新华报业传媒集团“融创实验区”

覆盖三代传播形态的江苏第一主流媒体矩阵

【融合之道】以融创实验区为责任主体，在“媒体融合平台、产品打造平台、员工创业平台、数据开发平台”四大平台基础上，推出江苏移动主流媒体第一品牌——“交汇点”移动新闻客户端，与平面媒体《新华日报》、PC端网媒中国江苏网共同构成三位一体、互为协同、覆盖三代传播形态的江苏第一主流媒体矩阵，打造“数字媒体+移动政务+民生服务”的新一代掌上平台，成为集新闻资讯发布、政务查询办理、民生服务、移动化建设的超级互联服务入口。

【专家点评】

新华报业传媒集团媒体融合创新实验区已形成纸媒、网站、手机报、移动客户端、微博微信、户外屏等六大传播平台，集合媒体融合平台、产品打造平台、员工创业平台、数据开发平台四大功能平台，设置中央编辑中心、数字媒介中心、视觉传媒中心、项目规划中心、市场推广中心、技术研发中心和行政协调中心七大融媒体产品服务中心，推出“交汇点”融合创新产品，构成了多介质、全方位、立体化传播格局。在媒介形态融合、媒体单位融合、业务领域融合方面取得突出成绩。

融创实验区依托“中央信息厨房”建成集团统一的内容平台，建立了集团业务平台统一入口——“超级门户”。该系统平台可进行文字、图片、音视频等各种多媒体内容的生产。各媒体记者采写的稿件全部进入“中央信息厨房”，由中央编辑中心处理、加工、分发，形成全新的采集、编发大格局。数字媒介中心负责“交汇点”，从平台抓取稿件后进行二次加工、深度开发，通过定制、专供等形式满足各媒体的个性需求。视觉传媒中心整合了集团各媒体的摄影资源，各媒体不再有自己的摄影记者，新闻图片的采集、编发由该中心统一负责。由此实现了报刊、网站、客户端、微媒体等各种媒体形式的业务模式，以及不同业务流程的灵活定制和全程管控。

融创实验区成立集团技术委员会，管理和整合集团的技术队伍，充分调动各方面积极性。在内部调配的同时，适时增设相应的软件研发岗位，建立自己的技术研发团队，采取自主研发和对外合作相结合的方式，尽快形成有效的研发力量，掌握自主研发的核心技术。融创实验室加快推进以内容数据和用户数据为依托的大数据建设，致力数据挖掘、数据分析，实现精准传播，提升运营效果。产品定位准、推广成效明显、媒体融合层次深，在设计研发、市场推广、人才培养、行政协调方面具有前瞻性创新设计，对国内媒体融合创新具有示范作用。

一、经验概述：构建多介质、全方位、立体化传播格局

（一）战略思考

近年来，随着传媒格局和舆论生态环境的变化，新华报业传媒集团加大了推进媒体融合和转型发展的力度。目前，集团已形成纸媒、网站、手机报、移动客户端、微博微信、户外屏等六大传播平台，初步构成了多介质、全方位、立体化传播格局。

为加快推进媒体融合发展，新华报业传媒集团于2015年7月底组建了媒体融合创新实验区（简称“融创实验区”），为全方位、深层次融合打下坚实基础。融创实验区功能定位为四大平台：媒体融合平台、产品打造平台、员工创业平台、数据开发平台。融创实验区暂设七个中心，即中央编辑中心、数字媒介中心、视觉传媒中心、项目规划中心、市场推广中心、技术研发中心和行政协调中心。

以融创实验区为责任主体，新华报业传媒集团于2015年11月17日成功推出江苏移动主流媒体第一品牌——“交汇点”移动新闻客户端。

融创区同时运营“交汇点”新闻客户端、新华报业网、视觉江苏网、新华日报微博微信、“交汇点”微信、视觉江苏网微信等集团层面的新媒体产品，成为集团推进媒体深度融合的重要载体。

（二）指导思想

为深入贯彻落实中央关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的重要精神，新华报业传媒集团于2014年底确立了“四个转变”的指导思想，即“从非常态融合向常态融合转变，从单维度融合向全方位融合转变，从浅层次融合向深度融合转变，从内部融合向开放融合转变”。

结合实际，集团提出推进媒体融合“既要积极又要稳妥”的基本原则。所谓积极，就是怀着强烈的使命感、紧迫感，冲破一切障碍和思想观念、体制机制的束缚，大力推进媒体融合发展。所谓稳妥，就是尽可能规避风险。新闻客户端等新媒体毕竟没有成熟的盈利模式，同时又需要大量投入，这对盈利能力趋于下滑的传统媒体来说是一个很大的难题。融合发展的步子既要跨出去，又要走得稳。

