第二节 基于生命周期的联盟演化分析

一 联盟演化影响因素

同其他演进过程一样，联盟作为由多单元构成的有机网络，演进过程也是在各种影响因素的作用下自然发生的。这些影响因素大致可以分为两类：一类是促使联盟内部企业进行集聚的向心力量；另一类是导致企业联盟退化甚至解体的离心力量。两种力量随联盟创建产生，并一直伴随联盟发展直至解体。两种力量对比的情况直接决定着联盟演化的性质和方向。本文将对这两种力量分别展开分析，以期更好地探究联盟演化发展的规律。

（1）向心力是联盟网络形成和发展的动力，表现为一种“集聚效应”，由对联盟外部企业的吸引力和对联盟内部企业的凝聚力两部分组成。其中，吸引力使联盟不断涌现新成员；凝聚力使联盟内企业间保持着密切的合作共生关系，使联盟得以存续和发展。显然，这种集聚效应是联盟得以产生的根本因素。那么又是什么因素带来集聚效应的呢？

第一，外部资源整合的需要。资源整合是企业对来源、结构、内容各不相同的资源进行再识别、再配置，创造出新生资源的过程。资源整合包括内部资源的整合和外部资源的整合两个层面，以往对于企业资源整合的关注多侧重于企业内部资源，然而，伴随知识经济与科学技术的发展，产品生命周期不断缩短，顾客需求不断提高，企业生存环境不断变化，企业要快速响应顾客需要、把握稍纵即逝的市场机遇，仅依赖自身资源是远远不够的，必须将自己的资源延伸到其他的企业，借助外部资源，提高企业柔性，从而在市场竞争中拥有一席之地。因此，外部资源的整合变得愈发关键。正是这种对外部资源整合的迫切需求，引导企业积极寻求并建立一种更紧密的企业间合作关系，也是企业联盟向心力的重要源泉。[127]

第二，降低经营成本的需要。现代经营环境下，尽管企业获取竞争优势的途径日趋多元化，但是降低成本始终是企业不懈追求的永恒目标。然而，低成本经营作为一种具有战略价值的经营手段，必须具有难以效仿性，才能够长久地持续。基于联盟的企业成本竞争优势来源于网络内企业在生产经营不同环节上相对优势的互补作用，通过长期紧密的合作降低相关业务成本，使成本优势得以持久且难以模仿。联盟为企业降低经营成本的途径主要有两个。一是实现规模经济降低成本。联盟为企业在不扩大自身规模之外，开辟了实现规模经济的新途径。企业借助联盟规模增加的整体效应，整合联盟内部企业在技术、信息和人才等诸多方面的资源，降低企业占有资源带来的高成本，并在联盟网络内部实现规模经济。[128]例如，使用联盟其他成员提供的专用产品以降低固定成本投入，从而专注于核心能力的培育与积累，变相提高劳动生产率；通过共同的产品、技术标准和规模采购等降低交易成本和采购成本；通过信息共享降低信息不对称带来的成本损失；等等。二是实现范围经济降低成本。企业在生产一种或有限品种的产品时，资源和核心能力无法被充分有效开发，而企业联盟网络联合体在生产更多品种的产品时，可以通过对多个企业剩余资源的共享利用，使投入成本在不同的产品中分摊，降低单位成本，产生范围经济。例如，借助资源和技术互补的联盟成员，进入新的生产领域，实现比自己单方面生产降低成本的效果；借助联盟网络更加灵活快速地响应客户多样化、定制化的要求等。

第三，技术创新能力的需要。企业对技术创新的内在需求是促使其加入联盟的重要因素。全球化的技术变革为企业市场竞争带来了更多不确定因素，暂时的竞争优势往往在速度神话中产生，又很快被侵蚀掉。因此，只有拥有持续性创新带来的竞争优势，才能获得长久的竞争力，这就对现代企业学习和创新能力提出了更高的要求。联盟作为企业实现创新的一种组织形式，能够以相对有效的运作方式使资源和能力组合、演化，为企业持续创新提供制度化的动力和机制。首先，联盟成员企业拥有的创新要素和创新能力在联盟内部良性互动，带来创新绩效的大幅提升，相对其他创新方式具有比较优势。其次，企业依赖联盟学习机制，在尽可能大的范围内进行相互学习，调动联盟内企业能力、资源等各方面的协同效应，创造更多超越式创新的机会。最后，联盟本身的动态柔性机制为企业持续创新创造了条件。联盟组织的松散性使其具有较强的灵活性，在保证企业创新决策独立有效的同时，最大程度地调动了其他成员企业的优势资源，使联盟企业的持续创新成为可能。

