第八节 简单、再简单——破解心智容量有限的策略

我们的认知是有选择性的，同时，我们的记忆也是很善于选择的，我们生理上的限制决定我们不能处理无止境的刺激。这意味着在一个充满竞争的品类中，除非你的差异化是引人注目的，否则这种差异化可能是不够的。

心智的容量有限表现在我们对一个品类，能记忆的品牌数量非常有限，并且很难一心二用。不仅是记忆的容量有限，处理能力也有限。面对着容量和处理能力有限，又面临着信息爆炸的局面，作为营销人是特别痛苦的。

从语言的角度来说，语言并没有出现长足进步。举个例子，英语现在大概有50万个可用词汇，比莎士比亚时代多出五倍。即便是这样，一个普通的美国人只认识其中的两万，而电视新闻报道的词汇量限制在7000左右。其实，不论全世界任何语言，常人所使用的词汇量只有3000左右。

从信息保存的角度上而言，一个在记忆研究上的先锋人物发现，人们在24小时以内会忘掉80%他们学过的东西。

哈佛大学心理学博士米勒研究过，顾客心智容量有限，最多只能为每个品类留下七个品牌空间。

到了后来，“定位之父”特劳特进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这也就是定位理论中著名的“二元法则”。

其实现在的竞争状况是只有第一才能被记住，第二都很难了。

明白心智容量有限的心智规律后，B2B企业有几点须明确：第一，企业要做的是竞争导向，看清竞争对手在做什么；第二，企业要简化信息；第三，重复重复再重复，重复次数多了以后才能被顾客记住。

所有的一切意味着你的差异化策略必须尽可能地简单，尽可能容易看到，并且在所有媒体上重复不停地传播。营销人员必须持续“宣传差异化”。

 

【B2B品牌案例3: GE的数一数二战略】

 

GE本来就是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。也就是说，他给GE的定位是只能当冠军，再不济也要成为亚军，绝不当季军。为了实现“数一数二”战略，韦尔奇采取了两个步骤：一是按照“三圈”区别对待，二是大规模并购。区别对待是韦尔奇大力倡导的理念。每家公司，不论大小，都应该有自己的优势业务和拳头产品，对优势和非优势必须通过考评加以区分。“区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模”。

韦尔奇认为：“要做到这样，当然，你得对‘优势业务’有一个鲜明的定义。在GE,‘优势业务’意味着某项产业在市场上占据第一或者第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。”那么，GE的优势领域到底是什么？韦尔奇用一种近乎随意的方式来解释自己的意图。1983年1月，韦尔奇为了向妻子卡罗琳说清楚，即兴在杯子垫上画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。

别小看韦尔奇这种随手涂抹，他的创意，往往就涂抹在餐巾纸上。在韦尔奇眼里，不在这三大业务范围内的业务将要“一脚踢开”。那些“三圈”之外的业务，要么是处于行业边缘而经营业绩不好、要么是市场前景黯淡、要么对公司不具备战略价值。根据发展前景，1982年，韦尔奇首先将比不上别人的中央空调部门以1.35亿美元的价格出售给在空调市场上占领先地位的特灵公司（Trane）。

1984年，又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司（Broken Hill Proprietary）。

同时，1983年12月，韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司（RCA）。按韦尔奇的说法，并购RCA，可以获得很多好处。“我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有；我们有航天业务，RCA也有；我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大得多。”

根据市场饱和度，韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司（Black & Decker）。

根据企业战略和核心能力，1987年6月，GE与法国汤姆逊电子公司（Thomson）进行了业务交换。GE用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。当时汤姆逊经营医疗CT的CGR公司在行业中居第4～5位，而GE在这个行业中名列第一。但GE在法国没有优势。通过这次交易，扩大了GE在欧洲市场上的份额，而汤姆逊公司则拥有了GE的电视机制造业务。

1988年9月，GE又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。根据市场演变，GE把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。

经过“数一数二”战略，GE走上了前所未有的发展轨道。