对一个有较大体量的报业传媒集团来说，媒体融合包含了几个层面的内容：一是不同媒介形态的融合，二是不同媒体单位的融合，三是不同业务领域的融合。在推进媒体融合发展中，既要尊重各媒体的特点，充分调动大家的积极性，又要在集团层面有效整合资源，举集团之力办大事。二者互为补充，彼此借力，才能相得益彰。

第一阶段：2014年之前，更多的是尊重各媒体的特点和自我发展的内在要求。《新华日报》、《扬子晚报》、中国江苏网等各媒体分别采取了推进媒体融合的一系列举措，取得了明显的成效。第二阶段：随着媒体融合向纵深推进，有关工作必然上升到集团层面，在更广的范围进行资源整合。2014年初到2015年上半年，在集团层面策划组织了4次大的全媒体新闻行动，产生广泛影响。第三阶段：2015年下半年更上一层楼，加大“统”的力度，从集团各单位抽调专兼职人员近百人，组成集团媒体融合创新实验区。此后从转型改版的集团下属纸媒《江南时报》分流部分人员，并面向社会招聘少量人员，构成130人左右的融创区人才队伍。融创区着力打造重点产品“交汇点”新闻客户端。

二、行为阐释：构建三位一体、互为协同、覆盖三代传播形态的江苏第一主流媒体矩阵

（一）系统再造

1．重设组织架构

融创实验区暂设7个中心。其中，中央编辑中心、数字媒介中心、视觉传媒中心，负责内容管理。项目规划中心主要负责“交汇点”的发展规划、实施推进、迭代开发和融创区有关项目的筛选、培育、管理、孵化，外部资源的接入与引进等。市场推广中心主要负责各项宣传推广活动的策划实施、用户分析、对外合作、广告营销等。技术研发中心主要负责为“交汇点”项目和整个实验区的运行提供技术支撑。行政协调中心主要负责媒体融合战略策略分析研究、绩效考核、财务和人力资源管理、制度建设等。

实验区这一架构，完全根据融合发展的需要来设置，为的是实现集团内部组织体系的“化学反应”。这样的架构设计，可以最大限度地整合集团资源，集中力量办大事。

2．再造采编流程

融创实验区依托“中央信息厨房”建成集团统一的内容平台。“中央信息厨房”是集团办报、办刊、办网、办客户端的“综合新闻业务支撑平台”，覆盖集团所属各媒体和相关机构，同时建立了集团业务平台的统一入口——“超级门户”。该系统平台可进行文字、图片、音视频等各种多媒体内容的生产，实现了报刊、网站、客户端、微媒体等各种媒体形式的业务模式以及不同业务流程的灵活定制和全程管控。在中国新闻技术工作者联合会2015年第七届“王选新闻科学技术奖”项目奖评选中，该系统平台荣获一等奖。

集团各媒体记者采写的稿件全部进入“中央信息厨房”，由中央编辑中心处理、加工、分发，形成全新的采集、编发大格局。

数字媒介中心负责“交汇点”、新华报业网、新华微博微信、“交汇点”微信等新媒体的日常运维。集团各媒体编辑部从平台抓取稿件后进行二次加工、深度开发。考虑到各媒体定位不同，可以通过定制、专供等形式满足各媒体的个性需求。

目前，“交汇点”客户端不但与集团各纸媒打通，还与中国江苏网打通，实现了技术平台互通互融、产品内容互惠共享、人才技术有效整合。

视觉传媒中心整合了集团各媒体的摄影资源，各媒体不再有自己的摄影记者，新闻图片的采集、编发由该中心统一负责。与此同时，视觉传媒中心还负责运营视觉江苏网和江苏图片库。

3．完善考评体系

为保证“交汇点”客户端原创稿件的数量和质量，建立新闻原创内容的供稿体系，集团专门制定了有关考核办法，要求集团各媒体记者第一时间向客户端提交原创稿件。集团各媒体记者都有给两微一端发稿的任务和指标，并全部列入考核。

对客户端整体考评，以用户数、日活率等硬性指标作为主要依据。“交汇点”客户端各类稿件和栏目的打等评分，不再像纸媒那样根据考评人员的主观判断来确定，而是在确保导向正确的前提下，将大部分稿件的评判权交给用户，将点击量、停留时间、评论数、转发数等作为考评的硬性指标。对导向、格调有问题的，实行一票否决。

“交汇点”大量栏目采用分包的方式，即由集团各单位人员在本职工作之余自愿申报和运营。所有入选栏目集团都给予一定的孵化基金，同时每月进行考核、排名，连续3个月居后三名的予以淘汰。

竞争压力让分包栏目迸发出了惊人的能量，10万+、20万+的大阅读量、大传播量的原创稿件不断出现，多个栏目已成为交汇点的品牌。经过好中选优、优中选精，分包栏目已从当初的20个扩充到现在的32个。目前，还有一大批分包栏目正在申请上线。

