4 不做沉淀层，唤醒危机感，持续奋斗

华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，使一代优秀的员工得以成长为骨干，为公司稳定后的正规管理积累经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有良好的心理素质，使公司少走弯路。

——任正非

古语云，由俭入奢易，由奢入俭难。其实，奋斗也是一样，当企业处在起步阶段面临各种困境时，管理者往往能够与老板同甘共苦，一起艰苦奋斗。然而，一旦企业取得一定的成功以后，管理层往往便会率先变得不稳定起来，安逸和享乐便会在企业的干部群体之中快速蔓延，最终为企业的失败埋下隐患。

在松下幸之助看来，企业要想立于不败之地就必须具有长久不懈的危机意识，这也是任正非所认同的观点。但在具体唤醒员工危机意识的行动上，两家公司的做法却各有不同。松下公司的做法是：在每间办公室的墙壁上都挂上轮船即将撞上冰山的图画，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”松下通过这种将公司比作航行在冰海中的轮船的办法，向管理层和员工传递压力，使之时刻感受危机。相比之下，华为的做法则更加实际，多年来，任正非始终坚持通过直接向干部层传递危机，以及股权激励等方式，使华为干部主动激活，持续奋斗。

1996年1月28日，华为历史上第一次大规模辞职事件爆发。

与一般企业的辞职事件不同，华为的这次集体辞职事件并不是管理层和员工对老板有什么不满，或者集体“逼宫”老板，而是公司管理层一次主动的自我激活。当时，包括市场部的华为副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任同时向公司递交了两份报告。一份是1995年的工作述职报告，主要是检讨前一年的工作，提出下一年的工作计划；另一份则是辞职报告。在这两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要，批准其中的一份。也就是说，有些人将会被重新任用，有些人则有可能面临被真正辞退的危机。据数据统计，在这次事件中，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部在职位上都有所降低，但也有一部分有能力的人被破格提拔了上去。

通过这种“主动清零”，华为干部进一步保障了公司内部竞争的公平性，极大地激发了自身的危机感和绩效潜能，最终迎来的是企业利润的大幅提升，以及更多优秀人才的不断加入，而这些一流人才的持续涌入，又演化出了新的竞争压力，始终鞭策着华为管理者持续奋斗和提升自身素质，为华为企业价值的实现注入了更多的能量。

除了主动给自己“清零”以外，华为管理者还会带头响应公司的轮岗需求，通过主动承担新的工作，主动更换工作环境，在提升自身素质的过程中，给自己营造一种良性的竞争压力，鞭策自己保持艰苦奋斗。

毛生江从1992年正式进入华为，到2000年成为华为集团的执行副总裁。在这8年的时间里，连毛生江自己都不确定下一个小时会被派到哪个部门、哪个城市。据统计，8年中，毛生江横跨了8个部门的工作岗位，职位也随之变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月被任命为华为执行副总裁。

在华为，许多主管、项目经理经常换岗，去年还是项目组长、项目经理，今天可能就是某个项目经理手下的研发人员。这使得管理者为了避免被下属去领导的尴尬，不得不走出舒适区，努力钻研业务；而骨干、普通员工为了保住岗位或获得更高的职级、绩效，也不得不追随自己的领导，一起努力奋斗。

“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”这是《周易·系辞下》中一句警世名言。意思是君子在安定的时候不能忘记潜伏的危机，生存的时候不能忘记灭亡的教训，在太平的时候不能忘记祸乱的危险。孟子也说过：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生于忧患，而死于安乐也。”

一国如此，企业亦然。管理者必须明白“因有忧患而得以生存，因沉迷安乐而衰亡”的道理，并且在危机意识的督促下保持谦卑的姿态和奋进的态度，这样，企业上下才能彻底消灭享乐的种子，始终保持一个昂扬奋斗的姿态。而这也正是华为管理者备受其他企业推崇和信赖的重要原因之一。