2.3 分析点评

2.3.1 从OEM到ODM再到OBM的转型修炼

曾几何时，比亚迪不过是一家小小的电池生产商，如今却摇身一变为全球新能源车销量第一的知名汽车品牌，从OEM转型为OBM，晋升未来一代车企典范。梳理比亚迪的品牌发展史，大致可以分为三个阶段：电池与IT阶段、传统汽车阶段、电动车和新能源阶段。三个阶段节点分明、业务突出、战略明确、模式鲜明，每一次升级都是全方位突破性的跨越。

中国的制造业转型升级已经到了关键性的时刻，曾经依靠人口红利和规模效应取胜的OEM模式已经完全不能适应全球经济发展需要，中国迫切需要强大的自主品牌提升国际竞争力。但调结构、促升级、转型、改革，这些年虽然呼声越来越高，真正成功的却是凤毛麟角。面对残酷的市场竞争，倒闭潮、撤退潮、裁员潮、跑路潮纷沓而至，比亚迪何以顶住巨大的转型压力，破茧而出成为行业领跑者呢？市场机会、政策支持等外部环境的保障当然是促成转型成功的重要因素，但是最根本的原因仍然来自于它多年来强大内功的修炼，而最终形成无可取代的核心竞争力。

2.3.1.1 内功修炼之一：技术升级

对技术创新的坚持是比亚迪20多年不变的DNA，强大的研发实力帮助比亚迪一次次完成产品革命，实现跨越发展。从做电池代工开始，在科研出身的创始人王传福的带领下，技术团队快速学习和改进跨国公司的技术：在资金不足的情况下，他们改造国外的全自动生产线，独创“人+夹具=机器手”制造模式；在对质量和工艺精益求精的要求下，发明无尘厢式生产线和吸水药剂，创新氧化镉负极化学活化处理工艺；在汽车研发上，借鉴“日韩模式”，先模仿再研发，降低成本又节约时间；在新产品的革新上，毫不吝惜研发投入，不断提高技术标准，独创的BYD DM Ⅱ双擎双模技术、BYD双向逆变充放电技术、遥控驾驶技术等全球领先获多项大奖。这样的例子，不胜枚举。对技术的执着追求已经成为比亚迪人共同的标签，技术改变生活是他们的同一信念，“技术为王，创新为本”是比亚迪最核心的发展理念，也难怪“技术狂人”王传福说：“比亚迪技术的高度决定着企业的长度。”现如今，比亚迪已投入巨资成立中央研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，从硬件、软件以及测试等配备1.5万名高精尖的技术队伍，在新材料、汽车、新能源等多领域积累了丰富的自主开发经验；同时，凭借独特的垂直整合模式，比亚迪成功打造了具有国际水平的技术创新平台，在IT、汽车等多个领域不断推出领先世界的创新科技，成为行业中当之无愧的“技术实力派”。

过去，国内品牌无技术无工艺一直为世人诟病，如今，比亚迪用事实证明中国企业的技术实力丝毫不落后于人，并且他们的技术目标也是要做全球顶尖、世界一流。有这份勇气和决心，从造电池到造汽车再到造新能源智能汽车这样看似难如登天的跨越，能被比亚迪迅速实现也就不足为奇了，借用王传福的昔日豪言：汽车，不就是一堆钢铁，比亚迪什么都能造！

2.3.1.2 内功修炼之二：产品升级

有了强大的研发实力作为支撑，比亚迪一直在产品上推陈出新。在IT产业，依托垂直整合的经营模式，比亚迪将产品成本控制在同行的80%左右水平，开发周期也缩短到欧美企业的1/3, PMH技术、SBID技术等保持行业领先，形成了成本、效率和技术上的比较优势，产品不断丰富的同时，更具备产品设计、制造、测试、装配及售后等“一站式”服务能力。在汽车产业，无论是传统的燃油轿车还是创新科技的双模电动车及纯电动汽车，比亚迪在性能表现、设计创新、智能配套等方面都显著优于同类产品，并且持续更新换代，尤其是“王朝”系列车型表现抢眼，成为年轻一代的新宠。在新能源产业，比亚迪有“四大绿色梦想”，即通过太阳能电站、储能电站、电动车和轨道交通，推广新型清洁能源，助力可持续发展。截至2016年9月，比亚迪秦、唐、e5、e6、大巴等新能源车已减排二氧化碳约2.74亿千克，相当于种植树木约1511万棵。

前瞻的眼光和远大的梦想，是比亚迪不断创新产品的原因和动力。通过产品的持续升级，比亚迪始终引领着行业向前发展，也培养着人们更健康更环保的消费方式，产品的生命力也展示着比亚迪勇往直前的企业精神，助推企业的良性发展。

