推荐序

《图解精益生产之看板拉动管理实战》一书三位作者都很勤奋，他们是“益友会”组织的核心成员，其中两位作者还一直在企业里从事精益的推行工作，我一直对战斗在一线的精益工作者表示尊重，所以当“益友会”会长郭光宇先生向我这个“益友会”名誉会长提及要帮忙为此书写序时，我也欣然同意。

本书以拉动看板为核心，内容详实、简洁、明了和有效。下面补充简述Just In Time的发展过程，让人更加明白看板的整个发展过程以及对我们的借鉴意义。

准时化生产JIT（Just In Time）是根据丰田喜一郎的构想发展而来的，早在1936年丰田自动纺织机制作所汽车部正式开始生产的时候，丰田喜一郎在工厂里贴上一张写着Just In Time的标语，并在1938年举母工厂竣工的时候，编写了详细的小册，这是为了更加彻底实行Just In Time工作办法。所谓JIT（Just In Time）就是“在必要的时间生产或者搬运必要数量的必要的产品”的状态。从1947年以后，大野耐一开动脑筋绞尽脑汁想出各种解决办法（逆向思维打破常规和习惯），按照自己设计的必要条件，分阶段地进行实验，逐渐形成一套完整的体系。这里的必要条件包括以下几方面。

1．机械车间首先建立生产流水线

1947年大野耐一担任举母工厂第二机械制作长主任就开始改善，把机器排成“二字形”或者“L字形”，试行一个操作员管理两台设备，在1949年改为“口字形”或者“U字形”，并管理不同工序的三台设备或者四台设备，实现按照加工工序来搭配安排不同的设备，一个一个加工制造，也就是机械车间流水线单件作业。

2．逆向思维，后工序领取方式

Just In Time是一种具有很多优点的管理方式，怎样才能做到“JIT准时化”，大野耐一利用逆向思维把事物倒过来思考。如果由后一道工序在必要的时刻向前一道工序领取必要数量的必要产品，然后前一道工序只要生产被领取数量的产品，这样明确提出了“某种产品需要领取多少和某种产品需要生产多少”，也就可以把许多道分割开的工序连续在一起，也就可以满足非常准时的Just In Time的要求，这就是后工序领取方式。最后的装配线去向前一道工序领取要用的各种零件，前一道工序被领取零件后重新生产被领取的零件，就可以把生产工序一直往前追溯，直到原材料供应商都同步运行起来。后工序领取方式从1948年开始实施，1949年废除了中间仓库。

3．均衡生产

在机械车间和总装车间联系起来实现同步运行后，为了使工作速度一致，在1950年总装车间开始了均衡生产（把每日的生产量平均化）。

4．拉动看板

1953年公司的机械工厂开始试行并实际应用拉动看板。拉动看板成为了丰田汽车公司内部以及丰田汽车公司用供应商之间相互传递信息，起到上下协同联系的作业。拉动看板就是一个表明零件（部件）型号以及其他生产所必须了解事项的纸片，单单一张看板就可以一目了然地了解生产时间、生产方式、生产数量、搬运时间、搬运地点、搬运方式、容器等相关信息。众所周知大野耐一在受美国超市启迪开始了拉动看板生产方式。到了1962年丰田汽车公司所有公司都采用了拉动看板方式，用看板把机械—锻造—热处理—铸件—车体—总装车间都连接了起来。供应商从1965年开始采用看板，1982年丰田公司将外协订货看板应用到了98%的供应商厂家。

Just In Time贯穿了整个丰田生产方式的建立过程，1947年以后开始在机械车间流水线生产直至1980年拉动看板形成，为世人熟悉。只有单件流生产［或者不是乱流生产线（批量生产线）］，才有可能在极短的时间将内制造出产品，从而满足客户的需要。而均衡生产条件下按照节拍来生产则可以将生产的时间留给客户需要的产品而不是制造库存，以及最后用拉动看板将各个分开的工序连接起来，最后形成Just In Tim生产方式和为人所熟知的丰田生产方式。

现如今拉动看板依然贯穿在整个丰田生产运作过程中，丰田供应商零件采购、工序间半成品、装配、集货、带包和配送需要看板，在保有极少的库存情况下每天按照不同的送货频次送货给丰田汽车总装车间需要看板，在汽车总装车间不同类型的零部件通过P-lane、PC棚、SPS中转、储存、分拣需要用到看板，不同车型不同零部件被送到不同工位上需要用到看板，而工位上需要生产什么车型也是通过看板来进行控制。看板像一个个齿轮咬合、控制、驱动每个功能模块来达到用最少的库存在最短的时间以同步化方式严格按照客户需要的数量、需要品种和需要时间交给客户。这个复杂的系统能精巧、稳定、精确和细致地运作，拉动看板起到了很了不起的作用。

拉动看板在国内应用时存在一些误区：第一种情况，仅仅把看板当作降低库存的工具，在这种应用条件下，往往库存降低到一定的数值就停止了，而看板成为维持库存水平的手段，没有起到通过拉动看板不断进行锤炼改善团队、提升企业经营体质的作用。第二种情况，在企业的部分流程中运作看板，而不是全公司全流程运作看板。这种情况看板仅局限于生产制造的某一个环节，如出现供应商跟原材料库存拉动，仅在生产前后工序间的物料拉动环节。这种有推有拉的方式，最终得到的只是看板部分功能作业发挥。全流程运作看板拉动包括客户接单、工序间指令生产、原材料购买、成品装配、理货配送整个环节。第三种情况，粗暴式拉动看板。在没有充分改善和均衡生产的条件下强制实施看板，没有帮助供应商进行改善，强制要求按照看板准时交货，不考虑供应商送货成本，强制提高送货频率，没有考虑供应商库存情况而强调自己库存数量减少。在以自我为中心的看板运作下面，造成人们对看板的错误认识，认为看板仅是达到自利目的的工具而已。

作为JIT（Just In Time）中重要工具之一的拉动看板，在丰田汽车公司发挥着神奇和惊艳的效果，甚至有段时间被错误地当作丰田生产方式的全部。而现今我国企业中运作拉动看板的效果并不理想，需要更多精益人士更深刻地学习、理解、实践、体会、研究拉动看板应用。

著名管理学专家

工业工程学会会长

天津大学管理学院院长

齐二石