2.1 案例综述

2.1.1 比亚迪公司经营现状

2.1.1.1 公司概况

比亚迪创立于1995年，分别在香港联合交易所及深圳证券交易所上市。现有员工约22万人，总占地面积近1800万平方米，在全球建立了30个生产基地。

创始人王传福为安徽省芜湖市无为县人，1995年辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，就将比亚迪发展为中国第一、全球第二的充电电池制造商。2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁、比亚迪电子（国际）有限公司主席。2015年，入选“十三五”国家发展规划专家委员会委员。

目前，比亚迪主要从事以二次充电电池业务，手机、电脑零部件及组装业务为主的IT产业，以及包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车产业，并利用自身技术优势积极发展包括太阳能电站、储能电站、LED照明及电动叉车在内的其他新能源产品。

1）电池与IT产业

作为全球领先的二次充电电池制造商和业界领先的ODM和EMS（Electronic Manufacturing Services，电子制造服务）供应商，凭借独特的垂直整合模式，比亚迪为全球移动通讯终端客户提供包括产品设计、制造、测试、装配及售后等“一站式”服务。主要客户为苹果、三星、华为、HTC、联想、惠普、东芝等全球顶级企业。

比亚迪IT产品及业务主要包括充电电池、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、微电子产品、液晶显示屏模组、光电子产品、柔性电路板、充电器、连接器、不间断电源、直流电源、太阳能产品、手机装饰、手机ODM、手机测试、手机组装业务、笔记本电脑ODM、测试及制造组装业务等。

依托垂直整合平台，比亚迪可为客户将产品成本降低至一般EMS企业的80%左右，开发周期可缩短到欧美企业的1/3左右时间。坚持技术创新，比亚迪在IT及手机零部件方面拥有一系列行业领先的技术，如PMH技术、SBID技术等。比亚迪充分发挥成本、效率和技术优势，真正为客户持续带来有竞争力的产品和服务。

2）汽车产业

比亚迪自2003年进军汽车行业以来，以振兴我国的民族汽车产业为己任，坚持技术创新，已快速成长为中国最具创新力的汽车品牌。在整车制造、模具研发、车型开发等方面掌握大量核心技术。汽车产品包括各种燃油轿车、汽车模具、汽车零部件、双模电动车及纯电动汽车等。代表车型包括G6、S6、速锐、思锐等传统精品燃油汽车，以及领先全球的F3DM、“秦”“唐”双模电动车、e6纯电动车及K9纯电动大巴等。另与戴姆勒合作研发的高端电动车“腾势”也已推向市场。目前，比亚迪逐渐将战略重心转向新能源汽车。2014年4月，比亚迪用“542科技”重新定义汽车标准（0～100公里/小时加速时间5秒以内是性能标准，极速电四驱是操控的安全标准，百公里油耗小于2升是油耗标准），也为比亚迪后续的新能源车设定了性能目标。“技术•品质•责任”是比亚迪汽车品牌的DNA。坚持“普世科技”理念，走“精品战略”与“电子化战略”发展之路，大力发展科技节能与新能源汽车，矢志为全社会带来更节能环保、更安全、更便利、更享受的汽车生活的比亚迪汽车正在推动全球汽车行业的跨越式发展。

3）新能源产业

比亚迪致力于新能源事业，成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED照明、电动叉车等绿色产品。未来比亚迪将继续引领全球新能源变革，让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染等问题，让科技创新造福人类。

（1）电动车。环境和石油资源已经无法支撑传统汽车的高速发展，电动车成为汽车工业发展的新动力，电动车在个人交通和城市公共交通方面均具有广阔的发展前景。作为新能源汽车的领导者，比亚迪目前是世界上唯一同时掌握电池、电机、电控等电动车核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业。从2008年开始，比亚迪先后推出F3DM、K9、e6、“秦”“唐”以及与戴姆勒公司合作研发的豪华电动车“腾势”等新能源汽车产品，并且率先提出“公交电动化”战略——用电动车替代传统燃油车，同时有针对性地在金融模式方面进行了大胆创新。2012年，比亚迪携手国家开发银行推出“零元购车•零成本•零风险•零排放”的解决方案，加速了交通电动化的进程。目前，比亚迪的K9、e6、“秦”等电动车足迹已遍及全球。截至2014年12月底，比亚迪率先投入市场运营的纯电动大巴K9的单车最高里程超过22万公里，纯电动车e6单车最高里程超过60万公里，已超过普通私家车19年的行驶里程。除了在公共交通及私家车不断推出满足市场需要的新能源产品外，比亚迪还将在不久的将来推出服务于物流运输、公共事业领域各个系列的新能源汽车，实现在新能源领域全产品链、全市场覆盖。比亚迪已开创了中国力量领跑世界的壮举，并拔得市场头筹，为人类创造美好环保的城市生活迈出坚实一步，对发展低碳经济、构建环境友好型社会意义重大。

（2）储能电站。依托先进的铁电池技术，比亚迪电池储能电站有效解决了能源储存这一世界性难题！稳定太阳能、风力发电的输出功率，实现新能源电力轻松并网；安全，无污染，循环寿命长，不受地理条件限制。储能电站搭载比亚迪自主研发的“铁电池”，转换效率高达90%以上，比传统抽水蓄能效率提高20%。经济效益突出，需求巨大，应用前景广阔。随着全球的电能需求和新能源的国际重视与支持，比亚迪在现有的能源资源的基础上不断地发展。

（3）太阳能电站。太阳能发电技术确实对社会可持续发展有巨大推动作用，但昂贵的使用费用使人们望而却步。如何让人类真正用得起太阳能？比亚迪采用独特工艺研制的多晶硅，运用新的提炼方法、垂直整合的产业链，大幅度降低了太阳能应用成本，让太阳能发电获得与煤电相当的成本，加速了太阳能发电普及过程，真正让清洁能源走进千家万户，走入寻常百姓家，对新能源产业稳步发展具有深远且重大的意义。

（4）电动叉车。依托全球领先的铁电池技术，比亚迪生产出了全球首款以铁电池为动力的叉车。比亚迪电动叉车零排放、零污染，绿色环保。以其良好的操作性，卓越的安全性能以及人性化的外观设计，并配套“零成本•零元购车•零风险•零污染•零排放”的创新营销模式，实现制造商、投资商和消费者互惠互利的共赢局面，引领叉车行业的发展。

（5）LED照明。比亚迪垂直整合LED上、中、下游产业，自主设计研发高效节能、超长寿命、绿色环保的LED照明产品。应用自主研发的铁电池技术，比亚迪成为全球第一家推出离网太阳能铁电池LED路灯的企业，并且是国内首先推出独立LED前组合灯照明的企业。

2.1.1.2 经营状况

销量的持续攀升，品牌实力的进一步提升，各领域的全面突破，成就了比亚迪非凡的2016年，强化了其新能源汽车领军者的地位，也使比亚迪驶入高速发展的快车道。2016年度，比亚迪乘用车全年销量近50万台，其中新能源车销量约10万台，加上商用车，比亚迪新能源领域2016年全球总销量约11.4万台，同比增长约70%，居全球首位。

1）双线布局，问鼎全球

2016年，比亚迪坚持两条腿走路，沿袭传统燃油车与新能源汽车双线并行的战略。S7、“秦EV”、“元”燃油版、“宋”盖世版、第三代F3等多款车型上市升级，完成了轿车、SUV全覆盖的完善产品布局。作为新能源汽车引领者，比亚迪新能源市场霸主地位进一步稳固，其中新能源乘用车累计销量约10万台，蝉联全球新能源销售冠军，约占全国新能源车销量32%，雄踞插混市场60%以上的份额，纯电动车市场份额大约18%，以秦唐为代表的新能源车型，双雄合力布阵新能源家轿、SUV领域，“擎”起新能源车销量大旗，让绿色愿景更近一步。

在深耕新能源车市场的同时，燃油车的新品上市、改款升级，也有效地促进了销量的猛增。准确洞察市场需求，紧跟消费者的消费升级，使得燃油车型中SUV车型和自动挡车型表现十分抢眼：定位为“十万级自动挡五星安全SUV”的“宋”盖世版，上市后销量一路高歌猛进，连续4月销量过万，成为名副其实的2016年SUV黑马车型。此外，因“好看”“好开”“好玩”而成为年轻人首购优选的“元”，新增自动挡车型后更是增速迅猛，自动挡销量占比超过5成，取得辉煌成绩。

2）性价双优“王朝”辉煌

市场的认可基于过硬的产品力。2016年4月，比亚迪正式发布“王朝系列”汽车，以强劲动力、精良设计、极致安全以及汽车互联生态理念，为消费者带来“前所未驭”的用车体验：新能源车全面实现“542科技”要求，燃油车也在动力总成、车身安全、造车工艺上实现重大飞跃。随着产品布局的不断完善和产品竞争力逐步提升，比亚迪的品牌价值一路飙升，单车利润和赢利能力也在不断释放，主销车型持续走向高性能、高价值。其中，新能源车型中售价25万以上车型销量占比63%，取得了销量与品牌的双丰收。

强大的产品实力，让比亚迪与荣誉同行。“秦”“唐”多次以原装动力总成挑战严苛赛事，并斩获2016年CCPC中国量产车性能大赛冠军、2016年中国汽车拉力锦标赛SAE组冠军等众多荣誉。2017年更是取得开门红，在中国量产车性能大赛上，比亚迪“秦双模”与“秦EV300”表现卓越，继勇夺十项冠军、顺利完赛牙克石极寒性能挑战项目之后，实力再夺三金：“秦双模”获“动力性能金奖”, “秦EV300”摘得“操纵稳定性能金奖”与“卓越性能金奖”；比亚迪“宋”完成了燃油、双模、EV三线产品的全面布局，“宋DM”双模版和“宋EV300”一亮相便拿下“年度新能源车”“最受关注电动车”等大奖。燃油车的实力担当——“宋”盖世版更是拿奖拿到手软，实力斩获“年度人气SUV”“2016年度受欢迎自主SUV”等众多殊荣。此外继以58份的高分获得C-NCAP五星安全评价后，更是得到C-NCAP官方媒体《世界汽车》的认可，从22款获得C-NCAP 5星级评价的候选车型中脱颖而出，荣膺“2016年度安全车”，为荣誉蓄力加码。

