2 以简约、固化的流程确保执行顺畅

我们有哪一位领袖是什么都会呢？他就是把人用对了，把组织流程搞清楚了，把运行机制搞明白了，所以他就取得了很好的成效。

——任正非

2014年6月，任正非在深圳研发总部邀请国内数十家媒体参加了公司“蓝血十杰”的表彰会，并第一次接受了国内媒体的集体采访。在采访中，任正非说道：“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化，找到一种普适的模式是不可能的。华为实现流程化后就像一条蛇，蛇头不断随着需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。”

今天，华为的流程管理堪称国内企业的楷模，无论是流程责任的落实、节点控制，还是标准化作业，都是众多中小企业竞相模仿的对象，而事实上，创业初期，华为管理者也曾因缺少科学的流程和制度而屡屡受挫。

华为轮值CEO郭平在刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能不能成功，主要是依靠项目经理和运气。以郭平的亲身经历而言，他所负责的第一个项目运气不错，为公司挣了一点钱。但随后的几个项目就不乐观了，虽然有成有败，但总体却是负盈利的。用郭平的话来说：“1999年之前华为，产品研发就是这样，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为的产品研发依靠的是‘个人英雄’。然而英雄虽然厉害，却难以保证每次都获得胜利，对企业而言，不盈利，就是失败。”

正是由于吃够了这种个人英雄主义的不确定性所带来的苦头，华为从1998年起，先后投入数十亿美元，邀请IBM、Hay等多家世界级顾问公司，先后开展了IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目。在变革中，任正非提出了“先僵化，再固化，后优化”的指导方针。僵化是暂时先让流程跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，保证创造出适合华为自身的、简约有效的执行流程。

正是在这一思想的指导下，华为经历了“削足适履也要穿上美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人、偶然地推出成功产品，到可以制度化、流程化、持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的产品的转变。

经过十几年的持续努力，华为干部在向西方取经的过程中取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。在任正非看来，流程化最简单的理解就是简化管理、服务与成本，其目标就是通过简约、固化的流程的塑造，让组织更轻、更灵活。华为干部在工作中，也始终坚持着这一准则。

2008年，华为新一代数字通信产品SD问世，该产品规模较大，维护工作进行缓慢，还需要频繁升级，直接导致了该产品刚刚投入应用便引发客户的连续投诉。

华为数字通信产品经理葛文接到投诉后立刻分析原因，他发现并不是SD技术复杂难以维护，而是产品开发人员与维护人员的责任分配不明确，一旦出现了问题，就会互相推卸责任。这样，客户反映的问题就不能得到快速解决。在他了解情况时，甚至有个测试经理抱怨，一个问题转了26道手，效率能不低吗？

葛文决定从组织流程着手，对数字通信产品线进行彻底的整治。对内严格划分流程责任，分派“责任田”，让开发、系统设计、解决方案、营销等领域各司其职；对外，安排骨干员工对客户进行跟踪服务，倾听客户的需求、意见和抱怨，并上门给客户道歉，并且严格规定，每一个环节都不能少，必须落实到位。而多余的环节该剔除就剔除掉。经过一系列的流程与规范的“倒梳理”之后，数字通信产品线明确了内部责任，各流程之间也能很好地衔接，流程简化了一半，仅数字通信芯片的量产周期就缩短了50%。

只有将流程充分简化，并且固化下来，然后督促企业中每个人都严格遵照既有流程去执行，这样才能保证执行的顺畅，保证结果的顺利产出。这是很简单的管理逻辑。然而，即便如此，仍有不少管理者认为流程固化是作茧自缚，是为自己设定条条框框，美其名曰：“管理中有那么多突发状况，每一件事都按照流程来走，错过了最佳处理时机谁来负责？”

其实，固化流程并不是说流程一旦确定便不能更改，华为“先僵化，后固化，再优化”的逻辑便解释了这一问题，而华为管理者近20年来持续向西方学习管理的实践，也证实了以流程保障执行是一个动态调整的过程，管理者既要看到固化的重要性，同时也要看到持续优化的重要性，要反复地回溯变革，使流程实现端到端的贯通，这样才能真正保证执行顺畅、产出结果。