（2）离心力是联盟形成发展的阻力，表现为一种“扩散效应”，由联盟外向吸引力和联盟内企业间的排斥力两种力量组成。其中，外向吸引力是联盟外部出现更有利的发展、合作机会时产生的脱离联盟合作的意愿；排斥力是在联盟内部合作过程中，联盟内企业无法很好地沟通协调或其他原因导致的成员企业合作意愿降低的力量。导致这两种力量产生的因素有以下几个方面。

第一，市场环境变动的因素。企业在追求经济利益最大化的目标驱使下加入企业联盟，期望通过网络合作更好地抵御经营风险，提升竞争优势。但是，随着某些经营条件的变化，联盟以及企业个体将面临一些新的市场风险，联盟外部也可能产生一些更好的市场机会，在市场风险和市场机会的共同作用下，联盟向心力减弱，离心力增强。联盟发展中客观存在的离心力，在联盟内部竞争加剧或外部环境发生剧烈变化时，会以破坏联盟合作的形式表现出来。

第二，利益分配的因素。联盟中利益分配的原则一般是对企业风险承担和资源投入的补偿以及对其创造性活动的肯定。当联盟成员实际获取利益与其预期目标有差距时，就会对联盟的有效性产生怀疑，选择退出联盟，或者试图争夺联盟主导权，引导联盟向有利于自身利益的方向发展。而很多时候联盟成员会将企业自身问题带来的收益降低投射到联盟中去，认为是联盟分配不公导致的结果。企业个体的错判往往会给联盟的扩散效应加码，刺激合作关系中的不稳定因子。

第三，联盟内部竞争的因素。联盟成员基于共赢的目的聚集在一起，但是作为单独的经济利益体，当面对稀缺资源和有限机会时，竞争又成为必然的现象。尤其是面对一些可流动或者能够被共享但是容量有限的资源时，伴随网络规模的扩大，内部竞争性也会增强，这种状态无疑会增强离心力的作用。

第四，道德风险因素。联盟网络的道德风险也是伴随其始终的，主要表现为联盟成员的搭便车等机会主义行为，以及出于个体企业利益出卖联盟等。导致这种现象的原因有两个方面：一方面是企业在个体利益与联盟利益出现冲突时，追求个体利益最大化的本性；另一方面是联盟这种相对松散的组织，规范制度软化。道德风险会影响联盟构建的基础——信任机制，而内部信任的破坏，对联盟是致命的打击。

第五，技术锁定效应的负面影响。“锁定”本质上是动态演进过程中的一种“路径依赖”现象，在联盟发展初期，这种路径依赖有利于降低交易成本和搜索成本，是促成企业联合的重要向心力量。但是，当联盟网络发展到一定阶段的时候，锁定效应会带来一些结构性风险。具体表现为联盟内部广泛存在的技术关联性，造成一定程度的墨守成规，阻碍新技术的采用；联盟内部相对封闭、稳固的信息圈，降低了企业到联盟外部获取新信息的意愿等。锁定效应带来的风险积累到一定程度甚至会导致联盟的衰亡。

可见，向心力和离心力始终共同作用于联盟的发展，两种力量的对比关系决定着联盟演化的性质和方向，并使联盟网络呈现出不同的发展特点。本书通过分析两种力量在联盟全生命周期中的力量变化，并借鉴波特、任荣等学者对企业网络类组织生命周期的研究成果，将联盟生命周期分为结网期、发展期、稳定期、变革期四个阶段，提出不同阶段中联盟面临的主要危机，如图2-1所示。

在联盟结网期，联盟内企业数量比较少，离心力很弱，处于向心力积累的过程中。这个阶段联盟中处于主导地位的核心企业的作用比较关键，需要有很强的联盟领导力，联盟网络容易陷入领导危机，这时联盟网络演化就面临第一个临界分岔点，如果能够很快地克服领导危机，联盟则能够顺利发展，快速达到临界状态a点，进入发展期阶段。

在联盟发展期，联盟网络在a点面临两种发展路径，一种是联盟向心力使聚集效应放大，而离心力却有限，向心力大于离心力推动联盟演化方向沿着图中ab的方向发展，另一种是联盟发展中离心力急剧放大，成为推动联盟演化的主力，那么联盟将沿着ab’的方向发展，联盟也将最终夭折。这个阶段，联盟内成员企业会出现井喷式增长，如果没有健全的准入标准和选择机制，联盟很容易因大量进入新成员变得混乱，从而产生合作风险，甚至使联盟走向崩溃，因此，这个阶段联盟面临选择危机。如果能够顺利地克服选择危机，联盟将进入稳定期。