2.3.1.3 内功修炼之三：品牌升级

最开始，即使比亚迪以优质的产品供应给如诺基亚、三星等行业巨头们，也不过是一个优质代工商，无品牌可言。比亚迪显然不甘于此，它不断积累实力，积攒口碑，先是在国内崭露头角，获中国名牌产品、中国科技100强等称号。之后又凭借着过硬的技术、领先的产品出海，甚至有国家主席、总理亲自为其站台，一笔笔重量级的国际订单被收入囊中，闪亮的新能源汽车越来越多地出现在国外的街头，款款新品也是频频在国际展会上精彩亮相，并荣获中国专利金奖、扎耶德未来能源奖、自主汽车新能源突破奖和最佳环保技术奖等，品牌形象持续提升，如今已成为中国汽车行业的创新品牌代表。

品牌的提升一方面得益于技术和产品的实力，另一方面也来自于比亚迪品牌营销上的创新。首先在品牌视觉设计上，新品车型更换了LOGO，加入了中国元素，令人耳目一新。其次在品牌活动上，比亚迪也是创意无限，为庆祝比亚迪新能源车上海地区销量率先突破四万辆，当地比亚迪新能源车主展开最大规模的新能源汽车巡游，并成功挑战吉尼斯世界纪录；为拉升季末销量，借力电商购物节比亚迪倾情打造了“双12+诞旦”生态购车节。在品牌推广上，比亚迪还邀请联合国“和平大使”、奥斯卡奖得主莱昂纳多•迪卡普里奥代言比亚迪新能源汽车，同时运用多种新媒体广泛宣传比亚迪在新能源事业上的丰功伟绩。在品牌忠诚的培育上，比亚迪从一开始就培养了一批“迪粉”，他们既是比亚迪销量的重要贡献者，也是比亚迪公关的支持力量，甚至是比亚迪产品研发和改进的设计师、体验官等，可谓把忠诚用户用到了极致。这一系列品牌营销的创新，一步步提高了品牌的知名度、美誉度和忠诚度，推动比亚迪完成华丽的品牌升级。

技术、产品、品牌，比亚迪的这三项内功修炼，是它成功从OEM转型为OBM的关键，也是未来比亚迪持续突破的保证。

2.3.2 “互联网+”时代比亚迪的商业模式创新

互联网+时代的到来，各行各业的商业模式都被颠覆，“免费”“体验”“流量”“场景”“O2O”等新思维塑造着新的经济形态，也重构着经营的流程和逻辑，甚至打破了行业的边界，让一切互联互通，个体之战也演变为联盟作战，业态被整合，新的行业格局在快速形成，传统行业与互联网相互融合的程度持续加深。在这种背景下，不管是被迫转型，还是主动求变，积极拥抱互联网革新商业模式已经成为现代商业绕不过去的一个动作。比亚迪正是率先进行了这一动作，才在众多实力品牌中拔得头筹，脱颖而出。

2.3.2.1 创新一：双线布局，以旧带新，逐步聚焦

比亚迪很早就意识到了新能源将成为汽车行业发展的方向，早在2008年就开始布局电动汽车，这等眼光若不是王传福这样的科研实力派领军人也是不会有的。但是，作为新兴的产业，虽然有着巨大的潜力，但也因为消费者的认识和消费能力限制、技术和配套设施的不足、传统汽车产能待消耗等各方面原因，短期内市场并没有快速增长。即使行业巨头特斯拉，花了大量精力做消费者教育和市场攻坚，仍然只是在少数的超精英阶层以非常完备的展示车的姿态存活着，很难进入大众汽车市场。

比亚迪在新能源车上的商业模式就显得可圈可点。在中国新能源市场尚未进入爆发期时，比亚迪率先布局，但并不急着直接转型，而是双线并进，既保留精品的传统燃油车型，又积极研发新能源车，甚至同一款车型提供两种动力选择，这样一来，既能依靠成熟的市场获得稳定的现金流，又能自然形成新旧对比，间接向消费者传输新能源车优于燃油车的概念，在消费者观念转变的过程中顺势完成企业战略重心的转移。相比砸重金完全改头换面，这种潜移默化的方式既传承了过去的成绩，又瞄准了未来新的增长点，不急不躁地过了转型的弯道，驶向了更宽广的大道。

看向未来，低碳化、信息化和智能化将是日后汽车市场发展的三大趋势，汽车产品的发展方向自然而然也聚焦在了节能汽车、新能源汽车和智能汽车上。比亚迪已经牢牢抓住了新能源汽车这一核心优势，智能汽车则是平台化的大企业所需要主攻的方向，节能对新能源和智能的要求都很高。所以，目前来看，聚焦新能源绝对是比亚迪这样一家中型车企的明智之举，未来向上发展的空间也十分巨大，期待比亚迪以新能源为突破口持续做大做强。