4．探索商业模式

融创区负责运营“交汇点”等集团新媒体产品，将在扩大新媒体社会影响的基础上，积极探索商业模式。新华日报传媒有限公司整合《新华日报》和“交汇点”、新华报业网等融创区各类新媒体资源，推进全媒体整合营销，产生了一加一大于二的效应。该公司设立了数字媒体工作室，专门负责新媒体广告业务。

从2015年11月正式上线到2016年8月底，9个多月的时间，“交汇点”用户数已超过600万，其中注册用户数占27%，用户活跃度稳中有升，初步具备一定的广告价值。目前“交汇点”的广告涉及汽车、金融、政府、旅游、教育、房产等10多个领域，其中汽车占30%，金融占25%。随着用户规模和社会影响的进一步扩大，“交汇点”还将通过电商导流、线上线下活动（O2O）等多种方式实现流量变现。

视觉传媒中心作为独立核算的运营主体，在承担集团内部新闻图片业务的同时，围绕图片、视频的策划、拍摄、发布和资料图片的挖掘利用为社会各界提供市场化服务。作为江苏文化产业发展重点项目的“江苏图片库”已入库各类新闻图片和资料图片近百万张。

集团将鼓励团队和员工创业列为重点工作。融创区具有项目孵化功能，只要有好的创意，好的项目，经论证通过后就可给予资金、品牌、政策、资源等各方面的帮助和扶持。这些项目既可单独发展，也可通过“交汇点”客户端分包栏目进行培育。“钱眼”“昆虫记”“钱币哥”等分包栏目社会影响日益扩大，已开始了公司化改造的初步探索。

（二）战略布局

融创区将不断丰富“四大平台”的功能，根据发展需要适时调整机构设置，创新运行机制，待条件成熟时实行公司化运作，成为在集团层面推进媒体融合的战略重地。

1．壮大人才队伍

一是要向整合挖掘潜力，结合优化报刊结构、实施转型错位，继续整合人力资源，向融创区、新媒体充实编辑记者。二是加强培训和培养，推动人员加快转型，为“交汇点”等新媒体提供更多高质量的原创新闻。三是引进部分紧缺人才，特别是技术和新媒体运营方面的人才。

2．突破技术瓶颈

目前成立了集团技术委员会，技术委员会将统筹管理和整合集团的技术队伍，充分调动各方面的积极性。在内部调配的同时，适时增设相应的软件研发岗位，建立自己的技术研发团队，采取自主研发和对外合作相结合的方式，尽快形成有效的研发力量，掌握自主研发的核心技术。

3．加快大数据建设

加快推进以内容数据和用户数据为依托的大数据建设，致力数据挖掘、数据分析，实现精准传播，提升运营效果。

4．做大做强“交汇点”

“交汇点”的基本定位是集团战略级产品，与平面媒体《新华日报》、PC端网媒中国江苏网共同构成三位一体、互为协同、覆盖三代传播形态的江苏第一主流媒体矩阵。“交汇点”将打造成“数字媒体+移动政务+民生服务”的新一代掌上平台，打造集新闻资讯发布、政务查询办理、民生服务、移动化建设的超级互联服务入口。

“交汇点”用户发展目标：第一阶段，正式上线2年内，即2017年11月前，用户数达到1000万。第二阶段视情况确定新的更高的目标。

正在规划设计的“交汇点”二代产品，将以平台转型、服务升级为核心，在现有基础上，实现交汇点APP客户端、业务平台的创新升级，完成公共发布平台的建设；通过引入大数据、云平台、H5等重要技术，搭建内容、流量、价值聚合平台，整合政务服务资源，逐步实现内容开放合作。

三、融合亮点：实现了从“相加”到“相融”的深度融合

1．大幅降低人力成本

融创区没有面向社会大量招聘新人，人员主要从集团内部抽调，其中部分为兼职。在纸媒经营遭遇严峻挑战的情况下，这种策略大幅降低了人力成本投入，降低了发展新媒体的市场风险。

2．有效突破原有体制

融创区人员与集团原单位的人事关系、劳动关系不变，行政职务不变。融创区机构是“虚拟”的，但运作是实体化的，有效地突破了集团原有体制机制的束缚。

3．从“相加”到“相融”

集团各纸媒记者都是“交汇点”和其他新媒体的记者，传统媒体的内容生产、采编团队与新媒体的渠道、平台有机结合，实现了从“相加”到“相融”的深度融合。

4．激发全员创新热情

“交汇点”分包栏目由集团各单位人员兼职运营，激发了集团员工创新创业的积极性，营造了齐心协力推动媒体融合的良好氛围，增强了新媒体发展后劲。

5．试点新闻采集融合

视觉传媒中心整合利用集团各媒体摄影资源，提高了运行效率，为集团新闻采集环节的融合发展积累了有益经验。