创新创优创业
创新驱动 攻坚克难开创首钢转型发展新局面
——在2013年首钢创新创优创业经验交流会上的讲话
（2013年7月19日）
同志们：
这次会议是在全党开展群众路线教育实践活动，首钢转型发展进入攻坚阶段召开的重要会议。会议的主题是：深入贯彻党的十八大精神，坚持创新驱动，深化改革开放，加强精细管理，改进工作作风，打赢钢铁业扭亏增盈攻坚战，推进北京园区建设和新产业发展取得实质进展，确保完成今年计划任务，开创首钢转型发展新局面。下面讲三方面意见。
一 2012年首钢“三创”会议以来重点工作进展情况
2012年7月18日，首钢在“三创”经验交流会上提出了八个方面需要思考的重要问题。化解这些问题，是具有长期性、战略性意义的重点工作，经过一年来的努力，取得了阶段性进展。
（一）树立了“以开放的视野实现首钢伟大转型”的旗帜
总公司党委在总结首钢十年“三创”经验、深入研究战略性问题的基础上，提出了“以开放的视野实现首钢伟大的转型”，明确了进一步解放思想、开放视野的要求，着力推进产业结构的转型、产品结构的转型、体制机制和思想文化的转型。这一战略决策符合党的十八大精神，符合国家经济结构战略性调整的要求，符合首钢实际，在新的历史阶段进一步明确了首钢的发展方向。总公司党委制定了《关于深入贯彻落实“三创”经验交流会精神的工作方案》，总公司领导多次深入基层调研，查找问题，提出解决问题的措施，各单位也从实际出发，提出本单位需要研究解决的重要问题，形成上下同欲抓转型、抓执行、抓落实的良好局面。但首钢转型发展是长期而艰巨的任务，要解决首钢在各项工作中面临的新情况新问题，达到首钢建厂100周年时的转型发展目标，任重道远，需要集团上下与时俱进，付出更多的努力。
（二）钢铁业扭亏增盈取得初步成效
2012年下半年以来，全国钢铁市场形势更加严峻。首钢广大干部职工以更严、更细、更实的作风，不断加强精细化管理，深挖内部潜力，做了大量工作，钢铁经营生产呈现出一些亮点。2012年完成高端、领先、支撑产品810万吨，实现了产销衔接，四地和外埠钢铁企业降成本分别达到54.1亿元和36.7亿元，超额完成了降成本计划，首钢被评为2012年国家技术创新示范基地。2013年上半年，各钢铁企业的市场主体意识和总公司职能部门的服务意识明显增强，通过强化指挥决策系统，提高生产控制水平；集团钢产量1540万吨，其中四地完成高端、领先、支撑产品479.5万吨，完成年计划的51.66%，产品增效8.86亿元，超计划1.83亿元，降成本16.56亿元；上半年钢铁业亏损31.26亿元，同比减亏7.17亿元，其中四地同比减亏11.28亿元，特别是京唐公司进步明显，同比减亏12.14亿元；冷轧公司完成控亏计划。但总体看钢铁业亏损仍然较多，与计划相比增亏20.32亿元，其中四地增亏7.06亿元，外埠钢铁企业增亏13.26亿元，影响了集团整体效益，上半年集团亏损8.53亿元。
（三）北京园区建设前期工作取得阶段性进展
北京市委市政府领导多次到首钢调研，强调首钢是在自己的土地上发展新产业，要以具体项目为载体进行开发建设。市政府成立了以王安顺市长为组长的“新首钢高端产业综合服务区发展建设领导小组”，并在市发改委设立领导小组办公室。国家发改委已将首钢北京园区纳入全国城市老工业区搬迁规划试点范围。在市发改委指导下，首钢完成了《首钢老工业区整体搬迁改造实施方案（2013年～2020年）》，北京市已将首钢园区列为“首批生态示范区”。首钢与市规划委、市规划院建立了工作机制，完成了基础设施专项规划和项目综合规划，正在审批；地下空间规划、绿色生态规划、城市设计导则等专项规划工作正在展开；与市有关部门就新项目供地和财税的政策研究，正在深入进行；完成了长安街西延线主要工厂设施和厂中村的拆除。三个园区正在推进工业资源改造、新建、基础设施三大类先期启动项目，包括首钢广场、古城项目，主厂北区工业资源利旧改造、南区厂房利用改造、晾水池东路项目，二通动漫城的回迁安置房、南部配套区商业金融地块项目、首艺工坊综合项目、核心区及北区项目，特钢绿能港高新技术企业总部及研发中心项目等，其中主厂区“西十筒仓”改造方案通过国家发改委组织的专家评审，并获得中央预算资金支持2600万元。大力压缩园区管理费用，提出了工作目标和分解落实方案，取得初步成效，成立了园区综合服务公司，为下一步园区管理搭建了新产业平台。但是经历了两年时间，园区建设总体上仍处于起步阶段，政策支持还没有真正落实，仍缺少明显的形象进度，还没有大项目落地投入运行。
（四）非钢产业发展和资源整合进一步推进
2012年首钢非钢产业实现利润51.7亿元；今年上半年实现利润27.65亿元，同比增加4.12亿元，增长17.5%。“三创”会议提出的资源整合任务，有的开始实施，有的提出了方案。金属公司平台已经成立；环保产业平台构建了新公司，从事市政和工业两个板块环保业务；首钢医疗产业公司于5月份成立，6月份开始药品供应链集中采购，正在洽谈引入高端医疗项目；首钢源景文化公司开展了一系列策划，在五高炉原址举办了中国三大男高音演唱会，提出了利用主厂区旧址演出大型实景剧《铁色记忆》的方案；高端功能材料平台，北冶公司和吉泰安公司整合已获得职代会和股东会通过，取得实质进展；工程技术服务平台提出了整合的初步方案；矿业投资公司正在清理总公司投资的矿产项目，准备提出整合方案，实施统一管理；首钢体育发展公司正在调整内部公司的关系，研究搭建平台方案；此外还开展了养老产业、大物业产业的课题研究。新产业项目方面，利用与市科委建立的科技成果承接平台，对接焦化废水无害化及资源化处理集成技术、汽车尾气氧传感器制造技术等；海水淡化工艺技术产业化和国产化项目、锂电池隔膜中试项目正在积极推进。但总体上看，首钢非钢产业散弱小和盈利能力不足的问题还没有真正解决，今年上半年矿产资源业利润为25.37亿元，占非钢企业利润的91.76%，其他非钢产业竞争能力还不强，资源整合和新产业开发还处于起步阶段，尚没有对集团整体效益形成实质性支撑。
（五）集团体制机制改革不断深化
在集团管理体制方面，总公司按照钢铁板块、北京园区和新产业板块、综合管理板块，调整了领导班子成员分工。去年，新成立了管理创新部、法律事务部，强化了计财部、审计部的监督职能，适当调整了钢铁业管理机构。今年以来进一步加强北京园区和新产业管理，增设了新产业开发管理部、园区开发部、园区管理部。完善对钢铁主业的管理，对四地钢铁企业，为增强市场主体地位，在总公司统一协调下，它们直接参与大宗原燃料采购和产品销售，各单位积极性充分发挥。总公司对外埠钢铁企业提出了有关指标体系的业务规划方案，制定了新的制度。完善分配制度，去年以来建立了“三档三线”分配方式，调整了指标体系和挂钩考核办法，完善了三支人才队伍薪酬分配关系，提高了一线职工最低岗位工资标准，延伸了工资等级线，建立了专业技术管理职务津贴制度。为理顺职工收入分配关系，在集团范围内开展了详细调研分析，提出了完善集团薪酬考核分配的意见建议。但体制机制改革是随着情况变化不断深化的过程，目前，在集团管理体制、对各产业责权利关系的界定、职工收入分配等方面还有许多深层次问题，需要不断探索，深入研究解决。
（六）财务管理和资本运营得到加强
去年下半年到今年上半年，总公司主要做了以下工作：一是重新梳理投资项目，进一步明确了各产业的投资导向，建立了项目后评价制度，提出了一批劣势企业退出及清理四级企业的计划。二是综合平衡资金，强化了四地钢铁业、总公司、北京土地开发月度资金预算综合平衡。压缩流动资金占用，上半年四地钢铁业存货资金同比降低37.07亿元。通过压缩流动资金占用、提高预收资金比例、控制采购付款节奏、加大盘活资产力度、有偿利旧资产等方式，今年上半年总公司没有新增银行贷款。强化融资及担保管理，2013年首钢保持AAA信用评级。三是成立财务公司筹备工作组，并按有关程序办理手续。四是在资本运作方面，北京服务新首钢股权创业投资公司完成2次注资，运作良好。京西创业公司的移动互联网基金获得国家发改委创投计划的资格，得到中央和北京市1000万元的财政支持。尽管财务管理和资本运营取得了积极成效，但资金紧张和财务负担过重的问题还没有根本解决，由于国家严格控制产能过剩行业贷款，集团资产负债率较高，利息支出较多，在企业亏损、园区建设和新产业开发还需要大量资金的情况下，资金周转面临着巨大压力。
（七）党建和人才建设取得新成效
去年下半年到今年上半年，首钢深入开展创先争优活动，各级党组织共创建党员示范岗1889个，提出并实施合理化建议6976个，开展课题攻关1088项，完成急难险重任务3740项，创造经济效益82767万元。涌现出一批先进党组织和优秀共产党员。推进党内民主，制定了党务公开制度和实施细则。开展了“走基层、转职能、改作风”活动，作风建设得到加强。2012年以来交流调整干部903人次，一批年富力强的干部被选拔到领导岗位。今年又完成了18家单位领导调整及班子配备。结合筹备基层党委换届，选拔年轻干部，在38个班子中已有25个单位配有“70后”干部。继续加强人才队伍建设，结合园区建设和新产业需求招聘人才，目前首钢集团有博士234人，硕士2961人，本科14338人，高技能人才占技工比例达到40%以上。面对新形势新任务，首钢在党的思想、组织、作风、反腐倡廉、制度建设等方面还有许多问题需要解决，高层次人才2/3集中在钢铁行业，还不能满足新产业和北京园区开发的需要。