在稳定期，联盟已经具备一定规模，向心力在联盟中的释放达到极致，而离心力却越来越强烈。如果联盟内部两种力量势均力敌，处于一种基本均衡的状态（bc段轨迹），联盟将保持这一平衡状态平稳发展。在这个阶段，联盟成员数量达到峰值，大量合作企业间的沟通协调成为这个阶段联盟面临的最大的问题，处理不好联盟很容易陷入协调危机，进而加速退化，达到新的决策分岔点c。

经过分岔点c后联盟进入变革期。这时联盟的发展又将面临两种发展路径，一种是联盟持续创新，抓住发展机遇，拓展新的发展领域，为联盟向心力注入新的力量，联盟沿着cd的轨迹发展，另一种是联盟缺少创新的动力与机制，不能及时调整自身适应外界环境变化，联盟离心力进一步增强，联盟向退化的方向发展，甚至可能解体，沿着cd’的轨迹演化。这一阶段联盟离心力增强的根源在于经过稳定发展阶段的长期磨合，联盟成员企业在技术创新等方面已经形成固定的路径和模式，技术创新路径锁定后，联盟对市场的应对能力下降，当市场环境出现新的需求时，联盟反应反而迟钝了。联盟陷入创新危机，需要新的创新动力提升企业向心力，降低离心力。

二 联盟生命周期演化的阶段特征

本书上文分析了联盟演化过程，并将联盟生命周期分为结网期、发展期、稳定期、变革期四个阶段。企业联盟在不同的生命周期阶段，行为模式会通过不同特征表现出来，下面将从个体性、网络性、技术性、外部性和发展性五个方面阐述联盟生命周期不同阶段的特征。

（一）结网期

结网期是企业向联盟迈进的阶段。在各种外部条件和内部因素的作用下，少数企业萌生了组建联盟的意向，并围绕某个技术上或市场上有优势的企业结盟联合。这时联盟的效应还没有充分显现，大部分相关企业处于观望态度，他们会根据经济环境、市场、资源、技术等要素判断是否加入联盟。成功企业的示范效应会激发他们加入联盟，使联盟进入新的发展阶段。此阶段的联盟企业网络具备以下特征。

第一，联盟内个体企业。这个阶段联盟内企业数量有限，企业规模也相对较小，且合作程度不高、布局分散，企业和联盟业务收入都非常有限，生存能力较弱。

第二，联盟网络整体。企业联盟初期网络内部关系还处于磨合期，网络的密度、强度相对较小，网络结构零散，内部企业间联系单一，基本只与核心企业保持单向联系，相互间缺少横向联系，整个联盟处于弱联系阶段。同时，联盟内部专业化分工水平也很低，信任体系不成熟，企业间的联系主要以非正式的沟通为主。联盟企业间交易都是小规模交易，交易进行和完成的基础主要是口头承诺和企业良好的信誉，协作机制较差，没有形成联盟内部公认的标准和规则。

第三，联盟产品及技术。通常某个具有创新性的企业在技术上的某项进步，为企业本身及其相关联的企业提供了发展契机。技术上的控制力会使该企业发展为联盟中的核心企业，该企业利用技术上的优势锁定关联企业，并影响它们。但是由于创新和技术处于初级阶段，产品较单一，且市场占有率不高，尚未形成完整的产业链或价值链。[130]此时，联盟内部的创新效益低，联盟功能基本上是低级的生产组装功能，尚未形成成熟的创新机制，但核心企业对于关联企业的技术输入已经在联盟内形成一种注重技术的氛围。

第四，联盟外部联系。这一阶段联盟与外部联系有限，从外界（如政府等公共机构）得到的政策性支持也很少，主要是与联盟内的企业进行内部的交易。同时，这个阶段，企业进入或退出联盟的成本也比较低。

第五，联盟网络发展。这个阶段联盟表现出较好的成长性，外部企业和社会各种资源都逐渐向联盟网络聚集。

（二）发展期

这一阶段是联盟快速发展的阶段，在聚集效应的作用下联盟竞争力得到有效提升，联盟内部企业通过规模效应降低生产成本，提高了运营效率，联盟核心产品、终端产品的销售量大大提高，市场份额逐步增大，联盟内品牌逐渐成形。同时，在联盟发展效应的带动下，联盟将吸引更多的外部企业，政府机构、科研机构以及金融机构等外部组织也将为其提供更多的便利，促进联盟的快速扩张。[131]此阶段具备以下特征。