各车型的实力助推，也让比亚迪成功跻身胡润品牌价值榜百强，雄踞汽车行业首位。同时入选《财富》杂志2016年度“最受赞赏的中国公司”、荣获中国唯一的“扎耶德未来能源奖”大型企业奖等众多殊荣。众多荣誉背后，不仅验证了比亚迪的品牌实力，更体现了国际专业组织、权威媒体与用户对比亚迪的高度认可与期待。

3）创新驱动走向世界

国内市场不断深化的同时，2016年比亚迪也在逐步扩大海外市场，成为真正的走向全球的品牌。继续打开美洲市场、纯电动双层大巴伦敦交付、K9首次登陆韩国……此外，比亚迪还受邀参加澜湄六国合作展，获各国总理们的齐点赞。如今，比亚迪搭载“中国芯”的新能源车开向世界舞台，新能源汽车的足迹，已遍布全球六大洲，50个不同的国家和地区，约240个不同的城市。

2016年10月13日，继IT、汽车、新能源之后，比亚迪“云轨”在深圳全球首发，以立体化交通模式解决城市拥堵与污染，进一步满足城市需求，助力我国实现从“车轮上的城市”向“轨道上的城市”转型升级。比亚迪也将以云轨开通为契机，打造一个千亿级的产业，填补轨道交通产业的空白，并全新构筑四大绿色梦想——太阳能、储能、电动车、轨道交通，点亮绿色未来。

“秉持绿色梦想，驭见崭新王朝。”延续2016年的成绩与荣誉，2017年比亚迪将继续完善产品布局、提升产品竞争力，不断开拓全新领域，深化全球市场。新年伊始，比亚迪领衔各大名企入选CCTV国家品牌计划，打响了2017年的第一枪。央视国家品牌计划入选企业及其产品必须居于行业领先地位，并获得消费者最广泛认同。比亚迪的入选验证了其新能源汽车引领者的地位。此外，联合国“和平大使”、奥斯卡奖得主莱昂纳多•迪卡普里奥作为代言人的加入，也将进一步促进比亚迪新能源汽车的发展和推广。

2.1.2 比亚迪公司发展历程

2.1.2.1 王传福的“电池”情缘

民营企业的发展史同时也是它掌舵人的事业传奇史。比亚迪成立之初的主营产品是镍镉电池，这要从创始人王传福与“电池”的不解情缘说起。1983年，王传福考入了中南矿冶学院冶金物理化学系（后更名为中南大学）,4年后，又以优异成绩考上中科院北京有色金属研究总院的研究生，并由此开始了改变他一生的电池研究。1990年，王传福硕士毕业后留在该院工作，由于工作努力和绝佳表现，2年后被破格提拔为研究室副主任。1993年，北京有色金属研究总院在深圳成立了比格电池有限公司，年仅27岁的王传福再次被破格任命为公司总经理。在比格电池有限公司的工作经历不仅给予了王传福一定的企业经营和电池生产经验，还让他发现了自己热爱的电池领域蕴藏的巨大商业机会——当时刚刚开始流行手机“大哥大”，每部2～3万元的高价并没有吓退消费人群，欲买者络绎不绝。王传福敏锐地意识到，手提电话的发展对充电电池的需求会与日俱增。创业的念头因此萌芽。1995年2月，王传福就辞职，怀揣借来的250万元，带着20多个员工，创立了比亚迪。

虽然市场前景广阔，但当时电池行业的竞争也不小，并且国内很多企业和创业者甚至不惜花大价钱引进号称“国际领先水平”的各色生产线。科研出身的王传福却始终坚持自主开发研制。与此同时，王传福在工艺、原料、质量控制等方面投入大量精力，他还直接介入供应商的材料开发环节，利用比亚迪强大的科研能力，共同制订降低成本的方案。例如，镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果进口国外性能较好的钴，成本极高。比亚迪与深圳某公司合作，明确国内外钴的品质差距，制定提高国产钴品质的详细办法。终于，使国产钴达到了国际品质要求，同时，较国外产品成本降低了40%。由于负极材料应用广泛，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。这成为比亚迪产品性价比优于同行的秘诀。

1995年下半年，王传福试着将比亚迪的新产品送给台湾最大的无绳电话制造商大霸试用，产品优秀的性能和低廉的价格引起了大霸的浓厚兴趣。当年底，大霸将给三洋的订单转给了王传福。就这样，王传福和他的比亚迪逐渐上了轨道。1997年，金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌。老牌日系电池厂商大多处于亏损边缘，比亚迪却凭借着其低成本的优势逆势而上，先后接到了飞利浦、松下、索尼，甚至通用的大额采购订单。这使得比亚迪从一个创业之初的小角色，成长为年销售额近1亿元的中型企业。王传福只用了3年时间，便抢占了镍镉电池全球近40%的市场份额，比亚迪成为镍镉电池市场当之无愧的老大。

在镍镉电池领域站稳脚跟之后，王传福紧接着开始突破第二个技术大关。他顶着国内同行的怀疑和嘲笑，开始研发蓄电池市场的核心技术产品——镍氢电池和锂电池。王传福投入了大量资金购买设备、网罗人才、建立中央研究部，并成立了比亚迪锂离子电池公司。也许正是凭借着他专业的眼光和巨大的决心，比亚迪不仅成功开发镍氢电池和锂电池，并且很快成为继三洋、索尼、松下之后的另一国际电池巨头。比亚迪的生产规模渐渐达到了日产镍镉电池150万只，锂离子电池30万只，镍氢电池30万只。2000年，成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，2002年，成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商，爱立信、京瓷、飞利浦、波导、TCL、康佳、伟易达、松下……陆续成为比亚迪的忠实客户。短短几年，比亚迪一跃成为全球第二大电池供应商，占据了全球市场份额的近15%。甚至有评论称，比亚迪正在取代日本电池企业的垄断地位，成为世界第一流的电池生产商。2002年7月31日，比亚迪在香港主板成功上市。

2.1.2.2 汽车，不就是“一堆钢铁”

比亚迪用了不到十年的时间，从镍电池到锂电池，令索尼、三洋等行业大佬不敢小窥。正当人们惊叹于比亚迪超常的发展速度时，王传福居然又挤进了竞争白热化的汽车业。2003年1月22日，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），这在当时普遍面临的“技术恐惧症”的中国企业中简直是个自大之举。但是王传福却说，“技术恐惧症”是给后来者营造的一种产业恐吓，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。王传福认为，汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”！这位“技术派”领军人物以拆解跨国公司的技术壁垒为己任，狂热追求技术创新，他蔑视现有的商业秩序和游戏规则，他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，他觉得技术专利都是“纸老虎”。

王传福的这种敢于挑战突破的精神也逐渐转变成了比亚迪的企业文化，他组织起一支能征善战的本土化技术研发队伍，将在电池、手机零部件领域积累的经验复制到汽车行业。“我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。比亚迪每个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”一位比亚迪的副总裁曾这样说过。

可是，汽车制造哪里真的这么简单！从电池生产到汽车模具，投资一条生产线要几千万元，没钱怎么办？自己造！王传福在这里再一次把科学管理的精髓发挥到极致。他把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序，二十名工程师顶一台机械手，有人把比亚迪的这种制造模式称为“半自动加人工”，也有人称“小米加步枪”。“比亚迪制造模式”不但大幅降低了成本，而且在产品制造的各个环节都可以融入技术和工艺的改进。“半自动化人工”的优势不断显现：它可靠又灵活，准确率并不比全自动化低，且避免了批量加工出错后的大规模召回。更为重要的是，这让比亚迪具备了强大的产业链“垂直整合能力”，只要客户提出要求，他们就能提供从方案设计到最终生产的一站式服务。

在日本、欧美，工业化意味着大机器制造，尽量减少人工。比亚迪却反其道而行之，用的恰恰是人海战术，或者叫“工程师制胜”。王传福出现在媒体前的形象常常是不着正装，而身穿比亚迪工作服，胸前口袋别着一支钢笔，就像一位刚从车间里走出来的工程师。在他看来，中国的工程师创造力是最棒的。他常说，你把人才仅仅看作劳动力，他就只能打工，而你把人才看作创造者，他就是设计师。王传福曾强调，用好中国的各种人才，让其淋漓尽致地发挥，才是“中国制造”的真正优势。

在大无畏的创新精神引领下，凭借着过硬的技术、大胆的创新和独特的制造模式，以及通过上下游垂直整合严格控制成本，比亚迪汽车的销量连续5年翻倍增长，逐步在10万元以下的汽车市场占据一席之地。比亚迪的F3更是在2009年8月～2010年5月的连续10个月保持了全国销量的总冠军。

2.1.2.3 股神巴菲特入股比亚迪

2008年的一则新闻，将王传福和他的比亚迪推上大众瞩目的焦点——“股神”巴菲特以战略投资者身份入股，以18亿港元认购比亚迪10%的股份。消息一出，整个资本市场为之癫狂。在2009年的巴菲特股东大会上，“股神”称王传福是真正的明星，巴菲特认为，王传福具备独特的管理运营能力，在他的治理下，比亚迪是个年轻而充满活力的创新型公司。