（八）思想文化建设不断深入，企业总体和谐稳定
首钢继续以践行“三个首钢”核心价值追求为载体，以开放的视野实现伟大的转型为目标，深化创新创优创业实践活动；改进思想政治工作，注重人文关怀，解疑释惑、增进理解、达成共识；弘扬“爱国、创新、包容、厚德”的北京精神，引导干部职工知荣明耻、爱岗敬业、诚实守信、廉洁奉公；继续推进文化融合，努力建设“总部统领、整体协同、分层定位、各具特色”的集团企业文化。总公司党委召开了企业文化建设工作会，明确了重点工作；开展“首钢精神”大讨论，完成了初步成果的汇总梳理。实现了七地《首钢新闻》电视联播，扩大了首钢日报发行量，建设了厂东门LED彩色显示屏。《首钢文化融合》、《首钢转型、文化先行》案例分别被评为中国企业文化建设十大典范案例和优秀案例。为解决职工切身利益问题，北京三期集资建房按计划推进，各单位采取多种形式，改善职工住房和生活条件；开展多层次培训，为职工搭建干事创业的平台；各单位做好内部矛盾的排查调处，实行领导包案，解决实际问题，做了大量工作，保证了企业总体安全稳定，但按照首钢扭亏增盈、转型发展的迫切要求，在某些思想观念、思维方式、工作习惯上还存在不适应的问题。在妥善解决职工诉求，维护稳定方面，一些单位群体上访时有发生，还需要做大量深入细致的工作。
二 认清形势、理清思路、坚定信心，迎接新的挑战
（一）认清形势，进一步增强责任意识和忧患意识
习近平总书记在6月份中央政治局专门会议上指出，要观大势、谋大事。首钢各级领导干部也必须以开放的视野，正确认识国家、行业发展的大势，谋划如何迎接新的挑战，推进首钢转型发展的大事。当前，我国总体经济形势是好的，但经济下行压力、产业结构矛盾、产能过剩、金融领域风险等问题仍然不断显现。钢铁业是我国产能过剩最严重的行业之一，目前炼钢能力已超过9亿吨，产能利用率仅有72%。这是近年来钢材价格持续低迷的根本原因，也是企业亏损的重要原因。产能过剩的深层原因是不合理的经济结构和发展方式，我国重化工的产业结构，资产专用性强，退出的代价高；过度依赖出口的经济结构，当国际需求减少时必然加重过剩；特别是，由于体制原因、地方政府保护等形成的强烈投资意愿，造成重复建设。尽管国家不断出台控制产能的政策，但效果不理想。要从根本上解决问题，必须依靠整个国家经济发展方式的转变和深化体制改革。要从宏观层面认识到，钢铁市场低迷的总趋势在短时间内不会改变。这是一个不可避免的历史阶段。
从首钢情况看，2008年第四季度以来钢铁主业处于持续亏损状态，除外部市场影响，还包括处于战略转型期，新钢厂一次性投资大，折旧和财务费等固定费用高，先进的设备还没有生产出更多的高端领先产品等；部分外埠钢铁企业经营亏损加大；集团内部管理、体制机制、干部思想作风等还有许多问题需要解决。近年来，全集团上下做了大量工作，付出了艰苦努力，钢铁业经营情况有所好转，减亏幅度加大，今年一季度效果比较明显，但进入5月以来亏损又开始加大，要完成今年集团盈利2亿元的目标，会有很大难度。因此我们必须进一步增强责任意识和忧患意识，在困难中激发前进的动力，在挑战中抓住发展的机遇，确保完成今年控亏和利润计划。
（二）理清思路，进一步明确工作重点和着力点
面对严峻形势，基本思路和工作重点就是要“坚持创新驱动，深化改革开放，加强精细管理，改进工作作风，促进转型发展”。
坚持创新驱动，就是要在思想文化、体制机制、经济技术等方面持续创新；加强精细管理，就是要在经营生产、企业管理的各个环节体现精细化、规范化、系统化的要求；改进工作作风，就是要坚决克服形式主义，以奋发有为的精神状态，敢于担当、雷厉风行的作风，能打硬仗、拼搏奉献的干劲，确保完成各项计划任务。
转型发展既是目的，也是手段。党委扩大会报告对“转型”做了比较全面的阐述。当前重点要抓好产业结构和产品结构的转型。产业结构转型，就是要在全力抓好钢铁业扭亏的同时，通过非钢产业的发展，打造集团新的经济增长点，要解决现有非钢产业散弱小和盈利能力不强的问题，加强优化重组，并通过多种渠道广泛利用社会资源发展新产业；同时要结合企业实际注重上下游产业链延伸，从产业链中获取收益。产品结构调整，就是各个产业的产品或服务要从中低端向中高端转变，根据市场变化和产品盈利水平，不断调整产品竞争策略。
（三）转变观念，进一步发挥优势，坚定必胜信心
针对当前形势，我们要努力克服首钢部分领导干部中存在的强调客观、信心不足、潜力挖尽、无所作为的思想倾向和厌倦情绪；努力解决个别领导干部存在的庸、懒、散、奢，办事拖拉，效率低下，执行力不强等问题。既要树立强烈的责任感、危机感，又要充分认识我们的优势，树立必胜的信心。大家要看到，即使在当前严峻形势下，全国仍有相当一部分钢铁企业实现盈利。今年1～5月，我国大中型钢铁企业中，盈利企业49户，盈利124亿元，25户盈利1亿元以上；亏损企业37户，亏损95.6亿元，22户亏损1亿元以上（同期首钢集团亏损2.97亿元）。别的企业能够盈利，首钢也完全有条件走出亏损行列。我们经过八年艰苦奋斗，克服了无数困难，完成了史无前例的钢铁业搬迁调整，产业布局拓展到沿海和资源富集地区，新钢厂主体设备达到世界一流水平；非钢产业经过多年发展已具备了一定基础，北京市对首钢转型发展给予高度重视和大力支持。在当前十分困难的情况下，首钢仍有一些单位实现了大幅度减亏，按进度完成了计划任务。这充分说明，越是困难，越能促使我们发现问题、加强管理、提高竞争能力；越是困难，越能激发我们提出新思路、新措施、新办法。“为生存而战”就要有“置之死地而后生”的勇气，有众志成城的信念、有集思广益的智慧。我们相信，具有光荣传统、经历过无数艰难险阻的首钢人，一定能够战胜新的困难，开创首钢转型发展的新局面。
三 攻坚克难、精细管理、改进作风，加快转型发展
（一）打赢钢铁业扭亏增盈攻坚战，着力实现“四个转变”
根据钢铁行业发展趋势和竞争特点，总公司在全力抓好日常生产经营的同时，从根本上提高竞争力，必须在“四个转变”上下功夫。
一是产品结构由中低端向中高端转变。首钢生产板材时间短，与自身比，高端领先产品有了明显进步，但比例不高、订单不足，四地钢铁企业钢材国内综合售价比宝钢低1095元。市场倒逼我们必须向中高端转变，摆脱低层次价格战竞争，坚定不移地走高端高效之路。要以稳定高强汽车板、冷轧高端专用钢等产品质量为核心，不断提升产线保障能力；加快新产品研发储备和市场投放速度，建立健全直面市场的产品研发机制，打造差异化的竞争优势；同时，强化传统产品优势，包括长材产品，部分产品要具备标杆型的长期领先优势，部分产品要具备区域市场的控盘优势，部分产品要具备无法复制的独特优势。
二是产品制造从高成本向低成本转变。从上半年运行情况看，首钢四地的钢铁业吨钢固定成本为674元，比宝钢、鞍钢、武钢分别高146元、301元和89元。我们必须扎实细致做好内部工作，进一步增强成本意识和效益意识，在产品计划、合同组织、优化排产等各个环节深挖潜力，积极稳妥推进经济炉料的应用，优化资源结构和物流方式，强化精准控制、精细操作，减少质量过剩，健全完善低成本、低库存条件下长周期稳定高效的生产组织模式，提高生产过程的成本控制水平，用较低成本生产高端高效的符合客户要求的产品。要强化绿色发展、循环发展、低碳发展的理念，充分挖掘能源管理的潜力，拓宽节能减排的空间，通过资源的综合利用实现降本增效。
三是盈利模式从产品制造商向综合服务商转变。要建立以用户为中心，产品与服务相结合，整合企业内外各种优势资源，为用户提供全方位解决方案的管理服务模式。建立健全快速响应用户需求的机制，为用户提供包括商务、生产、技术、使用等一揽子快捷服务。把兑现对客户的交货承诺、保证产品质量，作为从产品制造商向综合服务商转变的基础，贴近终端市场搞好服务。要跟踪下游加工客户的生产和市场动态，倾听客户使用首钢产品的意见和建议，帮助客户降低生产成本，提高产品附加值。继续完善以协议销售、现货销售、品种钢直销三位一体、高效协同的营销体系，以客户群的高端化带动生产组织、质量保障、产品研发体系的升级，促进企业品牌形象的升级，赢得客户的满意。
四是产业结构从钢铁生产向产业链延伸转变。随着钢铁企业生存环境的变化，仅靠本身制造环节难以获得更多的利润，必须向上下游产业链延伸。向上游延伸要建立稳定的以铁矿石和炼焦煤为代表的原燃料供应链体系，不仅是抓好采购，还要充分利用和整合首钢合资合作的矿产项目，尽快发挥出更大作用；向下游延伸不仅是抓好销售，更要提高产品深加工和延伸服务的创效能力，如汽车板的深加工、镀锌板的深加工，为客户提供半成品，直接参与其生产过程。与下游用户建立长期定销合作，建设新型板材营销加工配送体系。加强与上下游行业的战略合作，建立现代钢铁物流产业链，利益共享、风险共担，提升企业核心竞争力。
（二）加快推进北京园区建设和新产业发展，培育新的增长点
要抓紧提出北京园区开发基础设施和项目启动的整体及分步实施方案，在土地开发、招商引资、项目建设、争取政府供地政策、配套资金支持上取得新的进展。当前要做到“四个抓紧”：
一是抓紧推进基础设施建设，逐步提高城市综合服务能力。做好首钢园区基础设施规划，配合长安街西延、北辛安路北段、S1线工程建设，做好厂区内的拆迁工作，推进次干路及地下管线、变电站、水厂、环境治理等设施建设，条件成熟的项目和道路可先期组织实施。首钢各部门、各单位还要积极争取参加北京市的基础设施建设，及时掌握信息，快速采取行动，发挥首钢优势，打造首钢城市综合服务品牌。