第一，联盟内个体企业。这一阶段联盟内企业的数量逐渐增多，企业规模逐渐扩大，企业间专业化分工更加细化，企业个体借助联盟实现优势互补，降低经营成本，进而带来生产率和竞争优势的提升。

第二，联盟网络整体。联盟的聚集效用逐渐凸显，联盟内企业互动与合作的频率明显增多，强度明显加强，逐渐形成了互助共生的关系，联盟内信任体系正在构建，初步形成一些联盟内部公认的标准和规则。这一阶段，联盟开始拥有自身的核心能力，其竞争力和生命力大大提高。[132]

第三，联盟产品及技术。该阶段在联盟的带动下，企业的技术创新要素得到最大程度的激发，技术创新能力得到大幅提升，联盟内企业产品逐渐成熟，日益形成品牌优势。

第四，联盟外部联系。联盟的区域或社会影响力逐渐增大，为联盟提供各种服务的外部机构也开始逐渐增多并聚集。联盟外围的亚网络体系逐渐形成，这将进一步推进联盟的发展。

第五，联盟网络发展。这个阶段联盟表现出很好的成长性，外部企业和社会各种资源都向联盟快速聚集。

（三）稳定期

联盟经过高速发展，逐渐形成了规模庞大的网络群落，联盟和联盟产品都具备相当高的知名度，产品占据相当大比重的市场份额，但市场增长变得缓慢并日趋保持稳定。[133]此阶段具备以下特征。

第一，联盟个体企业。联盟内企业数达到一个较大的量，出现了一些知名企业，专业化的分工使得联盟内企业的核心竞争力得到最大程度的发挥，联盟和企业个体的赢利能力都很强，在市场上具有很强的竞争力，同时，个体企业进入和退出联盟的成本很高。

第二，联盟网络整体。联盟内企业结构和比例合理，企业间交流频繁，形成信任体系，能够实现很好的协作，并且已经形成了内部的标准和规范体系，整个联盟处于最佳状态，拥有稳定的核心能力。

第三，联盟产品及技术。联盟的产品技术成熟，并逐渐形成品牌效应；同时，联盟内部形成了稳定的技术创新模式，拥有自己的大型研发中心。联盟内形成了规范的创新机制，创新成为企业联盟发展的动力，创新效益较高。

第四，联盟外部联系。联盟外部配套设施及相关机构日益完善，形成以联盟为中心的亚网络群。同时，企业联盟也逐渐形成了一定的文化、习俗、价值观等。

第五，联盟网络发展。这个阶段联盟网络的成长性呈现稳定的特点，外部企业和社会各种资源的聚集和流失呈现均衡状态，进入和流出基本可以相互抵消。

（四）变革期

市场环境变化、行业技术水平创新等外部因素或联盟长期发展带来的行政官僚化等内部因素使联盟逐渐丧失了创新活力，联盟的核心产业市场竞争力减弱，发展进入停滞阶段。这时如果联盟无法开启新一轮的变革创新，重新适应外部经营环境，积极解决联盟内部存在的问题，则联盟将走向解体，反之，如果联盟能够很好地处理这些问题，则联盟将进入新一轮的快速发展，形成新的核心能力。[134]

第一，联盟个体企业。这一阶段，联盟网络内部企业开始退出，新进企业极少进入；受长期发展的影响官僚气息加重，联盟管理成本急剧增加，企业间合作的灵活性降低，联盟网络的盈利能力下降，但个体企业退出网络的成本较高。

第二，联盟网络整体。这一阶段联盟网络对市场和技术反应的应变能力和反应程度逐渐降低，联盟内部企业联系强度和联系频率下降，资源、人才、资金等逐渐外流，联盟网络开始萎缩，竞争力减弱。

第三，联盟产品及技术。联盟长期以来形成的技术创新路径依赖，使联盟内部创新机制僵化，技术创新能力停滞，产品不能得到突破性进展，生产技术在同类产业的竞争中已不占优势。[135]

第四，联盟外部联系。伴随非预期、非连续环境变化，以及长期发展造成的内部管理僵化，联盟网络外部亚网络群体逐渐消失。在应对外部新变化上，联盟落后于竞争对手，社会形象、品牌声誉受到一定损害，部分没有积极改变同外部环境之间的问题的联盟网络，这时将会逐渐解散。

第五，联盟网络发展。这个阶段联盟网络成长性逐渐丧失，外部企业和社会各种资源流失严重，联盟网络整体呈现萎缩状态。