巴菲特的青睐使比亚迪的股价一路飙升，从入股时的8港元左右，上涨到2009年9月28日收盘价的61.85港币。亮丽的上升曲线让巴菲特赚得盆满钵满，也让王传福摘得了中国首富的桂冠——2009年9月29日，胡润研究院公布，王传福以财富人民币350亿元成为中国首富，其财富较上一年度增加290亿元，排名从2008年的103位上升到第1位。2012年，在福布斯中国富豪榜单上，王传福以76.9亿元排第77位。从白手起家，到建立起涉及电池制造、手机配套、汽车等领域的高端制造企业，“技术狂人”王传福带领着比亚迪迅速实现跨越式发展。

2.1.2.4 转型电动汽车制造商

很多人以为，比亚迪的转型是从2008年开始的。2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM在深圳正式上市。比亚迪第一款双模车F3DM上市时，赶到深圳的巴菲特亲手将一辆F3DM的钥匙交付给车主。所谓双模车，是指插电式混合动力车的并联结构，车辆可以在纯电动和混合动力两种模式之间切换，能充电也能加油。F3DM沿袭了热销车型F3的外形设计，算上国家和深圳政府的补贴，售价不到9万元。F3DM的上市意味着，比亚迪开始转型为新能源电动车制造商。

而实际上，从进军汽车行业之初，王传福就颇有远见地选择了一条“立足根基，面向未来”的细分市场之路，多年来慢慢调整企业战略规划，逐步缩减传统燃油车业务，将重心转向电动车。2003年3月，比亚迪成立了电动汽车研究部。2006年1月，又正式成立了电动汽车研究所，计划3年内投资10.2亿元，基于比亚迪汽车的现有基础和优势，建成电动汽车研发、测试中心和生产基地。他试图复制自己在手机电池领域的成功模式，来颠覆传统燃油车，并打造一个新能源汽车王朝。和制造电池模式一样，王传福的汽车生产线同样靠自主研发。根据公开信息显示，在引进上百台套世界领先的整车制造和检测设备基础上，比亚迪启用自主研发的汽车冲压设备360项，调试自主研发的汽车焊接设备825项，安装自主研发的汽车涂装设备656项，整合自主研发的汽车总装设备412项。在距今短短的十余年造车运动中，王传福领导的比亚迪，不仅开发出自主的动力总成技术，以及适用于电动汽车、混动汽车的双模技术、电四驱技术，而且在整车上，推出了20多款传统燃油车、新能源车，以及巴士等功能性的专业车款。

研发快速突破，新品也就接踵而至。很快，比亚迪继续推出纯电动车型e6，单次充电最长可行驶300公里。在补贴幅度最高可达12万的深圳市，e6售价20万元左右，和一辆中级燃油车的价格差不多。e6是比亚迪将电池技术发挥到最极致的产品，研究和制造电池出身的王传福对e6的电池技术格外自信——比亚迪的磷酸铁锂电池充电效率可以达到92%。e6在深圳出租车市场试运营了一年半之后，洛杉矶、伦敦、阿姆斯特丹等海外出租车的订单蜂拥而至。

然而，新能源汽车市场的培育需要时间，被传统燃油车垄断的汽车市场也需要时间来消化存量和转型升级。王传福认为，美国特斯拉在推广纯电动汽车和培育消费者习惯方面起到了极好的作用。“对公司来说，纯电动汽车技术不是问题，市场才是问题。要扩张新产能，投资4～5年时间就够了。”秉承着一贯的自信，王传福说，“家庭消费一旦启动，比亚迪分分钟就可以造出特斯拉。”“秦”的热销或许是对这句话最好的证明。2012年4月，比亚迪推出搭载DMⅡ代动力系统的混动“秦”之后，才开始螯刺汽车市场。2013年6月，王传福预计，当年汽车行业整体销量将增长8%，比亚迪自身的汽车销量增长将在10%～30%。关于新能源汽车，王传福特别提到，鼓励性销售政策推出后，效果相当明显，最有说服力的是，作为全球首个纯电动汽车出租车公司——鹏程电动开始盈利了，一季度盈利达500多万元，全年盈利预计在2000万元以上。到了2014年，比亚迪插电式混合动力车型“秦”前9个月的销量达到9500辆，在市场上呈现供不应求之势，加上每月200辆左右的纯电动车e6，比亚迪新能源汽车累计销售超过1万辆，较上年度翻了10倍。同时，售价200万元的比亚迪电动大巴K9在全球的订单达到了5000台。也就是说，2014年上半年，比亚迪的新能源汽车业务达到了100亿元的营收，占比达到10%。

自2014年以后，新能源车对比亚迪集团收入的贡献不断加大，在市场上也有如破竹之势，不仅在国内市场上遥遥领先其他中国自主品牌，在全球市场上也是冠领群雄。

2.1.2.5 低调的智能汽车进阶

“这款车上有Keyless智能钥匙系统、云服务、遥控驾驶、移动电站……”一家比亚迪4S店中，销售顾问如数家珍地向一位年轻的准车主介绍比亚迪最新上市的“元”的一系列科技配置，见客户的目光开始盯上中控台的8英寸大屏，这位销售马上掏出手机一边开始演示手机和CarPad的双向操作，将手机中全部功能投射到显示屏上玩起了车机互控，一边不忘着重推介这款Carpad车机融合多媒体：原来，CarPad中有与百度合作的车联网应用CarLife，支持安卓和iOS双平台，可实现手机映射功能；内置无线网卡，可通过Wi-fi或4G网络联网，转化为热点最多可支持6—7台设备同时连接，旅途中可上网办公、购物、下载APP，影音娱乐功能就更不在话下……据了解，早年“秦”这款电动汽车上市时，电子化程度已经接近70%。

一般人会惊艳于新闻中看到的谷歌、百度等无人驾驶汽车，无法意识到眼前的些高科技配置远不止我们看到的这么简单。早在几年前，时任比亚迪汽车工业有限公司汽车电子及零部件事业部总工程师罗如忠曾在公开场合一语道破：比亚迪的多媒体已经不仅仅是多媒体，它是整个车的一部电脑。“自动驾驶的难度在于底层零部件，车上的零部件要电子化，要实现线控，上面大脑才可以指挥。国内的自动驾驶虽然炒得很热，但重点在上面这一层，底层是空虚的。”如果要简单粗略地理解这一辆自动驾驶汽车，有人曾打过一个比方，也就是装一个或几个程序的距离。假如这个说法基本成立，对比亚迪而言，这一步很难吗？为什么迟迟不见呢？

横跨IT、汽车两大领域的比亚迪在很多人眼中向来比一般传统汽车企业多了个互联网基因，在智能科技和互联网思维方面也更具先天优势。其领导人王传福更被冠以“技术狂人”的称号。在电动化、智能化已成汽车技术大势所趋的今天，比亚迪电动汽车的成绩单已是有目共睹，在智能化方面，其汽车电子技术也有大量的积累、创新。但进入2016年这个目前公认的智能元年，除了惊鸿一瞥式的“比亚迪与百度深化合作研发无人驾驶技术”的一句话新闻，比亚迪显得格外低调。相对于互联网企业的“任性”，比亚迪从态度上展现出传统车企小心、严谨的一面。例如比亚迪有项自动遥控驾驶技术，储备了很多年才敢推出，罗如忠对此曾解释道：“这些东西没有全部推出是因为智能化必须做到万无一失，只要覆盖不到，少量的隐患都是有危险的，因此车企一直小心翼翼的。”而且，比亚迪对自动驾驶看似相对“保守”“递进”的态度在车企中也极具代表性，他们希望局部的技术积累可以发挥电脑的长处和传感器的长处来弥补人的短处，并不奢望自动驾驶能够完全取代人对汽车的驾驶。

事实上比亚迪对如何打造智能汽车生态环境和体系早有规划，步骤非常清晰：第一步，先把每一辆汽车都变成一个智能设备；第二步，这些智能设备之间能实现很好的沟通，因为“智能化是靠每个模块互相通信以后实现的，没有通信，就没有智能化”；第三步，能与所处的周边环境和其他种类的智能设备都实现良好的沟通。而比亚迪一直埋头做的正是前两步。至于第三步，比亚迪自己很清楚，这已远非一己之力可以达到了，因为“车与车、车与路的互联是才是真正的挑战，需要建立统一标准，只有高度标准化才可以形成全面应用，假如只是我们的车有，别人的车没有，跟我们自己的车互联是没有意义的”。而且，比亚迪董事局主席兼总裁王传福还有一个更有预见性的判断：未来无人驾驶可能最早在一些特殊领域，比如出租车、公交上实现，可以节省人工成本。其将来进一步发展的障碍一定不是在技术上，而是在法律道德层面。

虽然行事低调，但事情本身却不低调。资料显示，早在2013年初，比亚迪曾和北理工签订了合作协议，联合研制出了线控自动驾驶实验汽车。这辆测试车在速锐的基础上进行开发，并在同年的全国无人驾驶车比赛里得了第一名。时隔一年，来自国际的合作力量——新加坡科技研究局通讯研究院（I2R）也加入其中。据了解，这是该国最大的信息通信技术研究机构，专门从事情报系统、通信系统、媒介组织等研究。从合作协议来看，双方将联合建立实验室，在智能驾驶领域的合作不可谓不深：涉及联合研发车辆的自动驾驶技术，如利用电子线控系统实现对车辆的刹车、转向以及对其他汽车系统的操控；根据实时车况、路况等对无人驾驶电动车队进行智能化的监测和管理，发展无人驾驶汽车管理系统。比亚迪甚至为此向其提供百辆电动出租车，供其基于此开发无人驾驶技术。

