理查德·安德森

理查德·安德森刚就任达美CEO不久，就领导了达美在2008年对西北航空的收购。完成收购后，达美成为世界上最大的航空公司，大概有7万名员工。当时两家航空公司都正在走出破产保护的阴影，进入航空旅行的严重低迷时期。

安德森没有像贝克一样，在并购后循序渐进地进行整合。他觉得，收购要快速而强势，他没有时间和意愿赢得员工的喜爱。“不存在平等合并这种事，”他说，“在这儿，一切都由我们做主。公司总部将设在亚特兰大，名字将是达美，而且不会有联合品牌。我们收购的方式相当霸道。”

要在极其复杂的行业中快速整合不同系统、流程和人员，安德森必须给周围的人领导权。他坚信，公司应有一个没有决策权的主席，负责监管董事会日程和流程，还要有一个独立处理业务的总裁。“总裁和我有同等的威信，”安德森说，“所以我们的工作量是一个领导者的两倍。我在中国跟两个合作伙伴谈协议的时候，他可以负责收购维珍亚特兰大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森还让他的首席运营官和首席营销官分担了很多责任。

安德森曾任西北航空CEO达3年半之久，所以对这家公司的了解比较透彻——他清楚自己将在西北航空遇到一个大障碍。西北航空工会化程度极高，在安德森看来，这会让员工和管理层之间处于对抗状态，造成双方沟通困难。管理层依靠工会了解员工需要，却不直接与员工交流。由于管理层和员工都依靠第三方进行交流，双方解决问题的时间就延长了。

所以，进行快速整合的一个重要环节就是与员工建立稳固关系（在安德森明确达美是控制局面的一方之后）。于是安德森开始设法满足员工需要并激励他们为公司和客户认真服务。他决定着重满足员工的工作和个人需要。达美为员工提供一流的培训、弹性工作时间、设备先进且维护良好的飞机，以及舒适的员工酒店。这些福利成本并不高，特别是与航空燃料相比，但在员工忠诚度和信任度方面得到的回报很是可观。

付给员工足够多的报酬也很重要——高酬劳可以激励员工积极表现。“你希望员工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森说，“但作为回报，你要提供相当完善的福利体系和薪酬体系。”达美每年都在缴税和发放管理层薪水前，将收入的10%用于发放员工奖金。兼并西北航空一年后，达美将公司股权的15%用于员工（包括飞行员、空服人员、地勤和支持人员）持股计划。薪酬上涨，表现出管理层对员工的关爱，有利于进一步构建相互信任的文化。

安德森还认识到，每个员工都有特别的需要。以值早班的设备维修工人为例。“今天早上明尼阿波利斯市室外温度是零下10度，还有暴风雪，但他们还是要把工作做完，”安德森说，“他们要在一堆除冰桶中站起身，给飞机除冰，然后离开登机口。”

安德森在满足员工需要上作出的努力似乎彻底改变了员工与管理层之间令人不安的敌对状态。在他担任CEO两年后，达美员工投票决定撤销工会（但飞行员除外，因为他们通过工会与其他航空公司的飞行员比较，从而获得行业影响）。如今，除中东的航空公司外，达美是惟一多数员工都未加入工会的大型航空公司。

员工越幸福，就越愿意留下。于是达美的“终生员工”文化越来越盛行，而安德森视之为好事。“我们公司有很多40到45岁的员工，而且他们可能是第二或第三代员工，”他说，“但公司不存在裙带关系的潜规则，因为我希望同一家族的数代人都在达美工作。”他的理念是，让员工的亲戚加入达美往往能提高整体忠诚度。有关系的新雇员进入达美时就对公司有一定了解，而且对公司运营方式的看法是正面的。