二是抓紧推进先期启动项目，尽快取得示范效果。按照项目促开发、项目促政策的思路，抓紧推进首钢广场项目、工业资源保留再利用项目、二通园区、特钢园区等先期启动项目，尽快落实已经过国家发改委组织论证的主厂区搬迁改造方案，以“西十筒仓”改造为示范，推进各项目实施。
三是抓紧推进非钢新产业平台建设，实现资源优化配置。在医疗平台建设方面，已完成北京首钢医疗投资有限公司组建工作，要在推进供应链集中采购模式方面积累经验，进一步扩大覆盖范围。能源环保平台公司要力争在三季度开始运行。矿业投资公司的内部资源类企业整合、首钢体育发展公司的内部公司整合、工程技术服务平台的整合等，都要力争在年底前实施。北冶公司和吉泰安公司的整合力争在今年内全部完成。
四是抓紧推进新产业发展，培育新的经济增长点。根据北京市提出的污水、垃圾、大气三年整治计划，积极参与市政污水处理项目。推进环保项目，由首钢承担各园区的污染土壤治理，掌握技术，逐步实现产业化；生活垃圾发电项目力争今年四季度试运行，同时实施建筑、餐厨垃圾处理以及鲁家山残渣暂存场项目。研究对接高端医疗、养老产业项目。推进文化产业项目，参加第二届动漫北京活动，办好2013年光影文化季相关活动，实施五高炉露天广场配套完善工程，加快旅游项目及广告、影视拍摄等项目开发，打造首钢文化创意品牌。
（三）深化改革加强管理，逐步解决深层次问题
首钢深化改革、加强管理已经做了大量工作。为促进转型发展，首钢必须进一步解决深层次问题，继续做好以下工作：
一是完善集团管理体制，加强精细化系统化管理。完善钢铁业管理体制，针对各企业在当前经济运行中遇到的问题，不断完善管理方式和管理办法，既强化统一协同联动，又充分发挥企业市场主体作用；加强对外埠钢铁企业的管控，及时沟通情况，着力解决实际问题。完善北京园区建设和新产业管理体制，根据工作进展情况，继续理顺职责分工、管理流程和组织机构。结合定岗定编定员工作，优化调整集团总部机构和人员职能。选择部分单位开展好管理评价试点工作，建立健全评价标准。集团管理，各产业、各专业的管理都要进一步向精细化系统化转变，有许多具体问题需要深入研究解决。另外，还要做好集团“十二五”规划的中期评估，提出下一步落实规划的措施；按照职代会要求，还要制定北京新产业三年、五年、八年发展规划。
二是统筹集团资金管理，提高资金使用效率。面对当前严峻形势，首钢必须全面加强资金管理。（1）加强资金预算管理：预算范围由原来的总公司及四地钢铁业扩展到全资子公司和北京园区开发相关单位。四地钢铁业资金做到月平衡、旬控制、日安排。严格把关各钢铁企业的投资项目。继续降低大宗原燃料库存，加强应收和预付款管理，提高资金周转速度。（2）加强融资管理：做好到期贷款转贷，控制贷款规模，减少财务费用支出。通过控制采购付款节奏、盘活资产、与银行协商降低贷款利息等多种方式，加强资金运作。（3）加强内部借款管理：按收支两条线原则，力争项目借款一清一结，利息不欠交。（4）加强资金集中管理：对子公司资金进行分析，归集资金，合理使用，减少资金沉淀，提出完善银行账户管理的意见。统筹集团各单位之间、境内与境外企业的资金调度与平衡，挖掘资金潜力，实现全覆盖。（5）加强资金风险控制体系建设，完善资金管理制度，制定具体操作细则，全过程管控好资金风险。
三是深化收入分配制度改革，充分调动广大职工积极性。总公司要强化对集团各单位的薪酬管控工作，专业部门要进一步完善薪酬考核制度，规范分配秩序，理顺分配关系；对在岗职工的收入管理既要坚持效益、效率双挂钩原则，也要体现行业特点，同时要兼顾集团内部薪酬关系。继续实施三支人才队伍薪酬激励机制，深入开展薪酬分配调研，妥善调整经营者与在岗职工、生产与辅助、专业技术与生产操作、机关管理与生产一线等不同岗位的分配关系。着力解决好收入分配中广大职工反映的问题。同时针对转型发展的新情况，不断强化激励和约束机制，促进经营生产任务和重点工作的完成。
四是进一步定岗定编定员，提高工作效率和效益。集团各单位要贯彻落实总公司“两会”关于“加强劳动组织管理，深化体制改革，精兵简政，进一步降低人工成本和劳务费用，提高劳动生产率”的精神，针对钢铁行业严峻形势，深入开展挖潜增效，降低人工成本工作，按照总公司的统一部署，今年下半年集团各单位都要积极开展定岗定编定员工作，年底前要完成核定机构定员编制、规范劳务用工管理、清理退休返聘人员，建立人工成本指标管控体系等优化劳动组织工作。通过强化劳动管理，有效控制人工成本，最大限度地提高企业经济效益。
五是清理和修订规章制度，加强基础管理。制度建设是完善企业管理的重要前提，适应新形势新任务，修订制度是必须常抓不懈的基础性工作。前一段时间，总公司管理创新部、党委办公室分别对总公司行政管理制度、党群工作制度进行了清理，共有行政制度754个，党群制度113个。党群部门已提出适用72个制度、修订35个制度、废止6个制度的意见；对行政工作制度，各部门也要尽快提出适用、修订、废止意见。对需要修订的制度，相关部门要提出具体时间，及时提交总公司会议讨论，在年底前基本完成，使基础管理工作取得阶段性成果。
（四）开展好党的群众路线教育实践活动，加强作风建设
开展党的群众路线教育实践活动是中央的重大决策，也是促进首钢转型发展的迫切要求。首钢在下半年开展这项活动，7月底要开会专门部署。我们要结合实际做到“五个贯穿始终”：
一是把活动总要求贯穿始终。总要求就是中央提出的“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”。“照镜子”，就是要对照党章查找差距；“正衣冠”，就是要正视自身存在的问题，改正缺点；“洗洗澡”，就是要听取意见，进行自我批评、相互批评；“治治病”，就是要对症下药，治病救人。首钢各级领导班子成员要认真查找、改正自身存在的问题，密切与职工群众的联系，突出解决实际问题，带领广大职工完成总公司下达的各项任务。
二是把反对“四风”贯穿始终。中央提出要抓住反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风这个要害，结合首钢实际，也有不同程度的表现，特别是在当前“为生存而战”的艰难时期，更需要反对形式主义，厉行节约、艰苦奋斗。总公司党委已颁发了《首钢改进工作作风、密切联系群众的实施办法》，提出了15项措施，各单位要认真贯彻执行。下一步还要深入调研，征求意见，提出整改方案。
三是把整风精神贯穿始终。整风是我们党解决自身问题的一大创举。我们要按照中央要求，拿起批评与自我批评这个有力武器。自我批评，要真正触及问题，挖到思想深处，防止避重就轻；相互批评，要敢于指出问题，真诚帮助提高，防止好人主义。既不夸大问题，也不能走过场，敢于揭短亮丑，出出汗、排排毒，使首钢干部队伍的精神面貌有一个明显的变化，让职工群众看到各级领导班子是一个能干事、干成事的班子。
四是把领导带头贯穿始终。这次党的群众路线教育实践活动，中央为我们做出了表率，首先在中央政治局开展，先期召开专门会议，对照检查中央八项规定落实情况。首钢各级领导干部特别是主要负责人要带头学习、听取意见，带头开展批评和自我批评，带头进行整改，为广大党员、干部做出表率。
五是把制度建设贯穿始终。作风建设必须建立制度，形成长效机制。我们要与目前进行的制度修订工作结合起来，已有的、行之有效的贯彻群众路线的制度要坚持下去，对不适应新形势新任务要求的制度，抓紧修订完善，还要总结活动中好的做法，制定新的制度和具体办法，特别要重视制度的执行和监督检查。
（五）提高党建科学化水平，加强思想文化建设
习近平总书记在今年6月全国组织工作会议上指出：实现党的十八大确定的各项目标任务，关键在党、关键在人。首钢各级党组织担负着实现首钢伟大转型的重任，必须坚持党要管党、从严治党，为实现企业的目标任务提供坚强保证。
一是加强干部队伍建设。适应集团化管控的新要求，修订完善领导干部管理制度，推进班子建设和干部管理的科学化、规范化进程。加强领导班子和领导干部考察分析，及时调整不称职的领导干部，整顿软弱散的领导班子。探索实施领导干部问责制，做到明责、问责、追责，奖惩分明。建立领导干部选拔任用纪实监督系统，实现对领导干部的动态管理。加强干部培训，落实后备干部培训规划。开展基层党委换届工作，与后备干部培养、复合型领军人才培养、干部交流等工作有机结合起来，从整体上促进首钢干部队伍素质的提高。
二是加强党组织建设。认真贯彻中央办公厅下发的《中央组织部、国务院国资委党委关于中央企业党委在现代企业制度下充分发挥政治核心作用的意见》，修订党委会工作规则，提高党组织决策水平。坚持民主集中制，落实党组织生活制度，深入开展批评与自我批评。贯彻中央《关于加强新形势下发展党员和党员管理工作的意见》，按照“控制总量、优化结构、提高质量、发挥作用”的要求做好党员发展和管理工作。适应首钢多业多地发展，及时理顺新建单位党组织隶属关系，明确职责任务。紧密围绕经营生产实际深入开展创先争优活动，充分调动各级党组织和广大党员为转型发展争做贡献的积极性。