虽然百度在车联网领域与比亚迪早有合作，比如CarLife, MyCar私有云服务等。但到2015年年底，一个百度颁发给王传福的“百度自动驾驶顾问”证书引起了人们更多的猜想，2016年年初，王传福在媒体的追问下终于表示，正与百度合作研发无人驾驶技术。一直在进行这一技术研究的比亚迪非常需要精密的地图数据作为支撑，同时还需要微型传感器感应周边环境、利用激光测距仪计算出安全距离等。百度在这方面优势恰好可以补上短板。这一重磅消息虽然吸人眼球，却非比亚迪眼下的工作重点，关于无人驾驶，比亚迪也没有再透露明确的商业计划时间表。在王传福看来，通过智能控制减少车祸，将现有的行车安全率提升十倍才是比亚迪当下发展的重中之重。

时至今日，当媒体甚至全社会都开始鼓吹战无不胜的“互联网思维”时，王传福却对互联网引发的一蹴而就的革命报以怀疑态度，他相信传统技术带来的渐进式改革，每一个阶段的技术突破都驱使着比亚迪的战略推进。也因此，虽然比亚迪从单纯的垂直整合，已渐渐放开到同其他车企合作，比如2010年5月27日，比亚迪股份有限公司与戴姆勒股份公司签署合同，在中国成立深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司。不过在王传福眼里，这只是技术换技术的方法，合资品牌那条技术换市场的路，比亚迪坚决不会走。

2.1.2.6 全球领先的新能源霸主

对于王传福来说，造汽车似乎不仅仅是一份事业，更是一个民族大业。“中国想成为科技大国，如果没有自己的民族汽车工业，是名不副实的。作为中国民族汽车制造业的一员，如果不能在这个领域内改变目前落后的民族汽车工业现状，我们将羞愧难当。”他还说过，在世界汽车业竞争中，中国企业在传统燃油车领域，即使投入再多的财力、物力、智力，也无法和世界优秀的汽车品牌竞争，而唯有在新能源汽车领域，在这些汽车大牌还没有彻底转型新能源汽车之前，以比亚迪为代表的中国企业制造企业，有希望胜出。

事实上比亚迪也确实做到了这一点。全球电动汽车销量排行榜2015年度榜单显示，中国新能源汽车品牌比亚迪蝉联销量冠军，以12月单月销量10925辆和全年61722辆的成绩大幅领先特斯拉、日产等国际品牌，获得国际行业和市场的肯定。自2015年5月开始，比亚迪的单月销量就横扫美、日、德等汽车企业，连续8个月登上全球电动汽车销量排行榜首位。作为新能源车的引领者，比亚迪旗下的新能源车呈现出全市场覆盖态势，多元战略布局初见成效，比亚迪新能源公共大巴和e6出租车已然行驶在华盛顿、伦敦、京都、吉隆坡、雷克雅未克、伊斯坦布尔、班加罗尔、特拉维夫、萨尔兹堡、华沙、鹿特丹、布鲁塞尔、埃德蒙顿等全球44个城市的街头，正以全面、全能、全领域的发展，在全世界范围内投放和运营，实现新能源公交汽车的全球化发展。比亚迪新能源车在这些地区的示范及商业化运营成功地让这些汽车强国都为中国品牌开启了绿灯。与此同时，比亚迪还获得了“联合国能源特别奖”“扎耶德未来能源奖”等多项重量级奖项。

在海外市场，比亚迪已经耕耘多年。从1999年比亚迪在欧洲荷兰鹿特丹成立欧洲总部开始，比亚迪用了不到20年时间让中国制造的纯电动大巴和出租车开上全球街头。在欧洲地区，2013年1月，比亚迪纯电动大巴正式获得欧盟WVTA认证，即欧洲整车认证，拿到进入欧盟国家的“入场券”和无限制自由销售权；在北美地区，2013年8月，比亚迪电动大巴K9获得美国加州销售许可，并通过宾夕法尼亚州Altoona大巴研究测试中心的检测，同时获得美国联邦交通管理局的TVM资质。2015年4月，比亚迪斩获加州60台电动巴士订单，这是美国最大的电动巴士订单纪录，同时也是比亚迪迄今为止在国际市场最大一笔电动巴士订单。

在2015年7月于英国伦敦举行的首届清洁大巴峰会（Clean Bus Summit）上，在国家主席习近平的见证下，比亚迪生产的红色全球首台双层纯电动大巴在伦敦进行它的全球“首秀”。伦敦市长鲍里斯•约翰逊宣布：由中国比亚迪设计和制造的世界首台零排放双层纯电动大巴，于10月份在伦敦16号线路投入运营服务。未来，更多比亚迪生产的纯电动大巴将和目前已运营的比亚迪伦敦纯电动出租车车队一样奔跑在伦敦街头。虽然比亚迪的纯电动大巴已经在欧洲近50个城市运行，但进入伦敦并签下欧洲最大的一笔电动大巴订单，对于比亚迪意义非凡。比亚迪欧洲分公司总经理何一鹏表示：“很荣幸伦敦选择了我们作为新纯电动双层大巴全球首发的合作伙伴。正如市长所说，这是真正的挑战世界的尖端技术。比亚迪目前是世界上最大的零排放纯电动大巴制造商，我们渴望尽快推广这些产品。”此次投入伦敦运营的纯电动大巴将由比亚迪同英国最大的客车生产商亚历山大丹尼斯有限公司（下称“ADL”）联姻生产，比亚迪提供电池与底盘，ADL制造车身，比亚迪的底盘、所有的电动动力系统及车身将在ADL的苏格兰福尔柯克工厂进行组装。比亚迪表示，比亚迪电动大巴有着世界领先的续航里程，充满一次电就可完成大多数公交线路的全天运营。此外，基于油电差价，其运营成本要远远低于传统柴油大巴。

目前，比亚迪已成功打入美国、日本、德国、瑞士等全球多个高端市场，主要客户包括中国国家电网、美国杜克能源、美国雪佛龙等。在全球化布局进程上，比亚迪可谓速度与质量兼备，为汽车产业的“中国创造”实现“弯道超车”，向世界展示了中国创造的华丽转身。

作为一家中国企业，能够赢得海外市场青睐的关键在于过硬的技术，而比亚迪正是凭着执拗式疯狂的技术创新才成为今天全球无法忽视的新能源汽车生产商。熟悉比亚迪的人都知道，比亚迪进军汽车业的目标就是做电动车。2006年，比亚迪首款量产车型F3上市，一上市便被追捧，销量很快突破100万辆。2008年，比亚迪首先推出其油电混合的双模电动汽车F3DM。2010年，比亚迪又在深圳以纯电动车e6开始逐步推出包括出租车和公交大巴在内的电动城市交通方案。据了解，比亚迪在第一款电动车上市前的七八年就已经开始新能源车的研究，今天，比亚迪因为这种坚持而自主研发掌握了双擎双模、三擎四驱双模的核心技术，包括电池及电池管理系统；电机动力总成；电控；ECU发动机电子控制单元等全部是自主研发而成。在比亚迪位于深圳市的坪山工厂，花费超过10亿元建立的比亚迪汽车实验室不仅包括对传统车身的碰撞等测试外，还包括对电磁辐射等指标的针对新能源车的专门测试，一位曾来这里参观的中科院专家说，“你们的设备好多比我们的还先进”。多年坚持的全产业链布局终于在新能源消费市场逐步打开时让比亚迪在全球获得了先行者的优势。

对比亚迪来说，全球化布局从来不是纸上谈兵，作为世界上唯一同时掌握整车和电池、电机、电控以及充电设施等核心技术的新能源车车企，比亚迪有着先天优势，而从一开始进入汽车产业，比亚迪即以前瞻性视野率先展开新能源车的研发及海内外推广。不同于大多数中国企业将国际化战略瞄准全球低端市场，比亚迪则敢于挑战欧美地区传统汽车强国。凭借过硬的新能源汽车研发实力，比亚迪的全球化步伐走得相当自信。在国家发布的《中国制造2025》发展战略的指引下，新能源汽车产业的战略目标和全球化进程已经有了明确规划。政府强有力的支持加上世界领先的核心科技链，比亚迪将带着新能源汽车梦，让全球越来越多的国家与地区认识“中国创造”。

2.1.3 系统管理学全解比亚迪

汽车行业及车企当下的挑战，绝非单一的问题，而是一个外部系统性叠加内部系统性的复杂问题。外部系统问题包括：传统能源危机、新能源革命逼近、政策风向改变、新技术的颠覆与取代、商业模式的改变、资本动向的变迁、消费者变化等等；内部系统性问题则包括：是顽守燃油车战略，还是变道为新能源车的战略选择？是坚持微创新，还是加速进行产品迭代？是坚持技术购买，还是投入自主研发？是扩大供应链长度，还是控制或者自主解决零配件生产？是坚持原有经销商模式和传统营销模式，还是采取新型互联网+营销模式？这些问题不得不让汽车行业的所有人思考：近150年以来，以燃油为能源的全球汽车发展模式，是否现在真到了不得不向新能源汽车发展模式转型的生死时刻？

为探索中国乃至全球汽车行业和企业的下一步，近期的比亚迪一定是关注的焦点。它似乎完美地完成了零部件商到传统燃油车厂再到新能源车企的跨越，可谓走在了汽车行业转型升级大队的前列。那么，比亚迪的发展模式，是否真正建立了一个新汽车产业可持续发展的现实模型？我们不妨通过对比亚迪内外系统的深刻剖析，来看看比亚迪的发展模式，到底哪些是对的，哪些是存在问题的，哪些值得被学习和推广，哪些又应该尽量避免。依据此，后续企业大可“站在巨人的肩膀上”对其模式进行优化和再创造，以此引领汽车行业的可持续发展。

