前言

每家企业都有自己的年度经营目标。年初设定经营目标时，大家都信心百倍；可到年底总结的时候，却经常发现目标并没有如期达成。在长期为国内成长型企业提供管理咨询和培训的过程中，我总结发现企业达成经营目标面临着以下六大项障碍。

方向不明：不清楚业绩增长点。

不同企业的业绩驱动力是不一样的。以锂电池公司为例。经营目标包含市场份额目标、主营收入目标、利润目标、资产周转率等。在运营过程中，企业不能把实现利润目标过多地寄希望于下游客户，因为客户支付的价格相对固定或者吸引力不明显。而如果过度依赖上游客户，公司命运就会相对被动。企业应该严把采购预算关，在无法改变电池售价的情况下，如果能使采购成本下降，也就等于取得了利润。

动力不足：寻找不到有效的激励机制。

以研发、生产与销售农用车辆的企业为例。该行业销售增长非常缓慢，业绩也相对惨淡，从业者纷纷抱怨行业萧条。其实，公司可以通过老客户来发现新商机，因为老客户有可能会买第二台车，也有可能推荐他的朋友购买。企业需要建立对售后服务人员的激励机制，激发员工的工作动力，提升员工的服务意识和能力。

权责不清：责、权、利、能没有一体化。

某企业的销售部长主管产品销售，公司对他除了考核销售增长外，还要考核产品的毛利润。但是对于哪些地方需要促销、哪些地方需要捆绑式促销并支付赠品等具体销售措施，销售部长并没有决策权；甚至对哪些地方不需要促销，他也没有否决权。公司责、权、利、能并没有一体化，使得这位销售部长即便再有能力，在实现业绩目标时也束手无策。

考核不准：工作任务无法量化导致考核结果无法链接薪酬及晋升。

有些企业采取定性的考核指标，可能会造成考核得81分和89分的员工工资是一样的。而实际上，这8分之差付出的努力却不一样。所以很多企业采取的考核方式，不但对绩效改善无济于事，反过来也许因为分配不公平伤了员工的心。我建议采取量化的考核方式，方便企业更科学化、规范化地管理，从而提升员工的工作积极性，提升运营质量。

方法不多：不是设定的目标太大，而是完成任务的方法太少。

某企业参考行业平均增长率，也按照三倍的方式来设定增长目标。但目标设定后，企业管理者并没有召开相关的经营会议，向相关部门传达完成经营目标的方法。年底时，不但经营目标没有达成，甚至还出现了较上年下滑的现象。

当企业设定目标的时候，应该结合企业情况，设定符合实际且可行的目标，并安排专门的时间来探讨目标达成的方法。如果用120%的方法来执行100%的任务，结果肯定更好，而用80%的方法去执行100%的任务的话，结果肯定会糟糕。

辅导不够：重考核，轻辅导，以致不能够解决管理上的问题。

企业在做绩效管理时，不仅要重视考核，更要重视改进。以某建筑工程企业为例，该企业对工程完成的进度、质量和成本控制都有严格的定量考核指标，可是后勤部门的考核却没有与完成的进度、质量和成本控制定量挂钩，仅是采取态度方面的考核，包含自评和领导评估两项。比如责任心的考核，员工自评19分，而领导的评估分是10分，领导也没有与员工沟通是哪里扣了分数及员工该如何改进。这样缺乏绩效面谈和绩效辅导环节的考核方式会让员工感到很沮丧，从而更消极地对待工作。

以上6个方面是企业在达成目标过程中通常存在的问题。本书本着“面对事实，解决问题”的理念，把解决企业管理问题的原理、方法和工具有机结合，借助案例讲述，为企业经营管理者提供可供参考的案例。