ENGIE中国：工业4.0时代的组织战略创新
在ENGIE集团进行全球业务转型并调整组织结构中，HR部门助力公司管理层和各业务单元直面挑战、勇于变革。
提到ENGIE集团的名字，很多非业内人士还不是那么熟悉。然而这家法资能源巨头的前身正是业内富有盛名的苏伊士环能集团，由法国苏伊士集团和法国燃气集团在2008年合并而成。此后自2016年1月1日起，面临工业升级和能源革命的大趋势，ENGIE正在全球女总裁伊莎贝拉·高珊（Isabelle Kocher）的带领下，大刀阔斧整改庞大的集团业务，将此前占据集团20%的传统能源业务果断出售或关闭，把其业务的全部战略重心调整为清洁能源、可再生能源和能源效率的服务商，发展“3D”战略：即去煤炭化（Decarbonization）、数码技术化（Digitalization）和分布式（Decentralization），以进一步巩固其在能源行业创新者和领导者的地位。
作为全球超过15万员工的能源巨头，敢于在整个行业全面转型之前宣布放弃传统业务，用居安思危的理念抢先布局未来战略，革自己的命，步调不可谓不勇猛。在美国退出《巴黎协定》、中国坚守对抗气候变化决心的大背景下，ENGIE中国在CEO夏澜（Charlotte Roule）女士的带领下，更是顺应能源转型的全球趋势，被总部寄予改革厚望。在随后的业务重组过程中，ENGIE的组织结构和人才转型随之发生了一系列战略调整，而人力资源部门正是这场企业自我革命中的重要推手，为这艘法资巨轮在疾风破浪中继续稳定航行发挥着关键作用。
近日，ENGIE中国的人力资源执行副总裁李茹女士（Grace Li）接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，从业务转型到组织架构转型、再到人才管理创新，抽丝剥茧地分析了ENGIE集团从总部到中国区的一系列动作，揭示了工业4.0时代的ENGIE集团如何引领能源行业的组织战略创新。
转型须尊重市场，稳定靠以人为本
在ENGIE集团2016年初设定的三年转型计划中，共包含四项目标，其中两项目标直接关乎组织架构转型：
· 提升效率；
· 建立更简化，更加靠拢终端用户的组织架构，提升企业灵活性及对外开放程度。
一个在全球70多个国家和地区拥有15万员工的巨型企业，一旦决意展开组织变革，推动去中心化和扁平化的组织结构，一系列大动作则不可避免。ENGIE集团将内部架构由原来的三层变为现在的两层，即从“集团总部-事业部-大业务单元”的结构中，直接抽掉第二层，变为“新集团总部-小业务单元”，将原有业务单元打散，增加数量，缩小体量，强调模块化和交叉化，优化运转和快速响应能力。而中国区则成为全球24个新业务单元中的一个，直接汇报总部，提升了集团上下决策的速度和效率，也加强了本地行使权力和行动的能力。
为了更好推动这一组织变革战略，减轻改革震荡，提升组织能力，ENGIE上下全球联动，部署展开了一系列针对性的项目，其中最重要的一项称为ELS - Executive Leadership Session（管理层领导力计划），共分为三步：
第一步，由各个业务单元和业务线去定义主要利益相关人和对应客户，并走访各个客户（key stakeholders），理清其业务需求和业务发展定位；
第二步，制定战略，即根据客户和市场来定位各业务单元上下相应战略；
第三步，则是针对以上业务和战略转型的人员组织调整。
业务变了，战略变了，企业的组织和人员能力应如何变化？新的人才要求又是什么？在定义这一系列关键问题的过程中，ENGIE集团建立了由全球高管领衔的HR变革委员会，在全球开启了一项名为“ENGIE and Me”的调查问卷行动，发动全球15万员工参与其中，畅所欲言，并针对业务转型后对于新型知识和技能的跟进需求，设计了Engie Skill Interview（Engie能力访谈）和新的领导力需求模型，用于了解和制定相应的人才转型计划。
随之而来的则是对于业务转型过程中的相关员工情况进行了逐一梳理。李茹说：“我们经常说对事不对人，但在推动组织结构变革和业务转型的过程中，我们必须对人。高管们需要坐在一起坦诚讨论，如何对现有人才的储备情况和转型需求做到360度角的全方位审核，以确定每个相关人员如何调转，安置，重新接受培训或裁员。”
在大幅度的组织转型与人才转型过程中，李茹认为：震荡既然不可避免，那么全面、充分和透明的沟通则尤为重要，“很多时候人们不怕变革，怕的是变革所带来的不确定感和流言蜚语。因此在变革的最初期，我们收到总部的邮件非常频繁，也和Communication部门相互配合，整合组织变革过程中的各项沟通战略，通过公开邮件、online newsletter、公司网站、员工自主开发的企业内部文化APP，以及企业内部线上大学的课程项目等一列数字化媒介平台，用各种途径把真实全面信息传递给员工，传递变革的进程、对未来的展望和转型对于每一个员工个体的影响”，李茹如是说。
有效整合沟通有助于维护组织变革时期的企业内部稳定，而另一种加固稳定的方式则是人文关怀：ENGIE力图避免剧烈震荡式和“一刀切”的人员调整计划，始终将能力转化与能力培养的安置途径放于首位，基于集团内的五大行业划分，由人力资源部门领衔开展全球人才培养计划，对于老员工进行多种多样的培训与再分配，以帮助他们满足全新的领导力要求模型和业务知识结构。