以比亚迪为中心，我们可以勾勒出一张包含外部环境和内部结构的系统图。外部环境包括政策环境、市场环境、顾客关系等；内部结构则包括公司战略布局、员工关系等。要提醒的是，内外系统并非单一循环，外部系统中的一个支点可能就影响到内部多个支点，甚至影响全局，因此，对于比亚迪，我们将结合内外系统进行全解。

2.1.3.1 政策环境：依赖补贴

先从外部的“政策环境”来看，它会进一步影响到公司内部的盈利状态。我国在“十二五”期间出台了许多扶持和促进小排量汽车发展的政策和法规。在2012年发布的《节能与新能源汽车产业发展规划（2012—2020）年》里，国家更进一步加大了发展新能源汽车的决心。在规划中，不仅制定了提供专项资金支持新能源发展、减税等政策，还为我国新能源汽车制定了发展目标。在规划里提到，到2020年，我国的新能源汽车产业化和市场规模达到世界第一，新能源汽车保有量达到500万辆。

就比亚迪而言，对其明确的“政策影响”主要集中于两点：一是新会计准则；二是国家乃至地方，尤其是上海的新能源补贴政策。首先，按照新会计准则，研究阶段的支出于发生时计入当期损益，开发阶段支出只有在项目基本符合无形资产条件，又具备自身使用或变现出售可能性的情况下，进行资本化，而无法区分研究阶段支出和开发阶段支出的，将发生的研发投入全部计入当期损益。新的会计准则实际是鼓励企业创新。如按老版财务制度，开发支出和研发费用是一回事，并按照权责发生制，全部计入费用，也就是直接冲减利润，这样再看比亚迪公司的财务报表，公司在研发上的大量投入将使公司由盈转亏，但新的会计准则下，公司通过合理的账务处理，则表现为盈利。因此，比亚迪的账面盈利，实际得益于新的会计准则。其次国家和地方性对新能源汽车的补贴政策在前两年对比亚迪的支持非常大。以“秦”系列为例，根据财报，2015年上半年，比亚迪的营业外收入中，来自政府补贴金额达到3.29亿元，占归属母公司所有者的净利润的比例高达70%。其中的1.25亿元政府补贴直接针对“秦”项目，占总补贴金额的比例高达38%。资料显示，“秦”系列车型的80%销量集中在上海地区。根据政策，上海地区市民购买新能源车同时享有每辆3.325万元的国家补贴和3万元的地方补贴，以及1.2万元的购置税减免，也就是说，靠财政补贴，每辆“秦”系列新能源汽车就能降低购买者7.525万元成本。另外，更重要的是，在上海还有一项更开放的减免政策，就是可以免费上牌。要知道，一张上海车牌的价格大约8万元以上，上海本地购车者如果拍不到号，就只能交给“黄牛”代拍，这还要多出1～2万元不等，也就是说，上海车牌实际到手的价格可能在10万元左右，而且还未必能够拍到。因此对于“秦”的上海本地购买者来说，其支付成本至少可以节省15～18万元。

在如此利好的背景之下，大大刺激了比亚迪“秦”系列在上海本地的销售量化。未来一旦政策收窄，其新能源车业务将受到巨大冲击。新能源汽车的补贴政策已经在逐年退坡。2016年，电动车和插入式（含增程式）混动汽车补贴额为每辆2.5万元至5.5万元，对比2015年的标准，补贴金额分别下降了6500元和1500元，而2017—2018年和2019—2020年，补助标准还会在原基础上可能分别下调20%～40%。不过，在这轮新能源的竞争排名上，在同等政策下，比亚迪的“秦”系列能在上汽所在的势力范围——上海市场，远超后者重磅打造的“荣威550 PLUG-IN”，说明比亚迪深得人心，要知道，上海本地的消费者一向是本土汽车品牌的冷漠者，而有着源自英伦血缘的荣威，居然在上海败给比亚迪“秦”，年轻的比亚迪给上汽上了一堂怎么做新能源汽车的课。实际上，究竟买比亚迪“秦”还是“荣威550 PLUG-IN”，在上海是一个很纠结的问题，那么为什么上海消费者最后是大量购买了“秦”？在“秦”对“荣威550 PLUG-IN”的对比，证明了“秦”的价值：百公里加速上，为5.9秒对10.5秒；百公里油耗上，为1.6升对2.3升；纯电续航上，为70公里对58公里；价格上（补贴前），为20.98万对25万，电芯更换上，为终身免费对收费。因此，如同早期家电下乡一样，在同样享受这轮新能源汽车的补贴政策护航下，汽车公司在市场上究竟能不能取得成绩，关键还是靠产品说话。现在，通过“秦”，比亚迪终于“攻陷”了此前最难啃下的上海市场，这为其后继的“唐”“宋”“元”“商”等产品，铺开了中国汽车市场最大的一条快速通路。

2.1.3.2 市场环境：领跑同行

近年来经济发展速度放缓，我国也正在积极进行供给侧改革。我国正在主动调整产业结构，大力发展绿色经济，促进我国经济和社会的可持续发展。同时，加大加快发展第三产业，扩大内需，促进国内居民消费水平的逐步提高。在我国未来经济保持较快平稳增长和居民消费水平逐步提高的基础上，汽车消费尤其是国家产业扶持的新能源汽车的消费具有较好的前景。并且近些年来，大家对新能源汽车越来越青睐。新能源汽车对能源的需求要远低于传统汽车，客观上起到了保护环境和节约资源的效果，其使用成本花费较低。基于此，许多地方政府和个人已经加入了新能源汽车购买的队伍，公交车、出租车及私人轿车中新能源汽车的比例也越来越高了。因此，新能源车行业的市场前景是十分广阔的。

那么，比亚迪在新能源车行业中是什么地位呢？仔细分析比亚迪2014—2015年的财报可知，比亚迪的新能源汽车对集团收入贡献正在加速。在行业竞争中，国内新能源车市场上，2015年上半年行业前10名瓜分了60%以上的市场。前三甲分别是比亚迪“秦”（16477辆）、北汽E系（5803辆）、众泰知豆E20（4913辆）其后分别是众泰云100（4347辆）、荣威550（3321辆）、QQ电动（3208辆）、比亚迪e6（2900辆）、和悦iEV（2591辆）、康迪熊猫（2547辆）、奇瑞eQ（2129辆）等。如果不算上自产的e6，仅靠“秦”，比亚迪就领先第二名北汽2.8倍多的身位。再看国际新能源车市场。比亚迪旗下全系新能源汽车在全球的市场份额，从2014年底的全球排名第7，到2015年上半年结束，已迅速升到第3位，并在6月的单月，以5037辆销量超越特斯拉、日产，首次排名全球第一。此后的7月、8月，比亚迪又连续夺得全球冠军地位。这是中国人自主汽车品牌第一次站在了世界汽车业的巅峰。比亚迪官方称：“比亚迪掌握了新能源汽车核心技术链，是目前全球唯一一家掌握了新能源汽车电池、电机、电控以及充电配套、整车制造等核心技术的企业。

目前，通过对动力和电子技术的革新，比亚迪的新能源汽车已达到“542（百公里加速5秒以内，全面搭载全时电四驱，百公里油耗2L以内）”性能指标。此外与老牌车企相比，比亚迪在发展新能源车方面包袱小、发展快。而根据比亚迪财报上的解释为四项竞争力：第一，技术方面，公司拥有全球领先的电池、电机、电控等核心技术，公司不仅在新能源车领域开发出全球领先的双模技术、双向逆变技术等新一代双模电动汽车，而且在传统汽车方面，公司在动力总成领域自行研发出了TID技术（涡轮增压直喷发动机+双离合变速器）；第二，品质方面，集团全车系新车质量调研（IQS）数据指标处于业内领先水平；第三，成本方面，集团采用高度垂直整合的经营模式，通过实现对上游原材料成本的控制和各工序的协同效应，最大限度地降低了生产成本并提高效率；第四，管理方面，集团采用扁平化的管理架构，有效提升了管理效率和执行能力。

2.1.3.3 战略布局：平行战略

比亚迪希望通过做“新能源电动车的领导者”来完成“打造民族的世界级汽车品牌”，尽管目前已经初显峥嵘，但离终极梦想还很长，尤其是公司的可持续经营问题。王传福多年来实际是两条战略并行：一边研发新能源汽车的技术和产品，一边还在研发和向市场推售其传统燃油车型。其出发点就是，在市场、社会、消费者还没有完全接受新能源车的前提下，公司需要传统燃油车这一现金奶牛来供应其在新能源车上所需的资金。可是现在比亚迪却遇到两难问题：第一、传统燃油车市场从2014年开始逐月滑坡，市场哀鸿，并直接冲击比亚迪的燃油车业务；第二、比亚迪新能源突然被市场受宠之后，产能却远远跟不上，2015年上半年，比亚迪“秦”在占其80%销售份额的上海地区，一度出现脱销，而其另一款新车“唐”更是产能严重不足。因此，比亚迪现在需要在衡量短期利益和长期利益中，做出平衡。这一战略充分体现在比亚迪的SUV“宋”这款汽车上：一样的款型，有燃油和混动的两个版本。

燃油车到底能不能像过去一样，给自己新能源汽车的研发带来强大的现金反哺，即使王传福本人，也无法确定。但有一个方向是明确的：纯电动车要完全颠覆燃油车，还需要大约20年的过渡时期，在20年中，需要介于油、电混动汽车来进行转接。按照王传福的思路，比亚迪在未来的20年中，将集中更多精力于混动车的技术和新车研发。现在，以“秦”为代表的混动车在市场上热销，并取得国内新能源车的头把交椅，说明混动车得到消费者的接受，这也意味着，在未来一段时期内，混动新车是一个新的主要战场，而且一旦加速发展，就能补上比亚迪燃油车发展缓慢留下的身后空白。