三是加强人才队伍建设。要树立强烈的人才意识，努力做到人尽其才、用当其时。从首钢转型发展需要出发，大力实施高端人才培养工程，选拔重点技术领域专业人才，采取交任务、压担子、指定专家做教师等方式进行培养。结合首钢转型发展时期人才工作特点，修订完善专业技术人才管理制度，积极开展人才培训，建设高素质的专业技术管理人才队伍。加大对青年人才的培育力度，做好第六批“首钢优秀青年人才”的评选表彰工作。组织好“专家带徒弟”活动，培育核心技术团队。探索完善在新产业和园区开发建设中实行“人才特区”管理模式，把更多的人才吸引到首钢转型发展的事业中来。
四是加强思想文化建设。坚持“首钢服务、首钢品牌、首钢创造”核心价值追求，加强对企业转型的文化统领，与生产经营同研究、同布置、同考核；不断提高职工的学习创新能力，抓好企业文化的全员培训；在开展大讨论的基础上，尽快提炼出符合时代要求，体现首钢特点，为广大职工所认同的“首钢精神”，加强企业文化融合和先进文化灌输，总结和宣传集团成员企业文化优秀成果，尊重差异、优势互补、丰富内涵、形成体系。适应当前形势任务，要进一步形成协同高效、一切按制度办事、务实创新的浓厚氛围，适应首钢转型发展需要。
五是加强企业民主管理。要坚持职工代表大会和厂务公开制度，落实职工的知情权、建议权、参与权、协商决策权和监督检查权。最近，总公司常委会、董事会、经理办公会讨论的事项已在首钢日报、首钢电视台进行了报道，这是厂务公开的新举措。我们还要积极探索民主管理的新方法。例如，长钢公司2009年以来开展民主评价制度，针对供应系统降低采购成本的具体项目，多次召开职工代表民主评价会，对不符合要求的项目不予通过，对承办单位和人员提出奖惩建议。全国总工会对这一探索给予充分肯定，并在长钢召开了现场会。首钢各单位要认真学习长钢经验，采取多种形式加强民主管理。这也是开展党的群众路线教育实践活动、发动职工挖潜增效的具体措施。
同志们，面对新形势新任务，首钢全体干部职工要同心同德、凝心聚力、攻坚克难、开拓进取，确保完成2013年各项任务，为首钢建成具有世界影响力的综合性大型企业集团而努力奋斗！
在2013年首钢 “三创”经验交流会上的讲话
（2013年7月20日）
同志们：
这次“三创”经验交流会安排我总结上半年工作、部署下半年工作，考虑到从去年“三创”到今年“三创”刚好一年时间，总结部分稍微扩展一下。下面，讲四个方面。
一 去年“三创”会以来的主要工作
去年“三创”会，王书记作了“以开放的视野，实现首钢伟大的转型”报告，提出了首钢举什么旗、走什么路八个方面大问题。“三创”会后，总公司党委制定了《关于深入贯彻落实“三创”经验交流会精神的工作方案》和《总公司领导班子重点调研课题安排》，把八个方面大问题细化为36项具体工作。11月～12月党的十八大、中央经济工作会议相继召开后，中央颁布了“八项规定”。从去年10月到今年1月，郭金龙书记听取首钢工作汇报、参加首钢领导班子民主生活会，王安顺市长两次到首钢调研，对首钢发展提出了新要求。
“三创”会以来，贯彻中央和北京市的战略部署，总公司按照“工作方案”和“调研安排”，主要做了四方面工作。
1.深入各单位调查研究
从8月份开始到11月份，先后到30家单位调研，包括机关部厅、钢铁企业、子公司及直属单位、改制企业，主要是了解情况，充分听取各方面建议、意见，查找问题，对问题进行梳理、分类，和大家一起探讨解决问题的思路和对策。结合去年以来工作中遇到的问题，调研中反复交流几个观点，第一，必须坚持解放思想、实事求是，不说空话、套话，讲话、发言不穿靴戴帽，要直奔主题；不搞形式主义，不做表面文章；做任何事情不能脱离实际、违背规律。必须围绕企业的中心工作，以市场为导向，以经济效益为中心，一切从实际出发，按规律、规矩办事。第二，必须坚持“两点论”。任何事情都一分为二，凡事有利就有弊，有成绩就有问题。比如集权与分权，不能过分强调一个方面。讲成绩是为了树立信心、鼓舞士气；总结经验、发扬光大。找问题是为了解决问题，问题解决了成绩才会增多。第三，要加强沟通。当今世界信息不对称是绝对的，对称是相对的。信息不对称，影响对事物的看法、判断，甚至产生误解、造成对立。做工作要尽量沟通情况、交流信息，把话说开，把问题说透，通过沟通达成共识，大家为一个目标共同努力。第四，要增强责任意识、大局意识。责任意识是做好工作的基本前提，有了责任意识，不懂可以学。大局意识是个体与整体的关系，个人服从组织、局部服从整体、软道理服从硬道理，小道理服从大道理，正如习主席讲的“国家好、民族好，大家才会好”。
2.围绕“实现伟大的转型”，研究首钢战略路径、投资方向、体制架构
去年10月9日，郭金龙书记听取首钢工作汇报，对首钢发展提出要求。市委市政府对首钢的发展定位是：“把首钢建设成为具有世界影响力的综合性大型企业集团，成为首都传统产业转型的一面旗帜，抓住建设新首钢高端产业综合服务区的机遇，打开北京‘西大门’，打造首都新的增长极”。为了贯彻市委市政府要求，王书记多次组织召开务虚会、专题会，主要研究思考四个问题：一是过去十年，首钢落实国务院批示，把主要精力放在了钢铁业搬迁调整上，硬件建设已基本完成。首钢搬迁调整具有示范作用，各方面都非常关注。目前钢铁形势不好，我们如何查找自身问题，采取有效措施，尽快实现扭亏增盈。二是前十年首钢投资1000多亿，主要投向钢铁业和外埠，作为北京市企业，今后3年、5年、8年，首钢如何为首都经济社会发展做出更大贡献，在抓好钢铁经营生产的同时，加快推进北京园区开发建设和新产业发展。三是中央经济工作会议强调对钢铁等产能过剩严重的行业要采取措施加以化解，首钢今后的投资方向如何做到既有利于转型发展，又要实现投资回报。四是从资产规模、销售收入、产业及地域分布等指标看，首钢与一些央企相近，在转型发展中如何构建集团管控架构，充分发挥两个积极性，需要我们积极探索。四季度，围绕做强钢铁业，下力量抓好扭亏增盈；做大北京新产业，抓好北京园区开发和新产业整合，组织机关部厅和生产基地到唐钢进行学习考察，组织发展研究院对6家中央企业、6家市属大企业进行了调研，对行政领导班子分工，按照钢铁业、北京园区开发和新产业、企业综合管理三个板块进行了调整。分工的原则，一是不能存在没人管的单位；二是一个单位原则上由一名领导管；三是总公司领导原则上不兼任下属公司领导。目标是，首钢逐步向集团管理架构过渡。
3.抓好2013年预算编制
以编制2013年预算为契机，结合调研中遇到的问题，我们对指标设置、口径、考核导向等问题进行了深入分析，明确编制要求。第一，基地必须成为市场主体，全方位对企业盈利负责，不仅要主动参与购销两方面的工作，而且要主动研究安排，增强主体意识，发挥主人作用，主导自身工作，进一步体现基地的积极性、主动性、创造性。第二，机关要贴近基地做好服务。一切以经济效益为中心。经营生产组织要改变重指标、轻效益，重生产、轻经营的做法。第三，钢铁业按照两个目标算账，一是“止血”，也就是亏损额不能高于折旧；二是集团不亏损。第四，要坚持自下而上、上下结合，大的单位要逐家研究。去年11月23日，计财部汇报2013年钢铁业预算编制情况，根据各家自报汇总的情况看，钢铁业整体亏损依然较大，按此安排预算，首钢无法生存。随后，组织有关领导、部厅与主要钢铁企业，逐家反复沟通、算账，研究具体工作。对一些单位还进行了二次沟通。经过反复沟通，总公司最终确定将“集团不亏损”作为2013年工作的底线。
4.梳理和解决问题
去年“三创”会后，我们一方面开展调研，对发现的问题，进行系统、全局、基础研究、梳理，按照轻重缓急分类排队；另一方面，针对三季度钢材价格大幅度下跌带来的严重亏损，积极采取应对措施，大力压缩主要原燃料库存，力争降低库存占用资金、减少跌价损失。由此发现数据不准，要求加强基础管理，开始盘点进行清仓查库，从原燃料库存，扩展到辅材、备品备件、带出品、协议品、半成品、产成品等库存及管理，再扩展到外委、外包、外协、外租等。同时，积极清理、追讨欠款，从去年10月份开始到目前为止，首佳公司所欠3200万元电费已被追回902万元。在调整总公司领导分工后，针对亟须加强的管理工作，我们强化了生产部、计财部、总工室、能源环保部等管理职能，充实了审计力量，组建了管理创新部、法律事务部，成立了财务公司、医疗健康产业公司两个筹备组，整合调整了保卫武装部、源景公司等单位，初步搭建了集团过渡性管理架构雏形。对有些综合性、深层次问题，总公司将继续深入研究，下力量逐步解决。
今年上半年落实首钢“两会”精神，主要做了以下工作。
1.钢铁板块
