奇虎360：快公司的人才攻防战
选择匹配业务的行业领军人才，夯实管理干部能力，打造有活力的团队，这是奇虎360人力资源工作的三个着力点。
在众多互联网公司中，360是当之无愧的快公司。发展快，从2005年成立，6年后成功在美国上市，上市后5年业务增长9倍，人员增长6倍；业务创新快，从单一的PC到移动业务，从仅有杀毒业务，到导航、浏览器、手助、信息流、智能硬件等，这种情况下，与所有经历爆发式增长的公司一样，360也面临着人才管理的难题。
多元化战略下，各业务领域选拔行业领军人才，培养夯实管理人员能力，建设一支有活力的队伍是360提出的三个解决方案。近日，360集团高级副总裁暨人力资源中心总裁廖清红接受《哈佛商业评论》中文版采访，分享了公司结合自身业务特点，在快速成长过程中应对人才挑战的经验。
用“领军人物法则”推动业务创新
360成立12年，从最初的电脑杀毒软件领域，逐步向手机软件、智能硬件等领域发展。当组织选择从单一产业向多元、多产业进军的时候，每发展一个新产业，都必须接受知识和技能的快速迭代更新，使得组织必须不断提高对于人才能力要求的广度与深度。每进入一个新行业，就选择该行业的领军人物做一把手，创新型企业的“领军人物法则”是这种做法背后的逻辑。
廖清红把所有企业分为三类：资源型、生产型与创新型。行业属性的不同决定了企业在人才的选用育留、组织设计、价值观等方面的不同做法。互联网企业是创新型行业的典型代表，由于互联网业务的创新往往是颠覆性创新，由领头羊或者是领军人物主导，所以创新型行业存在着一种领头羊文化，领军人物会给产品或企业留下深深的烙印，周鸿祎于360、张小龙于微信就是典型。
在创新型行业，从事创新性业务，HR也应该随之创新。HR围绕领军人物，打造与之匹配的组织、人才激励体系。如何在招聘过程中识别出该领域的领军人物，是HR工作的重中之重。廖清红总结了两类领军人物的特质：一类是在产品、技术方面的专才，有一技之长，对某一领域有超出常人的敏锐洞察力。例如，只要提到对于产品的极致追求，就会想到乔布斯。乔布斯拥有敏锐的洞察力和极高的审美能力，他曾说：“所有员工都目标一致地开发伟大的产品。其他一切都是次要的。我们的驱动力是产品，而不是利润。”
在安全领域，领军人物必须洞察互联网安全与产品的本质，把握未来的发展趋势，360董事长周鸿祎就是典型代表。廖清红表示，周鸿祎在技术和产品方面都有独特的想法和思路，擅于把握产品方向，在产品细节上追求极致。同样一款产品，周鸿祎能够看出问题、并提出很多改进的方向，带领产品走向成功。
第二类领军人物，则是擅长战略或管理。马云并非技术或产品出身，阿里巴巴也不是以产品多著称，但阿里巴巴布局蚂蚁金服和阿里云，体现了马云的战略眼光，不仅如此，马云有着很强的领导力，聚集了一批得力干将。
寻找人才的时候，奇虎360对这两类人才兼收并蓄。对于技术或产品人才，候选人的产品技术是不是超越常人，有没有事实支撑，如何体现创新性，这些都成为判断标准。在领导力方面，候选人能否有能力聚集一批人才、能不能对产业的未来趋势做判断、说出背后的逻辑和原因。与此同时，在实践过程中，公司能否看准领军人物，公司的平台是否对人才具备足够的吸引力，都需要特别关注。企业与人才的“双向选择”属性决定了这对招聘环节甚至是公司品牌的挑战性。
用“科学机制”提高人才质量
由于人员规模在短时间内成指数级增长，新的管理岗位在增加，许多管理人员跑步上岗，这为公司治理提出了很大的挑战：1．对于公司而言，奇虎360需要为这些新晋人才提供培训机制，弥补其经验技能的不足；2．从人才的角度出发，其所具备的自我学习能力、领悟能力需要跟得上“快公司”对于领导力的要求。