2.1.3.4 顾客关系：粉丝模式

比亚迪的用户，和小米雷军的粉丝一样，他们中的绝大多数是比亚迪的死忠“迪粉”。“迪粉”这个词最初出现在网络上，是由一批比亚迪汽车的用户自然发起，他们组建了属于自己的QQ群，一起沟通和分享驾驶体会，随着自媒体时代的到来，他们又在微博，微信等社交群里不断活跃。随着人数的增加，他们的影响力越来越大。到了2013年9月，比亚迪召开技术发布会，特别邀请了10多个核心“迪粉”到现场，由此“迪粉”正式被比亚迪官方接纳。此后，在比亚迪内部还设立专门部门，以及开通了一个APP“迪粉汇”，专门用来对接“迪粉”。

王传福对于“迪粉”相当重视，而且不止一次在内部会议上重申，发展和管理好“迪粉”是比亚迪的长期战略。“一个能让飞船上天的民族，怎能没有民族汽车技术狂？”一位“迪粉”代表的话在迪粉大会上把王传福感动得潸然泪下，“迪粉”们还集体送给王传福一份集合“迪粉”集体智慧的改进建议书。“迪粉”们表现出的统一行为特征包括：技术控、互联网活跃分子、看好比亚迪的前景，很多人持有比亚迪股票。凡是对那些“黑”比亚迪的网络言论，“迪粉”们会在第一时间通过QQ群里讨论并回应，当然，也有个别人会和比亚迪的管理层直接对话。如果有了比亚迪汽车的负面消息，他们多半会早于比亚迪的人先知道，并提醒比亚迪的人赶紧去处理，不管是半夜还是周末。由于可以和比亚迪“高层”直接沟通，“迪粉”们不仅在网络上积极维护比亚迪的口碑，也会把自己对比亚迪的不满直接捅上去。他们也会“骂”比亚迪，不过是针对比亚迪的管理层，是提出建设意见的那种“恨铁不成钢”。

相比其他汽车厂家，比亚迪很具有互联网精神。尽管开设了APP“迪粉汇”，但比亚迪自己不求控制这群“迪粉”们，反而是“迪粉”们经常向管理层提出各种批评和改进意见。当然，尤为重要的是，每当比亚迪推出新款汽车的前后，这些“迪粉”们会自发通过QQ、微信、论坛、社区及其他相关社交媒体渠道商，点赞或写出源源不断的体验文章，这使得比亚迪在互联网环境中的舆情得分很高，也直接带动比亚迪的口碑销售。

2.1.3.5 员工关系：股权激励

正是由于在混动车需求加速，而自己产能跟不上，同时又受市场因素，传统燃油车市场缺乏强劲动力之下，使得比亚迪一方面亟须最大程度地激发团队潜力，另一面迫切需要一笔更大的发展资金。对上市公司而言，激发团队潜力方面，较通行和简单有效的方案就是股权激励。但是，在比亚迪2015年推出针对员工的股权激励前后，却遇到了来自外部资本市场的干扰，王传福从减持到增持，上演了一出股价之战。事后，比亚迪强调这些举动都是“为建立和完善员工与公司的利益共享机制，有效调动公司管理层和员工的积极性，吸引和保留优秀管理人才和业务骨干，提高公司的凝聚力和竞争力，实现公司可持续、健康发展”。实际上，在如此声明的背后，有王传福自己的战略需要和思考。比亚迪曾经在2010年后一度陷入低迷，在此后长达5年的调整期中，包括此前原比亚迪销售公司总经理夏治冰、原副总裁杨龙忠等在内，通过股权激励获得比亚迪股权的不少高管，已经离开比亚迪，而很多年轻中层被提拔为高管，并和公司携手共进，却一直没有机会获得股权。

在公司用人上，王传福注重主张内部提拔。比如，2011年从前任夏治冰手中接过销售公司总经理权棒的侯雁，早在1996年就已经入职比亚迪。侯雁是典型的销售个性，其在任期内创造了不少新营销模式，尤其是在其主导下，谋定了2015年“唐、商、宋、元”四款混动车型的战略大局。但是，侯雁的最终离职，可能是和业绩有关。如上所述，尽管比亚迪在今年上半年新能源车一路绝唱，但其传统燃油车却增长缓慢。7月13日，侯雁离任后，接替者为比亚迪第八事业部总经理舒酉星。舒酉星1999年7月加入比亚迪，是比亚迪新一代中坚。实际上，在比亚迪内部，很多像舒酉星这样的新生力量已从当初的幕后，被王传福推到了台前。比如，严琛被任命做比亚迪戴姆勒的新任CEO，负责旗下电动汽车DENZA腾势品牌；比亚迪戴姆勒现任副总裁的李云飞，则曾在公关部任职。从1995年创业至今的比亚迪，早过了激情时期，也过了艰难岁月，如今从高管到普通员工也开始转向更为年轻化的新时期，为了激发这些核心员工的潜力，王传福适时地抛出员工持股计划。比亚迪在公告中称，“本次员工持股计划将实现核心员工与公司的利益捆绑，激励核心员工为公司未来的长期持续发展做出更大的贡献。”在这场由外部资本市场对公司员工激励计划的干扰战中，王传福及其高管层通过连续的增持行动，保护了96名核心员工的利益，但这场战争还未真正结束，因为96名核心员工现在所持的股票，套现期为12个月之后，而在这365天之内，资本市场则变幻莫测。因此，来自外部运营环境的资本市场的跌宕起伏，随时会影响员工士气，当然，也影响到王传福本人。

通过对比亚迪的系统全解，我们可以发现，下一步在新能源汽车领域的角逐中，生产方式、产业方式以及销售模式等等都将面临颠覆。

2.1.4 比亚迪价值整合有高招

在经济高速运转的商业环境下，企业经营目标不再简单地遵从传统的“股东至上”，核心企业在经营中更加关注利益相关者的需求，从而实现与利益相关者的价值整合，共赢共享。比亚迪从一家注册资本只有450万元、员工20人左右的小企业，发展为集IT、汽车及新能源三大产业群的高新技术民营企业，必有其成功之处。从是否参与企业契约集体选择角度对利益相关者进行分类的方法，可以从内部利益相关者和外部利益相关者两个层面对比亚迪利益相关者价值管理模式进行深入剖析，以期为其他企业的价值管理提供借鉴。

2.1.4.1 内部利益相关者的价值整合

参与企业集体选择的相关者构成其内部利益相关者，该类利益相关者的价值体现为企业的商业价值（企业价值），并且该类利益相关者参与企业价值的分享。参与企业集体选择的利益相关者会随着企业经营状况的变化而不断变化，并伴随着资本投入或退出的变化，从而对企业价值创造的资本基础实现动态调整。企业内部利益相关者所构筑的资本基础的规模和结构对企业的价值创造能力具有决定性影响。比亚迪通过企业重组、管理层持股、引入战略投资者等方式，不断优化其内部利益相关者结构和资本基础，实现了企业价值的快速提升。

1）企业重组

企业成立初期，规模一般较小，行业发展前景不明朗，投资风险较大，资信水平较低，通过银行借款等债务方式筹集资金较为困难。此外，高成本的利息支出会严重削弱公司的利润，此时股权性质的融资不仅可以满足企业的资金需求，还可以降低企业财务风险。比亚迪的前身——比亚迪实业最初由三家法人于1995年以现金出资450万元成立，公司在中小板上市之前经历了数次股权转让和增资扩股。自1997年王传福从深证冶金联合公司受让20%的股权后，公司股份构成虽变化多次，但王传福一直是公司的实际控制人，持股比例始终保持在20%～40%。集中化的股权结构有利于提高公司的决策效率，如王传福做出的收购秦川汽车组建汽车公司的决策对比亚迪业务拓展和公司发展具有推动作用。比亚迪从IT、电池制造的单一化生产模式扩展为多元化业务模式，高性能环保汽车提升了比亚迪的品牌形象，并为其带来了丰厚的营业收入。股权资金的持续支持可以缓解企业的资金压力，同时实现企业内部利益相关者价值的快速提升。

2）管理层持股

管理层和技术人员是公司发展的关键因素，给予其股权激励，可以提高他们的责任感、工作热情和敬业精神，从而提升企业的经营效率。比亚迪的业务范围决定了它主要依靠技术推动业务发展，技术人才和管理人才是企业的核心资源，赋予其一定份额的股权，分享企业创造的价值，可以有效降低企业核心技术人员的流动性，吸引和保留优秀的管理人员和业务骨干。2007年，比亚迪电子在香港主板上市前，公司将其全部已发行股份中9%的普通股作为激励股份，赠与其高级管理人员和主要业务骨干共35名，使他们也成为企业的内部利益相关者，从而与投资者股东一起成为企业的利益共同体，弱化他们的短期化行为，有利于提升企业的价值创造能力和竞争力。