围绕提高经济运行质量和效益，加大扭亏增盈工作力度。进一步强化经营生产的指挥协调，提高了运行质量和效率。一是基地的市场主体意识、职能为基地服务的意识显著增强。基地以经济效益为中心，进一步深化和完善内部降成本、调结构工作，狠抓落实，针对库存、价格变化，积极提出需要总公司协调解决的建议、意见；职能部门贴近生产基地做好服务，与基地紧密沟通，对提高经济效益有利的意见千方百计予以满足。二是建立起公司级进口矿运作平台和多部门联动的市场反应机制，提高了应对市场变化的快速反应能力，为应对更加复杂的市场变化奠定了一定的基础。坚持低库存运行，加大两个市场运作力度，实施低成本比价采购，把进口矿的供应与经营结合起来，把国内煤炭采购与进口煤炭采购紧密结合起来，促进了成本降低，避免了跌价损失。上半年，首钢进口矿平均采购价格比指数价格低6.1美元，创效5547万美元，折合人民币3.4亿元；进口煤替代国内煤降成本9600万元，并拉低了国内煤炭价格。针对市场变化，六部门进行动态会商，按照“涨价操作要敢于冒一点，降价操作要敢于慢一点”的要求，及时调整价格及营销策略，确保产销衔接。三是加大推进产品和重点产品攻关力度，努力提高调结构增收增利水平，四地完成推进产品479.5万吨，重点产品316万吨，分别超计划19万吨、14万吨，实现增收24亿元，增利8.86亿元。四是调整业务管控模式。矿业烧结球团与迁钢高炉生产实施一体化组织。将应由基地自主决定的权限下放到基地管理。中厚板销售业务划转首秦公司。设备部迁钢、首秦派驻站划转基地管理，下放部分备件采购管理权，将设备技术公司所属的相关业务及人员分别划归京唐公司和顺义冷轧。将运输部总部与迁钢分部合并，总部转移至迁钢公司，运输部京唐分部划归京唐公司。曹妃甸港锚地业务由京唐负责。五是成立由多部门组成的工作小组，对外包、外委等情况进行摸底调研，制订了管理制度和奖励规定，明确了下半年任务与考核；进一步压缩备品备件库存和采购额，减少资金占用。
2.北京园区开发和新产业板块
今年2月21日，王市长主持召开了“北京新首钢高端产业综合服务区发展建设领导小组第一次会议”，就总体任务安排、管理体制、土地供应、财税政策、基础设施建设、开发利用与保护、钢铁业与开发运行关系等问题进行了深入研究。与过去相比，北京园区开发最大的变化，就是土地开发方式由一级开发变为供地方式开发。我们落实市委市政府指示精神，主要做了四项工作。一是专题研究贯彻落实市领导小组第一次会议精神，提出了工作思路和具体要求，重点研究了发展文化创意产业、体育公司及大厦复建工作，具体研究北京厂区、二通、特钢园区开发、拆迁、加快设备处置进度、招商引资等工作，制订了统一拆除工作方案。二是参加市领导小组各相关专题会议，加强与市有关部门沟通汇报，研究园区开发专项规划、土地政策、财税支持政策、长安街西延等相关工作，多次对园区基础设施建设进行专题研究，提出具体实施意见。首钢与市规委、规划院建立了工作机制。首钢北京园区被国家发改委纳入全国城市老工业区搬迁规划试点，获得2600万元资金支持，其中主厂区“西十筒仓”规划方案通过专家评审；北京市将首钢园区列为“首批生态示范区”。三是对新产业发展情况进行了梳理、分析，专题研究新产业2013年预算指标，重点听取了五家改制企业汇报，还研究了北冶与吉泰安整合、能源环保公司、组建医疗产业公司、体育产业平台建设等问题。四是对压缩厂区费用进行了深入调研，在分析现状的基础上，提出了具体目标，落实了责任单位，从4月份开始实施。职代会报告提出要在去年的基础上压缩1亿元的任务，现在看，压缩潜力很大，经过努力完全应该超过这个目标。
3.综合板块
一是进一步调整完善组织机构，对总公司和部厅领导兼职情况进行了梳理和调整。及时调整了园区开发管理机构，成立了园区开发部、园区管理部、新产业开发管理部，设立了园区综合服务公司，调整充实园区管理力量；将三个留守处、动力、一线材、特钢冷轧、运输部等留守人员划归园区管理部统一管理。二是进一步完善考核分配办法，调整并加强了KPI指标及考核体系，完善《经营目标责任书》，除首钢医院外，完成了与外埠钢铁企业、子公司及直属单位、改制企业、合资合作企业《经营目标责任书》的签订；结合定岗定编定员和精兵简政，对机构定员、收入分配问题开展调研；研究了加强外派高管、财务等人员的考核评价、薪酬管理、管理交流制度等问题。三是进行规章制度调研梳理，提出了修订完善规章制度的意见和工作安排。为进一步加强管理工作，总公司制定颁发了《首钢钢铁企业监督管理办法》、《总公司外委外包管理制度》、《首钢园区资产租赁使用管理办法》、《首钢投资项目后评价管理办法》、《首钢字号和首钢商标使用管理办法》、《改制参股企业有偿使用首钢土地、房屋管理办法》等管理制度；专题研究如何进一步加强审计、法律工作，要求做到全覆盖，正在制定有关制度。四是加强资金和投资管理。多次研究改进和加强资金管理工作，专题研究了贵钢（包括土地开发）、伊钢、首黔、凯西、首控临策铁路等遗留问题，通钢、长钢改造项目，以及水钢、霍邱项目。清理大额诉讼案件，加大催收工作力度。专题研究了有关公司外部欠款的清理和解决办法。成立工作小组，研究首控公司资产分割问题。对中首香港工作进行专题调研，研究探索加强境外企业管理办法。专题组织了秘鲁铁矿股权纠纷等专项工作研究。五是贯彻2011年市国资委《关于规范国有改制参股企业有关工作的指导意见》（34号文件）要求，研究有进有退，改制企业进一步深化改革，首钢对外投资、合资合作企业，清理拟退出企业等工作。制定了2013年度退出企业计划安排及清理4级以下企业计划安排，研究和加强对外资企业及项目的管理。
二 上半年经济运行情况
7月15日，总公司召开了经济活动分析会，总结了上半年工作，提出了下一步工作要求。上半年，在外部环境极为困难的情况下，经过全体干部职工的顽强拼搏，预计全集团实现销售收入1087亿元，其中北京地区477亿元；实现利润未完成计划任务；上缴税收29.03亿元，其中北京5.68亿元，河北11.46亿元；资产保值增值率99.94%，流动资产周转率0.86次。
上半年经济运行的主要特点是：
1.开局好，但经营结果不理想
所谓开局好，是指一季度集团实现盈利0.97亿元，比去年减亏19.63亿元，集团盈利一直保持到4月份。5月份以来，钢材价格急转直下，上半年平均降低282元，5月份同比降低610元，6月份同比降低685元，导致上半年集团亏损。
2.进步大，但进展不平衡
上半年集团同比减亏8.85亿元，减亏幅度50.9%，比去年下半年减亏70.35%，从这两个对比看，减亏幅度不断加大，实现了持续进步。其中，进步最为突出的是京唐公司、顺义冷轧，这两个单位对集团减亏做出了重要贡献。上半年，京唐公司同比减亏12.14亿元，顺义冷轧同比减亏2.36亿元，两个单位减亏合计14.5亿元。顺义冷轧连续6个月完成控亏任务；首秦公司逐季进步，6月份完成了计划任务，二季度比一季度减亏0.97亿元。上半年水钢同比增亏3.28亿元，增亏幅度高达1.9倍；通钢增亏2.26亿元，增亏幅度71.6%。
3.进口矿运作、结构增利、原燃料采购取得明显成效
建立以生产部、中首公司和各基地共同运作的进口矿工作平台，把进口矿供应与经营结合起来，进一步强化市场预判、库存管理，依据市场变化，调节库存、实施波段采购，超额完成进口矿降低采购成本任务；技术研究院按照年初确定的产品开发和结构增利目标，完善机制，细化措施，与基地密切配合，实现了结构增收增效时间过半、完成任务过半。供应公司按照总公司要求，加强与基地的沟通，抓住机遇实施降价，上半年降低采购成本4亿多元。
4.非钢新产业总体盈利情况较好
上半年非钢新产业实现盈利27.65亿元，完成了计划，同比增利4.12亿元，其中一季度14.22亿元，二季度13.43亿元，总体上保持了均衡稳定。上半年11家子公司中，除首控公司，其他单位均完成了计划任务，17家控股参股企业中，国际工程公司等9家企业完成计划任务，8个单位没有完成计划。目前，非钢新产业盈利支撑点在矿产资源业，秘鲁铁矿盈利又占矿产资源业的大头。上半年矿产资源业盈利占非钢新产业全部盈利的91.75%，其中秘鲁铁矿占矿产资源业的60.86%。
5.完成全年“集团不亏损”目标任务十分艰巨
考虑到今年比去年减亏难度增加，四个季度降低成本分别按年计划的20%、23%、27%、30%，做出一个“爬坡”的安排，从上半年实际完成情况看，尽管我们取得了巨大进步，但没有完成计划任务，主要影响在钢铁业。四地中，顺义冷轧超额完成计划，京唐比计划只相差6.5%。外埠企业中，水钢、长钢、通钢均大幅超亏。由于上半年亏欠计划较多，进一步加大了完成全年任务的难度。
三 工作中仍存在的主要问题
从去年“三创”到10月24日干部大会，再到今年职代会，我们讲了一些问题。比如，应当怎么看待首钢进入世界500强？我列举了一些财务指标和数据，包括归属母公司利润、净资产收益率等，说明500强中有一些企业只反映大，不代表强。我们讲问题，目的是多解决问题，争取更大进步。还有一些综合性、深层次、制约转型发展的难题，如同改革进入深水区，需要我们以更大的勇气、决心、智慧，去研究解决。为了落实这次会议的主题“深入贯彻党的十八大精神，坚持创新驱动，深化改革开放，加强精细管理，改进工作作风，打赢钢铁业扭亏增盈攻坚战，推进北京园区建设和新产业发展取得实质进步，确保完成今年计划任务，开创首钢转型发展新局面”，在总结推广经验的同时，我们必须清醒地看到存在的问题，并进行应有的分析，才能制定有针对性的有效措施，这也是即将开始的群众路线教育实践活动的重要要求，不断地逐步加快解决存在的问题，才能真正落实王书记的报告。
上半年工作有成绩也有问题。从钢铁运行看，主要问题一是生产不稳定，事故频发。特别是水钢，开炉不到两年的高炉出现重大事故，被迫大修，生产基本处于不正常状态，再加上原燃料采购价格居高不下，生铁成本大幅度升高。京唐、迁钢、首秦高炉也相继出现不稳定状况。二是部分单位任务完成差距很大。水钢、长钢、通钢、首秦上半年亏损额已超过全年控亏任务。其中水钢二季度比一季度亏损额大幅增加。我们承认，二季度外部环境比一季度恶化，但在同样的市场条件下，有的单位实现了进步，有的单位退步小，而有的单位却大幅度倒退，这个问题应当引起高度重视。