2.3.2.2 创新二：抱团作战、技术合作、跨界联合

时代的洪流翻滚着前进，单枪匹马很容易被淹没，众人划桨开大船方能经得住惊涛骇浪。在经济寒冬时刻，抱团取暖的现象变得越来越普遍，跨界融合之举也屡见不鲜，昔日的对手也能成为同一联盟的战友，毕竟，生存才是硬道理。

比亚迪当然也是深谙此理，与奔驰合作成立公司共同研发电动汽车；与众合科技深度合作“无人驾驶”；与三星合作电动车零部件……都是大品牌、都是高科技、都是潜力行业，足以窥见比亚迪的野心，也能证明它在行业的突出地位。实际上，比亚迪从创业之初就走的是联盟模式，电池产业的壮大很大程度上就是依靠供应链垂直整合所带来的低成本高效率优势。现在，比亚迪更是密密织起了一张联盟网络，既纵向整合产业链，又横向整合同行，集中优势，合并火力，突破一个又一个技术难关，逐步筑高技术壁垒，奠定行业领导者地位，又共同推动新一轮科技革命。

除了在汽车行业建立联盟外，比亚迪还玩起了跨界联合。比如与ABB在并网储能、电力微网、太阳能与船舶应用四大领域展开合作；和腾讯视频在2015—2016NBA赛季期间展开全领域合作进行体育营销；进入轨道交通领域进一步扩大产业布局，等等。所以，现在已经不能简单地将比亚迪划归为一家车企，它的“7+4”战略布局已经深入到交通、能源、智能科技等多个领域。

如果发展真的有捷径，那么抱团绝对算是一条。协同创新、协同生产、协同营销是互联网时代商业模式的创新形式，也将是主流模式。基于共同用户的知识共享、资源共享、渠道共享，将大大减轻单个企业的负担，减少整个社会的资源损耗，形成1+1>2的整合效应，推动各行各业的可持续发展。

2.3.2.3 创新三：用户出发，方案制胜，体验升级

有人说互联网时代的消费者越来越懒了，也越来越傲娇了。确实是，足不出户快递到家，一键下单服务上门，价格不再是主要因素，品质、象征、格调、体验都是卖点。在供给过剩的情况下，用户的需求被极度关注，用户只会选择最让他们满意的，谁投其所好，谁就赢得市场。

比亚迪就十分重视用户需求。为满足大客户的严苛标准，做了大量研发投入，创始人王传福甚至亲自与大客户洽谈沟通合作细节；面对客户的特殊需求，比亚迪“因客制宜”，提供从方案设计到定制生产的一站式ODM服务；在汽车销售上也创新地提出“零元购车、零成本、零排放”模式，采用融资性租赁、经营性租赁和买方信贷等方式，为顾客提供多样化的购车方案；比亚迪还大胆尝试“反客为主”的粉丝创造模式，让粉丝直接参与产品的设计讨论、新品的测试体验甚至经营管理的活动中，把权利交给市场，交给顾客，真正打造大众需要的产品和品牌。

这些从用户出发的市场策略，极大程度地满足了客户差异化的需求，为客户创造方便、快捷、优质、新奇的购物体验，将用户满意转变为用户忠诚，为比亚迪建立口碑、快速拓展销量、赢得客户信赖均起到重要作用，并成功将企业塑造成新一代的产品解决方案提供商。

2.3.2.4 启示与建议：不忘初心，持续创新

值得注意的是，并不是所有的互联网模式都合适本企业的发展，也不是模式创新的点越多越好，多元化的商业模式更加不是指过度的产业多元化、产品多元化。商业模式创新的根本目的是构建差异化的竞争力，它必须围绕着核心竞争力进行叠加和拓展，也必须与企业的战略目标和定位相适配，与用户的需求挂钩，盲目跟风的求新求异并不一定能惊艳出场，反而有可能不伦不类。所谓适合自己的才是最好的，拥抱互联网并不是完全转变为一个互联网企业，保留住自己的根本特色，立足于企业发展的现状做有基础的创新、有市场的创新和有选择的创新才是正确的改革之路。否则，不仅新的投入没有回报，还会丢失掉好不容易打拼得到的市场。

从现在比亚迪取得的成果来看，它的这一系列模式上的创新现在无疑是成功的，它有保留也有革新，坚持技术为先，以技术换技术求合作，以传承为基础做新事业，以需求为中心设计模式，它的创新是有章法的，也是有方向的，所以才是有效果的。但这也只是个开始，并不是一劳永逸。双线战略能持续多久？要持续扩展哪些领域的合作伙伴？要怎样创造更多元更不易被复制的盈利模式？都是需要考虑的问题。在瞬息万变的市场上，没有永远受用的一套模式，只有持续创新的领先模式。守住创新这个基因，不断自我颠覆，才能不被颠覆。未来的比亚迪，还可以走得更远。