3 学习并理解企业文化，融入华为

只有彻底认同华为文化并且全身心地融入华为文化的干部，才能更好地领导员工向着华为所追寻的使命和愿景前进。

——任正非

我们说，管理者融入管理角色并胜任管理工作的前提是必须对企业的价值文化高度认同，可是，这一精神改造的过程并不简单。这要求管理者，不管是从公司基层一步步提拔起来的，还是从其他企业空降而来的，都要保持一个谦逊的心态，积极主动地投入到对企业价值理念的学习当中去。

为了更好地给华为干部和后备干部打下坚实的思想基础，华为规定，新员工在职前培训的过程中，第一阶段都要统一学习华为的文化，也就是如何通过艰苦奋斗为客户创造价值，用华为企业BG高管吴涛的话来说：“无论是运作方式，还是员工的工作理念和生活理念，华为和其他公司都相去甚远。但在第一堂课上看了几部关于华为的影片和听了几段任总的讲话后，你就会发现，华为的故事都是平实朴素的，你只要按照公司的要求，拼尽全力去做，很多事就做成了，没有什么是不可能的。我就是通过第一堂课，认识到了奋斗对于华为和自己的重要性。”

华为新员工培训分为三个阶段，即一营培训、二营培训和三营培训。其中，一营培训的主要任务就是向新员工传递公司的价值理念，除了讲师在课堂上言传身教的讲解外，华为大学还会组织类型丰富的公司文化宣讲活动，并且组织新老员工相互交流，甚至还会组织各种形式的团队演练活动，以此检验新员工对华为文化的吸收程度。

2003年以前，华为新员工在训练营中接受企业文化教育的时间大概是两个星期左右，而随着华为培训制度的日臻完善，这一周期如今已经缩短到了5天，但效果却更好了。更重要的是，随着公司制度的逐渐完善，华为还创造了一套文化再造机制，通过在后备干部队伍培训课上对企业核心价值观的深入探讨，来实现对管理者价值观的“回炉锻造”。《华为人力资源管理方法论》一书中便明确指出，华为高研班在培训时，会要求参加培训的干部对公司文化进行二度解析，这种解析并不是要把原本的价值观丢掉，而是与时俱进地加深对企业文化的理解，以便更好地传递给下级。

华为员工，不管是当值的管理者还是后备干部，在入职之初就接受了统一的价值洗礼，在升职之前再次接受价值观深造，这就保证了他们能够在基本的价值认知上与企业达成共识，也就使得华为管理者往往比一般企业的管理者更容易融入企业文化中去。当然，在这一过程中，管理者的主观性努力不可或缺。这就好比学校创造了良好的学习条件，如果学生不去学习，也是枉然。

因此，任正非要求华为人要“摆脱浮躁、冒进，踏踏实实地提升职业素养，融入企业文化中去”，而对于华为为数不多的空降兵，任正非则要求他们“积极一些，主动一些，大胆一些，带着其他企业先进的文化成果走进华为，在华为的树上结出好果子”。

2013年，原诺基亚高级副总裁赵科林（Colin Giles）正式宣布加入华为，这位在北京生活了12年的澳大利亚人在诺基亚取得了空前的成功，而转战华为之后，他能否将成功的经验复制到华为却是人们关心的重点。

“想要在华为有所作为，我首先要得到公司的二次认可，华为聘用我是第一次认可，这是因为我以往所取得的成绩，而想要得到二次认可，我首先要做的就是尽快融入华为的文化中。”定位明确的赵科林在正式接受华为的邀请之后，每天要花3个小时以上的时间学习中文，尤其是学习《华为基本法》等重要文件。

2014年2月，在巴塞罗那通信展上，赵科林在接受记者采访时坦言：“华为需要我的加入为其带来一些变化，而我通过自己的工作，更好地推动了这些变化。之所以能够如此顺利，是因为我在华为的秘书交给了我一些快速与公司形成一体的秘诀。那就是先记住华为的文化，再认同华为的文化，最终发扬华为的文化，我想这与任总强调的‘先僵化，后优化，再固化’有着异曲同工之妙。”

2012年秋天，华为消费者BG CEO余承东在与新员工座谈时说：“人生虽然有时靠机遇，但我总结了一句话：态度决定一切。大家今天走上工作岗位，我们对待工作的态度和追求，将决定我们未来在工作和事业上能走多远。”

事实上，余承东此言并不仅仅对新员工有效，对于身处管理岗位的企业干部而言同样如此。任何企业的管理者，都必须以务实的态度投入到工作与对企业文化的融合之中，立足于企业文化，才能在有限的职业生涯中走得更远，甚至帮助企业实现文化繁荣和基业长青。