从首钢北京园区和新产业看，园区开发有其自身特殊性，需要市委办局各方面沟通协调的事项，进行政策研究等工作量大，有些需要观念的突破，有些需要现有规定的突破。目前新产业盈利点主要在矿产资源业，其他产业“散弱小”的问题尚未真正解决，整合资源、优势互补、培育具有一定影响力和盈利能力的发展平台还要做大量的工作。在发展新产业中，首钢参与市政基础设施、环保公建等建设方面不熟悉，没有正常渠道，没有做到去推荐和推销自己。从有关领导到各有关部门，不了解首钢在这些方面的实力、技术、管理。我们与央企、市企沟通交流合作差距较大。
对于上半年经济运行中的问题，不排除外部影响。但我们更多地应当眼睛向内，查找自身的问题。只有把工作做到位，才能不断进步。虽然可能一时还做不到盈利，但至少可以减少亏损。
我们这次“三创”会交流的经验非常好，包括产品开发、结构调整，如何和客户进行衔接，进口矿运作，京唐公司的能源、各种资源的利用与创收等等。虽然有些同志不是搞钢铁的，包括新产业方面的公司、单位，其实，听了都非常受启发。这些工作之所以做得到位，首先是思想认识上的提高，思想观念的变化，然后是基础工作、精细管理的加强。基层做得都非常好，但是专业工作、部厅工作还有差距。
结合过去一段时间遇到的问题，这里我再讲几个管理方面的问题，不是全部。
1.关于资金管理问题
我们常说，企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心。应当看到，我们的资金管理差距较大。一是集团未做到对资金集中管理、统一调度。管理仅局限在总公司及四地钢铁业。二是没有建立资金信息系统，上下信息不对称。不掌握各单位存款余额和资金使用情况，资金使用存在盲目性，有些资金没有用到最需要的地方。贷款与使用的时间不匹配，贷款资金不及时利用，却承担存贷差，增加利息支出，提高了资金使用成本。三是投资回报总体偏低。四是融资手段单一，直接融资占的比重高。五是境外资金的管理与使用没有相应制度约束。六是压缩库存、盘活存量还有较大空间。包括降低原燃材料、备品备件、带出品、协议品和产成品等库存，停产资产的处置等，需要进一步加大工作力度。如，备品备件管理，今年做了很多工作，取得较大进展，6月末四地备件库存占用资金同比减少4.1亿元，比上年末下降2.15亿元。但同唐钢、宝钢等先进企业比，我们在机旁件、事故件、易损件和在途备件管理上，仍有较大差距和潜力。
去年我讲要努力做到“多挣该挣的每一分钱、少花不该花的每一分钱”，主要基于扭亏增效。在研究资金工作中发现，至少还应该再加一句话，就是要努力做到“用好每一分钱”。今年上半年，我们在调结构、降成本等方面，做了许多工作，取得很大成效，下半年还要继续努力，进一步做好。开发需要过程，认证需要时间。除此之外，就是人工、折旧和财务费用。在这三项费用中，固定资产已经形成，折旧费用基本是常数，其高低对现金流没有影响；人工费用，也基本是常数，且具有较强的刚性，首钢的特殊性在于异地生产，交通、住房等补贴费用比其他企业高。当然，这一部分费用，通过提高效率可以降低一部分。降低财务费用尽管很困难，仍有文章可做。
降低财务费用，说到底，是资金管理问题。
一是怎么做到少借钱、晚借钱、不增加借钱。资金是有成本的。我们提出，今年努力做到不增加新的贷款，总公司方面上半年做到了，但下半年难度很大。作为领导，要有经营资金的概念，特别是行政一把手，对资金状况是否心中有数？包括月初月末余额、本月支出。是否知道资金使用规律、效率？是否知道贷款融资成本，借款1亿元，一天、一个月、一年利息是多少？10亿元、100亿元借款，一天、一个月、一年的利息是多少？是否知道国家宏观经济、财政银行政策及与本企业的关系？钢铁企业领导是否知道增加贷款分摊到吨钢增加多少财务费用？我们必须牢固树立资金的成本意识，充分挖潜资金的时间价值。安排工程项目和投资，不能只有年计划，应当落实到季、月、日，不能那边支付利息，这边资金沉淀。
二是怎么做到用好资金。资金作为“血液”，是企业经营的首要问题。今年以来，我们多次专题研究资金问题，提出了加强资金管理几个方面要求：①严格控制新增贷款规模，力争不增加新的融资额度；②控制财务费用增加，力争持平或减少；③加强银行账户管理，对各单位资金余额，研究调剂集中使用、盘活存量；④查清境外资金余额，安排境外资金调入公司集中使用等问题，同时研究利用境外融资，降低成本；⑤尽快建立能指导经营生产的资金信息系统；⑥明确要求一业五地财务体系集中管理、折旧集中管理，适度下放给基地短平快项目的权力；⑦加强资金预算管理，要求各子公司进一步树立资金意识，建立自身的资金平衡系统；⑧要强化流动比、速动比等概念，压缩库存，加速资金周转，把沉淀的资金用好、用活。我们按照目前首钢集团月末资金存款余额，已经做出研究，可以一次性集中一定数量资金，但还没有拿出如何使用的具体方案。
2.关于专业管理问题
一是计财、劳资、审计、法律等专业管理未能做到全覆盖。今年以来，我们研究的第一个大问题是资金问题，第二是机构定员编制。调研中发现，有些单位自定收入标准，不向总公司专业管理部门汇报、备案；有些单位自行设置、大量提拔各级助理，个别单位机构臃肿、工作效率不高，科级以上干部职数过多，如有个公司111人中，如不计算26名新招收的大学生，尚有85人，而科级以上干部就超过50人。有些单位长期不受总公司专业管理部门的制度约束，造成一些法律诉讼纠纷、较大额度的对外投融资、对外签订重要协议等，不向总公司专业部门报告。二是对外埠企业、合资合作企业、外派高管及财务人员的管理较为薄弱，亟须进一步建章建制，认真执行。三是一些单位和部门人员老化、岗位老化、知识老化、管理方式方法老化。外面世界千变万化，而我们亟须管理方式创新、知识的更新，一些专业管理仍没有摆脱传统的方式方法。因此，要不断学习，适应新的、不断变化的形势要求。四是专业管理跟形势要求有差距，对经营生产指挥和决策的支撑作用需要进一步增强。如6月份银行发生“钱荒”事件，隔夜利率大幅飙升，我们需要知道哪些银行出了问题，对其他银行及相关业务的连带影响情况。国务院提出了盘活存量、用好增量以及“金融十条”，我们需要知道对产业、企业可能产生的影响及利与弊，对首钢可能带来什么，我们需要专业部门及时分析，提出应对措施。前天，计财部报来第一份美元对人民币汇率变化分析材料。首钢有秘鲁铁矿、多家香港上市公司，每年几千万吨进口矿，一百几十万吨的出口钢材，还有大量海外工程、设备进口，这些涉及利用境外融资、汇兑、关税研究等。再有，国家出台了交通运输业和部分现代服务业“营业税”改“增值税”政策，北京市2012年8月1日被列入试点，2013年继续扩大试点地区。它涉及首钢多少企业？影响有多大？我们相关部门没有及时提出专项分析报告，没有建议、意见。还有，钢铁业预算管理问题，有的单位6月份预报数比实际结算数误差近50%。
3.关于规章制度问题
我们存在的管理问题，有些是基础管理问题，有些是精细化管理问题。分析原因，一是没有制度可循，二是制度不严谨，三是有制度没执行，四是情况变了，制度没有及时修订完善。制度是企业的法，是实现科学管理、长效管理的根本保证。最近，管理创新部对总公司754项行政管理制度进行了梳理，提出了下一步修订完善制度的工作安排，特别是涉及投资决策、项目可研审查程序，对外合资合作及长期战略协议，法律及经济纠纷管理，控股参股企业兼职及外派高管、外派财务人员管理，职工收入分配管理，公司费用控制管理，重大投资项目立项可研概算审查及项目管理等制度，都要根据国家和北京市有关规定，结合首钢实际，抓紧修订完善。
4.关于厂区费用管理问题
厂区停产已三年，我们的能源，包括水、蒸汽、电等消耗仍然很大，许多资源在跑冒滴漏中流失。一季度白总组织办公厅等单位进行调研，发现水、蒸汽、电，相当数量消耗在线路损失上，不仅产生大量的费用支出，也浪费了宝贵资源。目前厂区中，大量电力、蒸汽线损费用，全部由总公司承担。在调研的基础上，他们提出压缩1亿元的任务目标。二季度，各项消耗虽然有所下降，但问题依然突出。最近，我们对蒸汽使用情况进行调研，目前使用单位及使用量主要如下：设计院258吨/月，压缩后15个浴室150吨/月，食堂及食品加工200吨/月，合计608吨/月，然而，首钢5月份与热力结算量高达1.1万吨。如果考虑冬季供暖期间，月均使用蒸汽5.5万吨，且冬季价格翻番，全年费用将超过千万。初步考虑，进一步集中办公，10个管线停一半左右，力争今年冬季降低2万吨以上汽耗。此外，按照中央八项规定，首钢会议费、招待费、汽车数量、办公用房等，以及运行费用还有较大压缩余地。
四 下半年工作要求
从上半年计划完成情况和外部经济形势看，首钢完成全年预算目标，难度进一步加大，工作更加艰巨。各级领导要充分认识，全年预算仅仅是保生存的安排，守住这个底线，必须采取更加有力的措施，加大各方面工作力度，力争下半年取得新的更大进步。
对于宏观形势、当前以及下一步工作，王书记的报告作了全面深入分析和部署，我们要全面认真落实，重点做好四方面工作。
1.认清形势、把握机遇、坚定信心、攻坚克难、精细管理、改进作风
关于形势，讲一下需要关注的三个方面：
一是狠抓作风建设。这是落实任务、实现目标的重要保证。去年底中央颁布了八项规定，反复强调，“空谈误国，实干兴邦”，“讲实话、干实事，敢作为、敢担当”。今年4月19日，中共中央政治局召开会议，决定开展党的群众路线教育实践活动。这是“八项规定”的继续和深化，体现了中央对作风建设的重视，并落实在行动上。