3）引入战略投资者

战略投资者的引入可以为企业带来大量的资金、先进的技术和管理经验，促进产品结构的调整升级，使投资者与企业之间产生协同效应。2008年，比亚迪成功吸引巴菲特旗下附属公司中美能源以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，交易总金额约为18亿港元，占比亚迪股份的9.89%，使其成为比亚迪的第三大股东并获得一个董事席位，以战略投资者的身份参与比亚迪的治理。巴菲特的战略投资给比亚迪带来了显著的品牌效应，加之资本市场对其估值的提高，比亚迪2009年业绩较2008年有大幅度的提升，股价迅速增长。特别是在2010年比亚迪主营业务收入大幅下降、利润缩减、瑞信等投资机构给予比亚迪“逊于大市”的投资评级、各方投资者纷纷减持比亚迪股份的情形下，巴菲特仍看好比亚迪，对比亚迪的品牌价值给予高度认可。巴菲特的战略性投资提升了比亚迪在全球资本市场和产品市场的形象，促进比亚迪新能源汽车及其他新能源产品在海外市场的推广。此外，2011年，深圳比亚迪与戴姆勒东北亚投资有限公司合资成立深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司，结合戴姆勒在汽车结构和安全领域的专有技术以及比亚迪的汽车电池和驱动技术，共同开发新品牌电动车，提升其新能源汽车产品的市场竞争力。

对于中美能源与比亚迪的合作，中美能源青睐于比亚迪的新能源技术与其发展广阔的环保汽车市场，比亚迪通过该项合作获得了品牌效应，提高了资本市场对其估值。戴姆勒与比亚迪的合作为其注入了智力（技术）资本，使二者的技术优势得以结合，提高了汽车性能。物质资本、社会资本和智力资本等多元化的资本构成，在企业价值创造中产生协同作用。

2.1.4.2 外部利益相关者的价值整合

不直接参与企业集体选择的利益相关者构成企业的外部利益相关者，企业与该类利益相关者的活动构成了企业价值实现的环境，他们主要参与企业社会价值的分享。企业价值的创造不仅依赖于内部利益相关者结构的优化，更依赖于外部利益相关者的合作，构筑企业与外部利益相关者合作模式，是企业在激烈竞争的商业环境下价值提升的关键。和谐的利益相关者关系可以为各利益相关者带来超额收益，实现企业商业价值和社会价值的统一，实现共赢。比亚迪与各外部利益相关者保持着紧密的合作关系，在垂直整合经营模式、金融创新和价值联盟等管理方面效果显著。

1）垂直整合经营模式

采用垂直整合的经营模式可以实现企业间信息共享，提高资源配置效率，制造出高性价比的产品，还可以实现技术资源、生产工艺、管理流程的战略整合，在产业链中占据有利地位。比亚迪在二次充电电池业务、手机部件及组装业务、汽车业务都采用高度垂直整合的经营模式，实现了供应链上下游的沟通与合作，节省了交易成本，保证了产品的高性价比竞争优势。该模式为比亚迪带来利润的同时也为其下游经销商带来了利润的积累，为终端客户节约了消费支出。垂直整合模式在实施的初期确实发挥了降低成本、提高效率的作用，但随着企业规模的扩大可能会导致产生资金短缺、核心竞争力分散的弊端。2010年，随着中国汽车市场的变化，比亚迪的诸多问题集中在产品和渠道环节爆发。如比亚迪汽车的主力产品F3自行生产的雨刮器遭到频繁投诉。通过垂直整合的方式打造全产业链模式使比亚迪承担了巨大的经营风险，先后陷入经销商退网、业绩大幅下滑的局面。经过三年实践与思考，比亚迪对产业链的垂直整合进行了重新诠释，把垂直整合从过去的降低成本、提高效率，调整到多领域优势技术和人才的整合，为公司技术的集合创新做准备。此外，在垂直整合的内部流程改造方面，比亚迪将成本极高的全自动生产模式分解为“人工+夹具=机器手”的方式，在核心环节采用自动化控制，其他环节由人工实现。半自动化、半人工化的生产线为比亚迪带来了一系列的成本优势，生产线投入低，折旧只占成本的3%～4%，仅是日韩等全自动生产线企业的10%左右。低成本的固定资产投资还为比亚迪带来了生产调整的灵活性和发展的弹性，使其能够将资源持续投向有利可图的业务。将资本密集型产业改造成劳动密集型产业，有效地将技术与我国劳动力的优势相结合，进一步降低固定资产的投入，节约成本，赢得市场竞争力。

2）“金融+”

高技术含量的新能源环保产品的价格一般较高，比亚迪为提高产品销售量，采取了融资租赁、成立金融公司、担保贷款等提高客户支付能力的金融创新模式。比亚迪与第三方租赁公司合作，将产品销售给租赁公司，并为客户提供担保，使客户能够以租赁方式使用购置成本较高的资产。通过与租赁公司的合作，既可以加快比亚迪资金的回笼，提高营运资金的周转效率，减少资金投入，降低公司运行风险，还可以满足客户的消费需求，实现共赢。

此外，比亚迪还与西安银行合资设立比亚迪汽车金融公司，直接为比亚迪汽车经销商和终端消费者提供购车贷款和汽车融资租赁等服务，以多元化的汽车金融服务来缓解经销商和消费者资金压力。比亚迪与国家开发银行等金融机构签署战略合作协议，凭借国开行的信贷支持在城市出租和公交事业开展零首付购车方案，后续的月供支出可以通过油电差价的节约，实现零成本甚至盈余。比亚迪为客户提供的金融创新模式以及一系列促进销售和激励客户的政策，使比亚迪的销售业绩大幅增长。

3）价值联盟

比亚迪在生产过程中与其主要的外部利益相关者电池厂、充电桩、公交公司等逐步构建了价值联盟。如电池厂研发出高性能的磷酸铁锂电池可以极大改善新能源汽车的续航里程和稳定性，比亚迪于2013年12月推出的新一代产品“秦”，销量在国内新能源汽车排行榜居第一，销量的增加同时增大了对电池的需求，促进电池厂的持续发展。价值联盟的发展吸引更多的市场主体参与进来，整个产业链形成紧密的利益共同体。

2.1.5 多头鏖战下比亚迪的竞争战略

在传统能源供应日趋紧张和环境质量不断下降的背景情况下，新能源汽车取代传统汽车是必然趋势。通过对以比亚迪为代表的我国新能源汽车企业的竞争优势和基本竞争战略研究，对我国整体新能源汽车产业的发展具有重要指导意义，同时也有利于推动资源节约型和环境友好型社会的发展，实现中国梦。

2.1.5.1 基于波特五力模型的竞争环境分析

1）现有竞争者分析

从竞争者的类型来看，市场上现在主要有两大新能源汽车企业类型：传统汽车生产企业延伸开发生产新能源汽车，另外则是例如比亚迪和特斯拉之类的完全新的汽车行业参与者。而比亚迪的主流新能源汽车“秦”的整体动力性能在4种车型中是最好的。同时，从使用成本来看，比亚迪秦的成本优势是遥遥领先，而且比亚迪秦是一辆三厢轿车的设计更贴近国人的消费理念。另外一个非常重要的因素是，比亚迪秦是一辆油电混合动力的轿车，可以说，现阶段比亚迪生产出的新能源汽车无论在技术上和成本上在中国市场上都有比较明显的优势。

2）买方的议价能力

对于比亚迪新能源汽车来说，其市场需求的主体主要是政府采购需求和市场采购需求两大块。政府采购新能源汽车的议价能力是比较弱的。而除了政府采购需求之外，新能源汽车更需要市场对它的认可，整个市场的认可才是新能源汽车的最终动力。而对于市场采购需求而言，消费者的议价能力现阶段是相对较强的。

3）供应商的议价能力

新能源汽车的供应商主要是有传统汽车产业的供应商和新能源汽车产业特有的供应商（如储能电池，电机等）。和传统汽车通用的零部件（如轮胎、汽车涂料等）的供应商相比，新能源汽车企业专用零部件的供应商议价能力却较强。由于新能源汽车刚起步，可供选择的供应商数量有限，而这些零部件决定着汽车的质量和成本，所以不仅供应商少而且替代品也十分有限。但是比亚迪原本是电池生产商，而储能电池作为新能源汽车的核心部件，正是由于比亚迪新能源汽车的上下游整合能力远超其竞争对手，所以比亚迪新能源汽车的性能和售价都比竞争对手有优势。

4）潜在入侵者的威胁

所谓潜在进入者，可能是一个新成立的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。我国在2009年7月实行的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》中指出新能源汽车企业的设立需要符合8项基本条件，这些严格的准入条件使得许多企业都被挡在大门之外，因此新能源汽车行业的潜在入侵者的威胁相对比较小。

5）替代品的威胁

由于新能源汽车本身就是一个作为替代传统汽车的新产品，如果新能源汽车的发展不理想，那么传统汽车还是可能继续主导市场。另一方面，其他交通工具的发展也是另一种威胁。但是随着传统能源的紧张以及环境污染的问题使得各国政府通过各种政策手段来支持新能源汽车的发展，因此传统汽车带来的威胁会逐步减小；另外从现在的科学技术水平来看，新能源汽车属于较先进的技术，被其他交通工具替代的可能性还非常低。

2.1.5.2 多头鏖战的新能源车竞争格局

比亚迪已经在本土乃至世界的新能源汽车领域暂时领先，但未来是否能持续保持第一呢？从原来包括本土的北汽、上汽，以及来美国的特斯拉、日本的尼桑之外，越来越多的厂商，乃至许多非汽车行业的新进入者加入战争。目前，整个新能源车行业呈现出了多头鏖战的竞争格局。

1）积极布局的本土竞争者

此前在新能源汽车领域的落跑者吉利和奇瑞，意图挑战比亚迪的霸主地位，两家公司分别发出了自己的声音：吉利汽车宣布斥资300亿元在浙江义乌规划兴建新能源基地，同时涉及多款新能源车的开发，其中代表性车型有望为博瑞插电式混动版、新帝豪电动版等。吉利集团董事长李书福表示，未来吉利新能源汽车不光要做到电动化、智能化，同时车身轻量化也尤为重要。而奇瑞汽车也对外发布最新的新能源汽车战略，计划到2020年实现产销20万辆，产品线将覆盖所有系列乘用车的插电式混动与纯电动车。奇瑞新能源公司总经理高立新透露，未来奇瑞将快速发展新能源汽车，与传统汽车国内市场、国际市场，并肩成为奇瑞三大主力市场。“到2020年，奇瑞汽车新能源要做到年销量为20万台，国内竞争中销量TOP3，力争第一。”