新知识培训的推动机制主要是通过公司内部储备的行业专家团队（直接面对面培训各个业务单元），以及内部独立运营的在线大学（为业务需求量身定制课程，为各个业务单元甚至外部合作单位和客户度身提供知识和技能）。相应的培训方式也是多种多样，既有传统大外企普遍配备的Mentor-Mentee平台体系，也有针对性的教练项目，由更高端的外部资源提供，不做直接的问题指导，而是通过激发来提升学员能力，增强学员领导力。
而针对更高的领导层级，ENGIE集团则打造出了全球领导力培养计划（Leader for Tomorrow），该培养计划共分为三层，由外部专家进行360度评估：第三层由各业务单元提名并进行培养；而第二层和第一层则均出自集团总部，尤其是第一层人才，被视为集团未来的高管储备力量。
拥抱本地化与多元化人才并行的“4D”时代
在ENGIE发展“3D”转型战略（去煤炭化，数码技术化，分布式）推动全面业务转型的基础之上，ENGIE全球人力资源部门还提出了第四个“D”，即多元化（Diversity）的人才构建，以进一步提升企业活力，保持全球竞争力。为此，ENGIE人力资源部门在其全球人才培养计划之上，加大了对各层级员工多样化融合的资源投入，并定期汇报给集团总部最新的员工结构分析。
作为一家全球化的能源企业，多元化人才建设首先最直观体现在国籍。以中国区为例，在一个业务单元之下，共融合了六个国籍的员工，从管理层到基层，从集团内部到合资公司项目，除了本地行政部门，都有外籍员工的配比。通过不同文化背景的员工来交流碰撞业务理念，为中国客户激发新的项目灵感和海外投资思路，达到相互学习经验的目的。
当被问到多元化战略与本地化进程之间如何平衡时，李茹表示，其实ENGIE多元化的人才搭配并没有影响到中国区日益成熟的本土化进程，三年前的ENGIE China还只有50%左右的中国籍员工，且无中国员工担任重要管理层职位。而时至今日，中国籍员工比例已上升至80%，管理层已经达到了1/3的中国籍比例。在不断推进本地化进程之外，继续打造多元化的人才活力，反过来提升本地业务单元的视野和专业度，则是ENGIE为保持自身长足进步和全球领导者地位的重要方针。此外，ENGIE China也和越来越多的中方企业成立合资公司，在促进业务本土化战略不断落地的同时，加强和中国企业的人才与知识交流，为合作伙伴提供国际培训的机会，帮助中国企业更好地“走出去”，这也成为其本土化与多元化兼容并蓄的一大举措。
李茹说，促进企业内部的多元化人才流动，也是在组织结构变革时的一种有效的人员安置方式。原有的全球总部管理中坚力量，在结构重组、层级缩编之后需要被重新安排。而ENGIE在这一过程中选择了裁员之外的第二种道路，即通过重新派遣至其他国家的方式，继续发挥原有中层领导的经验与力量。
为了解决外籍员工面对崭新文化环境的融合挑战，ENGIE总部的人力资源团队特别建立了International Mobility Department（国际员工交换部门），为员工全球流动提供前期的跨文化培训。而ENGIE China的人力资源团队也特地为被派遣来的外籍员工及其家属提供中文培训和各种活动，旨在通过这一方式促进多元化团队对于中国本地文化和习俗的了解。与此同时，ENGIE China也在不断选送优秀的本土员工交换至总部，学习其他国家的项目经验，增强国际视野和全球领导力。
除了管理人员层面，ENGIE也为年轻人才的多元化发展不断铺路。继中法元首签署两国千名学生交换计划之后，ENGIE集团积极加入该项目计划，建立了中法学生交换实习机制。并鼓励集团内部的年轻员工建立自治组织Yong People Network（YPN，青年员工网络），提供午餐会、早餐会和内部创业等一系列活动和项目，不断激发企业创新思维与活力。
注重女性发展也是ENGIE倡导多元化人才构建的一大特色。继女性领衔ENGIE集团的全球新任CEO之外，ENGIE China的最新CEO同样选用女性担任，中国区员工总数中，女性比例占据45%以上，这在以男性员工为主的传统能源行业尤为难得。ENGIE鼓励集团内部创建女性联盟，每一年度都在不同国家组织一系列专题讲座与活动，目的是在帮助女性员工打开眼界，探讨商业法则，为企业注入不同视角和全新的领导风格。
助力组织变革，勇于面对挑战
有机遇就有挑战。自ENGIE集团的组织变革浪潮袭来，李茹最大的感受是“人力资源部门成为助力组织变革的重要伙伴”。ENGIE人力资源部门在推动组织转型和人才改革的过程中，须解决种种衍生出来的挑战与壁垒，也面临了无数一体两面的艰难抉择。多样性的人才配给带来了更高的管理难度和文化碰撞，而多样的人员配置方案则带来了成本提升和时间消耗。而在改革伊始，面对一系列组织结构转型所带来的震荡与未知，有人倾向保守，有人选择冒进，但却无人能够真正地预期前方的正确答案。这场企业自发的内部革命究竟会走向哪里？每个人只能摸着石头过河，亲身经历ENGIE成为能源行业中第一个“吃螃蟹的人”。
而ENGIE人力资源部门，则在这一年半的改革的历程中，一点点摸索，通过做好每一次的员工问卷动员，提供每一次的调研结果和分析，力求让组织与人员结构愈发贴近市场化，并依据终端客户的需求来改革企业内部KPI体系，逐渐从最初的焦灼愈发走向坚定，自信和透明。李茹女士形象地表示：“从最初的被人指责，到指责声音在慢慢变少，从复杂缓慢到简单清晰，这的确是个真切的实践过程。”
如今，面对工业4.0时代能源转型的浪潮和新型企业组织管理模式的冲击，ENGIE集团已决意将改革进行到底。而站在组织革新与内部稳定的天平之上，集团人力资源部门希望做到最大的平衡，不忘初心，助力ENGIE这艘巨轮在业务转型的大浪中继续稳定航行。