二是深化改革。李克强总理多次提及改革是最大的红利，改革已进入深水区、攻坚阶段。从政府看，改革的重点是转变职能、简政放权、制度建设。李克强强调，要进一步下放审批权，政府放权后要更加严格监管。首钢要注重发挥体制机制的作用，机制的建立要符合长远的方向，不能今天建、明天改，不能使今天的改革成为明天改革的障碍；要把有限的钱花在建机制、增效益上。
三是中央经济工作会议确定今年经济工作的总基调仍是稳中求进，突出了质量效益，树立过紧日子思想，化解产能过剩矛盾和坚持扩大内需、推进城镇化建设等工作重点。7月16日李克强总理在经济形势座谈会上强调，我国正处于必须依靠经济转型升级才能持续健康发展的阶段，统筹推动稳增长、调结构、促改革十分重要，今年“下限”就是稳增长、保就业，“上限”就是防范通货膨胀。既不能因经济指标的一时变化而改变政策取向，影响结构调整机遇和成效；也不能对经济运行可能滑出合理区间、出现大的起伏缺乏警惕和应对准备；还要关注大气污染防治十条措施和“金融十条”对钢铁行业的影响。
对首钢而言，机遇与挑战并存。钢铁产业与GDP存在极为密切的正相关关系，钢铁作为首钢主业和影响集团盈利的重要因素，面临着GDP增速趋缓，产能过剩矛盾仍将持续，短期内难以摆脱“钢价上涨赶不上铁矿石上涨，而钢价跌幅又远远超过铁矿石”的局面。“金融十条”将进一步加大钢铁业资金供给难度；防治污染的十条措施，对钢铁企业烧结脱硫、污染治理提出了更高标准，有可能产生新的投资要求。现在钢铁企业正处于大浪淘沙的残酷竞争阶段。近日《财经》杂志报道，新一轮钢铁企业倒闭潮正在席卷地方钢厂。我们必须把立足点放在加强经营管理、创新驱动发展上。只有真正把自己的工作做好、做实、做细、做到位，才能保生存、谋发展。因此，要更加注重查找自身的问题，增强自己的本领；更加注重学习别人的长处，弥补自己的短板；更加注重制度建设，提高运用制度、执行制度、规范管理的能力；更加注重体制机制建设，加强沟通与协同，充分发挥上、下两方面的积极性。
2.钢铁板块继续深化学唐钢、挖潜增效工作
各项专业工作都要紧紧围绕提高经济效益这个目标，进一步强化基础管理、精细化管理，深入查找问题，着力解决问题，最大限度地挖掘一切可以增收节支的潜力。
一是继续加强日常经营生产组织协调指挥，在确保生产稳定的同时，密切关注市场，建立起供销市场、价格、资源信息平台，进一步增强快速响应市场、调整结构的反应能力。
二是以吨钢降低成本212元为目标，以占成本比重较大的炼铁工序为重点，进一步加大各环节降成本工作力度。炼铁系统要增强“经济炼铁”的能力；供应系统要满足低价原燃料采购量；炼钢系统要优化工艺路线，进一步减少质量过剩；轧钢系统要在优化产品结构的同时，下力量减少带出品、协议品数量。要认真落实四地钢铁业外委、外包业务管理制度，确保完成全年降低10%、3.5亿元的目标任务。
三是进一步加大高端领先产品的开发力度，要在提高产品质量、增强产线稳定制造和保障能力上狠下功夫，加快产品认证和研发速度，提升接单与按时交货的能力，完善客户服务体系建设。
四是进一步加强库存管理，降低库存资金，确保账物相符、数据准确，每年至少进行一次全面的清仓查库、盘盈盘亏，损益要在当年处理。设备部门要以唐钢为标杆，在主动加压多降3.75亿元费用的基础上，力争达到7亿元。
五是对上半年亏损严重、对钢铁业整体减亏影响大或退步大的单位，要进行重点监控、分析，采取有效措施，尽快扭转被动局面。
六是认真贯彻全国和北京市安全生产电视电话会议精神，切实做好到9月底的安全生产大检查工作。同时，做好防雨防汛工作。
3.北京园区开发和新产业板块要扎实推进
一是按照北京市新的要求，抓紧提出北京园区开发整体和分步实施方案，今年要在供地政策、争取政府配套资金、项目和基础设施建设方面取得实质进展。
二是配合长安街西延道路施工做好涉及首钢的工厂和居民建筑物拆迁。抓紧推进先期启动的9个园区开发项目，以“西十筒仓”改造为示范，推进各项目落实。
三是对列入今年计划的开发建设项目，要逐项提出具体的进度安排和资金需求。
四是在组建医疗产业公司、北冶吉泰安两厂整合方案已获职代会、股东会通过的基础上，进一步完善能源环保、文化、体育产业发展方案，抓紧研究工程技术、养老产业平台建设，力争下半年有所突破。
五是制定新产业3年、5年、8年发展规划，下半年提出规划方案。
六是在下达厂区压缩费用指标任务和责任分解落实安排的基础上，进一步细化节水、节电、降低蒸汽消耗的措施，并尽快实施。同时，抓紧研究利用厂区闲置资产增收创效问题，力争取得实质进展。
4.综合板块做好基础管理，深化体制机制改革
一是进一步深化完善体制机制改革。加强收入分配管理，按照“尊重市场规律、收入要和业绩挂钩、兼顾集团内平衡”的原则，结合定岗定编定员提出逐步解决收入偏高或偏低的办法，劳动工资专业要对集团收入等管理做到全覆盖、可控，抓紧提出海外事业部、离退休管理中心机构方案；发展研究院要深化集团管控体制研究；组织人事部做好外派高管包括财务人员的管理派驻工作，继续清理总公司、子公司和部厅领导兼职。
二是下力量做好规章制度的修订、完善工作。要在制度修订的基础上，狠抓制度的执行，特别要严格遵守程序，进一步加强基础管理、精细化管理。
三是进一步加强资金管理。一要完善制度、规范审批程序，加强资金风险控制体系建设，严格把关钢铁投资项目；二要实施资金集中管理，逐步扩大管理幅度，统筹集团内部、境内外企业资金的调度与平衡，充分利用存量资金，努力做到不增加贷款余额，进一步降低财务费用；三要做好劣势合资合作企业退出中的清撤工作，建立投入产出运行的完整资料，加快清撤进度；四要继续做好清欠、诉讼等催讨欠款工作，以及一些重要的经济纠纷应对工作；五要落实权属首钢的土地、房屋、商标、字号等收费办法。六要建立资金信息系统。
四是结合压缩厂区费用，做好办公用房、浴室、食堂、保健站的调整，抓紧清理车辆，提出老干部用车管理办法。
同志们，面对下半年的艰巨任务，我们要认真学习贯彻王书记的重要讲话，以奋发有为的精神状态，攻坚克难，扎实工作，确保完成2013年各项任务。
我就讲这些，谢谢大家！
生存专题
以开放的视野 有力的措施打赢经营生产建设攻坚战
京唐公司以“达产达标达效”为工作重心，不断夯实管理基础，破解发展难题，把装备优势转化为产品竞争力优势，生产经营取得显著成效。
把“四个一流”的目标还原到实际中来，踏踏实实抓基础建设。“产品一流、管理一流、环境一流、效益一流”，一直是京唐公司引以为自豪的宣传口号。为此，在达产达标达效和扭亏增盈攻坚战中，着力提升各级领导和职工队伍对一流的认识层次，把国内外先进钢铁企业生产制造过程进行实际演化，在对比中看看自己在什么位置，除了硬指标的差距外，软件水平差距有多大。
以有力的措施攻坚克难、应对危机。2013年，紧紧围绕“抢市场、降成本、抓措施、保目标”这条工作主线和中心任务开展工作。
抢市场，发挥市场主体地位作用。京唐公司主动关注市场、研究市场，处理好供销业务依托总公司与市场主体地位的关系，加强与相关部门的信息沟通和协同配合，着力提高市场预判和快速反应能力，推行以“产销研运”为支撑、各部门密切配合协同的产品推进组织模式，千方百计抢占市场。
降成本，提高产品竞争力。围绕高炉压差高带来的高炉顺稳问题，围绕1580热轧板型控制问题，针对冷轧高端领先产品少，抓主要矛盾，着重突破三大瓶颈。
抓措施，促进各项任务完成。狠抓具体措施的制定和落实，保证年度目标任务完成。制定了公司级23项“短平快”项目、30项技改项目、48项稳定工艺关键措施、28个六西格玛攻关项目，分层级制定从原燃料进厂到终端产品发运全过程的812项工艺稳定量化指标，每月进行分析讲评，促使工艺稳定工作可评价、能操作。
保目标，提高执行力。面对严峻的市场形势和艰巨的经营生产任务，制定《2013年主要目标和重点任务分工责任方案》，确保每项工作落实到人。日常工作中明确要求，对职代会报告确定的重点任务落实情况进行总结和评价，按照制度规定落实奖惩。
系统思考，着力提升京唐文化软实力。提升京唐公司整体发展水平，调动一切有效资源，把硬资源和软资源紧密联系在一起，相互支持互动。发挥优秀科技人才的作用，加快科技创新速度。京唐公司把宝贵的人才安排到极其重要的岗位，给予极大的信任，赋予重大的责任。创建学习型组织，提高职工队伍素质。以尺子文化和曲线文化推进生产经营。经常用先进企业这把尺子量一量本单位处在什么位置，把本单位一段时间的工作划一划坐标曲线，看自己的工作是否进步了，形成了京唐公司的尺子文化、曲线文化。通过与先进企业对比，看到差距，分析原因，明确目标，迎头赶超；公司和各单位把各项指标与历史最好水平比，自己和自己比，通过对比总结经验，争取更好水平。加强企业文化建设，不断集聚正能量。深入挖掘宣传在增收挖潜、优化设备性能、提高产品质量、提升经营管理水平等方面涌现的先进个人、典型事例、优秀做法和经验，树立学习榜样，激励影响职工。深入开展合理化建议活动，千方百计开源节流、降本增效，有效促进了生产工艺和技术经济指标稳定在较高水平。
稳工艺、降成本、调结构，着力提升产品制造能力和市场竞争力
2012年以来，京唐公司制造部以稳定工艺为基础，以优化产品结构、降本增效为重点，以加强精细化管理为手段，以提升产品制造能力、市场竞争能力为目标，开展了一系列工作。
