艾伦·穆拉利

艾伦·穆拉利于2006年执掌福特时，公司正处在破产边缘，而且自1990年以来，已经失去了将近25%的市场份额。但穆拉利曾领导波音公司走出低谷，他知道如何在危机中作出艰难决定并果断执行。他第一次在福特开财务会时意识到，再过几个月，公司资金就耗尽了。但穆拉利扭转了公司的破产轨道：在他2014年离开之前，福特连续5年实现盈利，股价也大幅上涨。

然而穆拉利面临的挑战不只是财务方面的。要将福特拉回正轨，他必须加强管理层成员之间的协作。福特管理层是出了名的残酷冷血而且富有攻击性。不同部门的高管互相隐瞒信息，而非大方分享。穆拉利说，当他接管福特时，该公司就像“一堆独立的公司”拼凑在一起。每个部门制造的汽车都不同，针对的市场也不同，而且运营是完全独立的——这些因素都强化了“各自为营”的防卫心态，并造成了极大的浪费。

穆拉利根据自己在波音的经验，要求几个不同级别的高管定期开会，分享各自部门的最新情况。这些高管用彩色编码系统（color-coded system，绿色代表很好，黄色代表要注意，红色代表出问题了）快速并全面地评估福特在多个项目中的整体表现。

在公司问题最多的时候，高管小组每天都开会。穆拉利希望会议能帮助高管在问题变得棘手前就发现苗头，他鼓励高管分享想法并彼此提供支持。穆拉利还希望培养个人责任感；管理者必须说明自己遇到的问题和处理问题的进展。

穆拉利还制定了“一个福特”（One Ford）战略，旨在通过整合福特在世界各地的部门，减少浪费并精简流程。他设立了生产、营销和产品开发全球主管的职位，负责领导全球协作和简化运营。

当所有高管都进行团队协作且保持信息公开时，穆拉利可以轻易发现表现不佳的品牌。他卖掉了几个福特豪华汽车品牌，以便集中生产有发展潜力的小型节能汽车，包括嘉年华（Fiesta）和福克斯（Focus）。福特回归了最初的使命：为大众生产高质量汽车。

在改革开始时，高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点。最初几次会议中，所有表格都是绿的，但穆拉利把表格推了回去，说：“我们过去一年失去了数十亿美元，而你们现在告诉我公司没问题？”最终，几个勇敢的高管（其中一人是马克·菲尔兹（Mark Fields），后来接替穆拉利成为福特CEO）开始公开表明自己的看法，而穆拉利赞扬了他们的坦率。最后，所有高管都发现，坦诚让他们能够一起共事并快速找到解决方案，他们的表格也反映出所在部门的真实情况。