要管理和驾驭好一夜间长成为巨人的企业，最大的挑战在于：企业管理能力是否能与规模发展速度同步。管理能力的提升，需要一个从学习到实践的过程积累。奇虎360的做法是，聘请外部咨询公司、结合公司内部课程对新晋管理人员进行培训。但廖清红特别强调，公司更多扮演的是导师的角色，起到引导的作用。在工作当中，把理论与实际问题结合起来，形成一套切实有效的管理方法和模式，需要依靠管理人员的自我成长驱动。在此基础上，设立干部胜任度管理机制，考核干部与其岗位的适配性，提拔或奖励优秀的干部，能者上庸者下，做到人才的健康流动。
有了干部胜任度的评价标准后，保证评价结果应用的科学性是增强机制可行性的手段。360为判断员工胜任度设置了多个维度，根据不同情况选择处理方式。举例来说，当某位员工业绩不达标时，分析可能的原因：1．员工有能力，行业发展出现问题；2．行业发展尚可，员工能力达不到要求。如果是第一种情况，可以考虑为员工调换岗位。如果是第二种情况，需要进一步考虑，如果员工非常努力，则可以考虑调整到下一层级的与其能力更加匹配的工作岗位；如果员工行为与公司价值观不匹配，那公司会考虑调整到非管理岗位。公司定期对管理人员进行审视，根据绩效结果和价值观作出提拔、换岗、调整等处理，赏罚分明，保证人才管理的科学性与严谨性。
用“年轻化”激发组织活力
互联网企业的员工通常比较年轻，360也不例外，公司员工很年轻，80后与90后比较集中。但在对新生代的日常管理中，360并不认同“标签化”某一代人的方法，每代人都有自己的特点，都能做出每一代人的贡献，最重要的是根据业务的本质做出正确的决策。
廖清红表示，对于创新型企业而言，除了领导人要掌握正确的方向以外，最重要的就是激发公司的活力，调动人才的工作激情。而活力与激情最重要的标志就是年轻。因此，公司年轻化是重要抓手。
不同的业务和工种对年轻化的需求不同。对于某些产品类部门，比如快视频这类年轻化的内容娱乐型产品，90后员工占比较高。快视频的用户主要是年轻人，因此产品负责人必须要贴近用户、了解用户，才能有同理心，做出满足用户需求的产品。而且新产品的开发普遍带有创业性质，符合年轻人没有条条框框束缚的发散式思维方式。对于技术人员，年轻化未必是最好的选择，因为技术具有经验特性。例如，编程是一个对经验要求很高的技能，通常来说，10万行代码被认为是一个门槛，编写代码超过10万行的程序员会被认为是有问题解决能力的。对于经验型部门，如果一味追求年轻化，就会出现问题。例如，在硬件生产过程中，电路板走线也是对经验要求很高的一项工作，两条线，如果布线过近，会产生电磁干扰，影响产品品质，而布线的远近控制主要依赖专业人员的经验。
下一步，公司希望更多发掘和培养年轻人中的领军人物。廖清红表示，当奇虎360初步于行业立足时，处于快速成长期，是外部人才引入与内部人才培养的结合阶段。现在，公司发展进入成熟期，内生人才必须多于外部获取的人才，充分发挥造血功能才能保证人才数量与质量。在这种情况下，360将人才的选育用留工作体系化，建立从新员工、骨干到管理人员的人才梯队。以培养内生的年轻领军人物为例，公司建立了名为“海豹突击队”的青年干部培训班，选拔公司年轻、有潜力的基层管理人员，结合业务特点，通过战略思维、团队建设、项目管理、坚韧心智等一系列培训，打造年轻人才梯队。
廖清红也坦言，360在人才方面还面临着非常大的挑战，公司发展12年，随着业务的发展和调整，也面临着文化适配性与新老员工交替的适配性问题。从PC走向移动，从工具类产品向内容产品发展。管理人员能否打破以前的管理认知与惯性，跟上公司未来业务发展的节奏，去接受新形势、成就新类型的人才，这同样也是在大变革时代大多数公司面临的挑战。