对于这些积极布局新能源市场的本土竞争者，比亚迪已经跑在了前面，并且掌握着一系列独创的核心技术，技术上的竞争优势比较明显。品牌上，同为国产汽车品牌，比亚迪在中端汽车市场积累了良好的口碑，也拥有一群极为忠诚的客户，因此品牌力上也不显弱势。比较需要担心的是产能的问题，未来新能源市场的火爆可以预期，极有可能出现短暂的供不应求的情况，鉴于其他竞争者强大的资金实力和产能，比亚迪的市场份额很可能被蚕食。

2）品牌强大的外来竞争者

在外资或合资汽车厂商中，德国大众及上海通用汽车，也开始筹措自己的新能源汽车战略：德国大众汽车集团管理董事会主席文德恩教授（Prof. Dr. Martin Winterkorn）公开表示：“集团已经有整个行业最大的电动车队，2020年之前还会推出20款新能源车。”实际上，德国大众汽车已经推出了旗下两款具有竞争力的新能源汽车保时捷的Porsche Mission E和奥迪的e-tronquattro，两者续航里程超过500公里、充电时间15分钟至30分钟。上海通用汽车发布了其2016年—2020年的“绿动未来”战略五年规划，公司总经理王永清对外公开宣称，公司将在五年内在高效动力总成和新能源技术上计划投入265亿元，推出超过10款新能源产品，以及更为节能环保、高性能和智能的13款新发动机、9款新变速箱。

对于来自外来竞争者的挑战，一位比亚迪内部技术高层援引王传福的话：要造类似特斯拉的高端车，比亚迪分分秒秒就能造出。但为什么比亚迪没有制造这样的产品？这和比亚迪新能源车的战略有关：第一，按照比亚迪目前在新能源汽车的电池、电机、电控等三大独创的核心技术，足以支持其打造出任何一款高级别新能源汽车。但王传福认为，和传统燃油车沉淀的历史相比，新能源汽车还远未到完全靠品牌竞争的阶段，因此，比亚迪选择第一阶段的路是，做产品的市场教育和普及。事实上，一直强攻高端市场的美国特斯拉，由于车款更新迟缓、价格偏高，一直处在曲高和寡中。第二，和竞争者不同，比亚迪对于新能源汽车战略有极为清晰的计划。除了私家车之外，比亚迪还有一个更为庞大的包括公共交通的巴士车在内的“7+4”布局。因此，竞争者实际面对的是比亚迪覆盖整个汽车体系的大矩阵，而不仅仅只在私家车领域。第三，奔驰为比亚迪新能源汽车战略做了国际和权威的认证背书。2010年，拥有奔驰汽车的德国戴姆勒公司和比亚迪成了合资公司，生产“腾势”电动汽车，此举一度引发争议，中国企业和跨国企业的合作，一向被认为是“市场换技术”，但比亚迪和戴姆勒的合作却打破了定论，因为这是一次“戴姆勒的产品系列中的一款车型”加“比亚迪新能源汽车技术”的技术与知识的平等合作。

3）跃跃欲试的其他竞争者

除了直接竞争者之外，在新能源汽车领域还多了许多非汽车行业的新进入者，它们的攻击点，主要集中搭载于新能源汽车上的智能系统，以及充电桩等衍生领域上。比如BAT（百度、阿里、腾讯）和乐视。BAT的汽车战略主要集中在车联网，而这将对比亚迪现有的基于车载智能的“云服务”业务产生竞争。在车联网上布局比较早的是百度。2014年，百度就推出CarNet，实现“人、车、手机”之间的互联互通。到了2015年，百度从CarNet进化到CarLife。CarLife已经开始走苹果CarPlay的思路，车机端不用调整，无论是Linux、QNX还是Android, CarLife都可以完美适配。在用户端，百度CarLife不是简单的智能化，而是附带上百度的生态，把百度的语音识别技术，实时路况的数据都附带进来，建立自己的车联网生态系统。腾讯则在近期发布了车联ROM、车联APP和我的车/MyCar等三款产品，其中车联ROM是基于安卓的一个ROM系统，集成了腾讯音乐以及社交的应用；车联APP则类似于苹果的CarPlay，是把手机连接到车机，把车机屏幕做一个投影；而我的车/MyCar则只是一个汽车与手机的简单传输。从层次看，腾讯的车联网布局还比较低，处于一个追赶者的地位。阿里在车联网上的布局稍晚，2015年开始与上汽合作成立汽车事业部。但是，阿里却来势凶猛，直接挑战了比亚迪的汽车智能业务。阿里做的“智驾盒子”，可以直接读取行车电脑信息，实时监控，向上扩展O2O后进入消费。

相比BAT，乐视对比亚迪的挑战更为直接。此前，乐视在人才战略上，先是挖来原英菲尼迪中国总经理吕征宇担任乐视汽车的副总裁，而后又聘请了原上汽集团副总裁及上海通用汽车总经理丁磊，并授予其乐视超级汽车联合创始人的权力地位。运营战略上，乐视宣布“SEE计划”，直指汽车互联网生态系统。在策略上，按照贾跃亭的计划，为夺取汽车互联网生态系统，先占据汽车智能系统、新能源汽车充电桩等两大核心要塞。乐视的动作非常迅速，先是发布了其首个与造车计划相关的产品——智能汽车UI系统LeUIAuto版，其围绕“平台+内容+终端+应用”，通过一云多屏的生态架构，让不同应用场景下的智能终端都可接入LeUI系统获取丰富极致的乐视生态服务，包括LeUI系统Auto版、LeUI系统Mobile版、LeUI系统TV版，在LeUI系统打造的乐迷生活圈中，汽车、移动、电视等智能设备能够实现多屏无缝衔接。而后，乐视又耗资数千万A轮战略投资“北京电庄科技有公司”，成为该公司第二大股东。乐视的这两大行动直接对比亚迪构成挑战。

除了汽车智能系统之外，乐视介入充电桩领域等于动了比亚迪的奶酪。此前，比亚迪已与中科招商合作，利用设立基金的形式来吸纳社会资金建设充电桩，主要形式是在深圳前海设立的母基金10亿元，比亚迪出资10%，另外90%资金由中科招商募集。作为母基金，该基金在比亚迪布局新能源汽车的城市设立子基金，母基金作为牵引资金最多投5%，按照这一比例计算，子基金总规模将达到200亿元。也就是说，比亚迪投入1亿元资本，将撬动市场200亿元的充电桩投资规模。实际上，面对200亿的充电桩投资市场，比亚迪的竞争者——北汽和乐视都想来分一杯羹，比亚迪接下来的战场不仅仅在汽车产品的硬件上，还涉及汽车智能系统、充电桩等多个新能源汽车的衍生环节。但是，王传福并不想放弃任何一个环节，比亚迪要做的是绝对统治。

对于BAT、乐视这些“门外汉”而言，比亚迪手里的重要一张牌就是以“秦”“唐”和之后陆续生产出的新能源汽车产品，而无论是汽车智能系统，还是充电桩，都无法绕过汽车本身这个硬件。比如“秦”“唐”以及此后陆续推出的“宋”“元”等车型上搭载的比亚迪智能系统，一般而言，非专业的用户很难有能力将其改成其他厂家的智能系统，而一旦改变，就将超出比亚迪的三包范围，用户必须考虑清楚为此付出的成本。另外，比亚迪为其每一个新能源汽车用户，都免费安装充电桩，如果用户更换其他厂家的充电桩，一旦出现用电事故，则由自己承担后果。因此，其他厂家要从比亚迪用户手里夺取智能系统、充电桩业务，非常困难。

2.1.5.3 比亚迪新能源汽车的竞争战略分析

1）成本领先战略

比亚迪使其成本低于同行业的其他生产商主要得益于垂直整合的经营模式。由于比亚迪在电池方面有着丰富经验，其也把此经验移植到新能源汽车中来。同时比亚迪模仿其他成功汽车企业，但是它又不局限于单纯模仿，他们从不同品牌的汽车中吸取客户喜欢的元素，并将其整合到自己的产品上来并加以创新，使其产品更贴近了消费者。

2）技术领先战略

现阶段，新能源汽车的产业化的技术制约主要有两个方面：动力蓄电池能量储存和电池的使用寿命。我国在电池的循环使用寿命和电池容量方面科技水平和研发能力也是居于世界领先地位，技术上的优势也给我国新能源汽车的快速发展奠定了坚实的基础。

从目前我国纯电动汽车的电池技术来看，比亚迪作为传统的电池生产企业，其锂电池生产企业的技术水平在全球来说也处于领先水平。拥有先进的新能源汽车电池生产技术是比亚迪新能源汽车保持竞争优势的核心关键。其中最突出的一点表现在比亚迪是目前国内唯一掌握车用磷酸铁锂电池规模化生产技术的企业，磷酸铁锂材料和磷酸铁锂电池是未来新能源汽车行业发展的最主要方向，掌握生产技术的企业将有潜力成为未来的行业明星。

3）差异化战略

除了贯彻执行成本领先战略外，比亚迪还将差异化战略融入其新能源汽车发展战略。2010年9月，比亚迪纯电动大客车K9在湖南长沙的比亚迪工厂下线。在K9诞生之前，深圳市政府就已经明确将向比亚迪公司采购纯电动大客车。迄今为止，已经有超过3000辆比亚迪纯电动大巴通过政府采购渠道在深圳各条马路上行驶。