稳定工艺，突破“瓶颈”，提升产品制造能力。京唐公司将工艺稳定作为2013年重点推进工作，制造部负责具体实施推进。建立重点稳定工艺评价体系，制定指标81个，对各工序实现量化打分评价，找出差距，制定工作努力方向。针对影响产品质量和产线顺行生产的薄弱环节，制定稳定工艺关键措施46项，强化设备功能精度管理，狠抓各项基础管理措施，带动整体工艺控制稳定性不断提高。
贴近市场找资源，优化调整炉料结构，实现降本增效。通过组织波段采购、开发性价比高的新资源、深入配料技术研究、不断优化配料结构等多项措施，降低采购及配料成本。与先进企业对标挖潜，稳定生产，细化分工，做好成本的旬预测、半月预测，及时发现与干预。稳定工艺控制，加强辅材控制，从生产技术入手降低成本。
产品推进初见成效，主要指标实现飞跃。品种结构趋于优化，典型产品实现跨越。2013年上半年京唐公司品种钢、高端领先产品、汽车板产量和比例均取得大幅上涨，乃至翻番的成绩。2013年盈利产品个数达到月均34个，累计产生效益1.2亿元。上半年累计实现增收超计划2.46亿元，完成全年计划的93.2%，实现增利2.64亿元，完成全年计划的94.9%。合同兑现率稳步提高，提升用户服务能力。
转观念，拓思路，多途径推进产品占领市场。在得知X90管线钢市场需求信息后，制造部立即组织研发中心的技术力量，按产品要求进行设计及工艺攻关。制造部相关骨干夜以继日地在现场监控、调整各项数据，最终及时完成X90管线钢的生产试制。制造部高强钢项目组研发人员大胆采用了Mn-Ti强化机制，结合保险柜及ATM机的市场需求，成功开发出防爆SFB700钢板。在后续研发中，Mn-Ti强化机制被推广到风机系列、涂镀系列、专用车系列、大梁系列钢种，初步形成了高强钢新体系，显示出强大的市场竞争力。
瞄准一流，扎实工作，为打赢经营生产攻坚战提供有力支撑
一年来，京唐公司炼钢部干部职工瞄准一流、扎实工作，在工序成本、品种开发、炉龄、铸机拉速、班产、科技攻关等多方面不断刷新历史纪录。300吨转炉铁水“三脱”与少渣冶炼工艺技术被评为冶金科学技术一等奖，大型高效板坯连铸机自主设计与集成被评为金属协会“二等奖”。
瞄准世界一流，实现全流程大提速。发挥“全三脱”高效的工艺特点，围绕“快”字做文章。经过两年攻关，我们掌握了“全三脱”炼钢工艺，前道产能释放以后，后道的问题凸显出来。作业部抽调40多名骨干成立攻关团队，下设设备精度、工艺材料、生产组织、标准化操作等4个专题组，以3号铸机为试点展开攻关，最终解决了铸机拉速低的问题。2013年2月20日，同一浇次两次刷新纪录，达到2.3米/分的设计极限，一举夺得国内同类铸机拉速“冠军”。
加快高端品种开发速度，提高市场竞争能力。成立创新工作室，集中骨干技术人员形成拳头力量，攻克技术难题。
全员参与，拓宽降本增效渠道。从2月份起开展了“居家理财”活动。树立职工当家过日子的意识，把厂子里的事当成自家过日子的事。制定定额消耗标准，事故损失货币化，开展班组间评比，并与收入考评挂钩。把每个班组指标之间的差距用货币直观显示出来，让其他岗位对指标好的班组奖金拿得多也心服口服。作业部设置了“居家理财”成果展示栏，组织“居家理财”征文和宣讲等活动。编写了《成本手册》，2012年《质量事故损失手册》《典型设备事故案例》。通过“居家理财”活动，让每一个岗位都知道，由于自己的一个疏忽、一次大意和一个不精心操作，会造成巨大的损失。
今年以来，全面推广“全留渣”炼钢技术，攻克了操作、工艺、设备、安全等许多难题。目前“全留渣”炼钢比例达到87%。这项工艺的推广应用，使脱碳炉白灰消耗下降到平均13公斤/吨、轻烧8公斤/吨以下，今年上半年钢铁料消耗1088.3千克/吨，创历史最好水平。
“焖渣”工艺被誉为京唐一大“亮点”，通过落实设备“包机到人”制度，通过技术攻关，渣钢月产量由6000吨提高到16000多吨；渣钢品位由50%提高到65%；降本增效由1112万元/月增加到2964万元/月。
打破常规，攻坚克难，开启能源产品市场化新纪元
京唐公司能源与环境部主要负责钢铁工序生产所需的风、水、电、气、汽共五大类、50余种能源产品的生产、供应、管理以及环保工作，既是能源的生产作业实体，又是公司的能源与环境专业管理部门，具有作业与管理双重职能，实行能源与环境管控一体化和专业化的集中一贯制管理。
按照京唐公司“抢市场、降成本、抓措施、保目标，打赢经营生产建设攻坚战”经营生产方针，我们为生存而战，不断探索、攻坚克难，大力开辟“内部保供、外部创效”两个市场，深化降本增效工作。
深挖内部潜力，狠抓工艺优化，降低能源成本。上半年，我们着力推行经济运行，围绕能源系统“保供”，大力开展稳定工艺工作。经过努力，上半年吨钢能源成本比年计划降低20元；吨钢能源费用比年计划降低9.5元，各项工作稳步提升。
发挥市场主体作用，能源产品外销淘真金。长期以来，主要目标是为“钢厂保供”是我们的传统做法，但在巨大的市场压力和公司经营异常艰难的情况下，我们突破传统思维、打破常规，将能源产品作为商品全面推向市场。如何突破传统，既节约成本、创造效益，又能不断提高自供电率，找到降本增效的平衡点，给我们提出新的课题。经反复研究技术与管理方面的难题，我们大胆提出“自发电有偿上网”的创新性想法。它既可以发挥出公司发电机组的优势，又可以降低发电成本。经过内外攻关，市场有了回报。截至目前，上网售电业务为公司创效1.1454亿元，仅今年上半年就创效5682万元。
为不断扩大效益，我们“不等、不靠”，依托京唐，立足曹妃甸，在驻区企业不断增加的情况下，主动出击、抢抓机遇，逐步确立了能源市场的主体地位。同时，还成立了营销中心，集中力量挖掘水、电、热、煤气、氮气等能源产品外销的潜力，拓展能源外销市场。经过努力，已成功打通多个能源产品外销渠道。
目前，能源系统50余种能源产品有20种实现外销，仅今年上半年，能源产品创效达1.15亿元，比2012年平均水平增加1200余万元，增幅达到12%以上。尽管如此，能源销售方面还有大量的工作要做，尤其驻区企业越来越多，还有很大的业务空间需要拓展。
夯基础、调结构、降成本，推进二次创业
上半年，冷轧公司认真贯彻落实总公司“两会”精神，实现生产稳定顺行，经营状况有所改善。
解放思想、转变作风，提高战斗力。冷轧公司职代会明确提出二次创业目标：“坚持技术进步，提高中高端产品比例；坚持管理创新，实现精细化管理；坚持以人为本，实现职工与企业共同发展，力争用三年左右时间实现扭亏为盈”。
冷轧班子成员带队虚心向京唐、迁钢等单位学习，开展技术交流；向行业内排头兵学习，“走出去”学习考察，同时还邀请专家到冷轧进行专题讲座。各级领导干部重心下移，深入现场，及时协调解决问题。
夯实基础、完善制度，提高执行力。我们从梳理制度入手，围绕生产管理、成本、技术质量等，按照精细化生产组织标准，逐章、逐节、逐条进行重新确认，按照“谁定制度谁完善，谁定制度谁培训，谁定制度谁落实，谁定制度谁考核”的原则，促进各专业更好地发挥职能作用。
全员发动、降本增效，提高竞争力。明确措施，严格考核。针对每个工作环节，每个岗位特点，我们细化降本增效措施，既从大处着眼，抓住工作重点，也从小处入手，精打细算，真正做到目标措施人人看得见，量化数字人人心里明，人人有指标、有压力、有责任。深入开展“降本增效比贡献，二次创业争先锋”劳动竞赛，制定职工合理化建议奖励办法，激发职工主动提合理化建议热情。
向生产稳定顺行要效益。强化生产组织，优化生产排程，加强设备点检维护力度，提高现场管控能力。围绕降低镀锌线设备停机时间，设备专业积极开展技术攻关，重点解决影响产量和质量的瓶颈问题。
向提升产品质量要效益。为提高成材率，我们下大力量对影响各工序成材率因素进行了全面分析，找到关键环节，解决工艺技术问题。针对普碳钢、IF钢和高强钢在轧机和退火炉内不同的拉窄量，我们与迁钢共同开展攻关，优化热轧原料公差。
向节能降耗要效益。根据季节温度变化，我们及时调整供冷、供热时间，降低供暖水温，减少蒸汽用量，节约费用112万元。
瞄准高端、优化结构，改善运行质量。冷轧公司承接宝马汽车板生产任务，进行全方面精心准备。首先，全面了解用户真实技术要求和生产工艺情况。与技术研究院科研人员赴用户主机厂及其配套厂进行技术交流。其次，做好生产准备和过程质量控制。生产前，召开生产准备保障会，制定严格工艺控制计划和预防措施；生产过程中，公司领导跟班坐镇，中层干部各负其责，专业技术人员在各个关键岗位分别把关；产品发货后，与技术研究院客户服务代表赶到生产现场，对出现的问题及时反馈，为下次组织生产提供改进依据。
对标找差、苦练内功，加快追赶步伐。冷轧公司就品种结构、价格、成本三个关键指标与宝钢等企业进行对标。差距就是潜力，差距就是动力，差距就是方向，我们更明确了追赶目标，增加了危机感、紧迫感、责任感，更加坚定了赶超的信心。
创新民主监督 推进降本增效
4月18日，全国总工会“推进企业民主管理工作会议现场观摩会”在长钢举行，全总、山西省委省政府，总公司领导，全国各省（市）、自治区，全总各大产业工会的领导140余人参加会议，认为首钢长钢经验是在“鞍钢宪法”基本精神基础上的一种创新、创造。希望能够总结、分析，走出一条中国特色的企业民主管理之路。长钢的民主评价从2009年开始推行，到现在走过了四年半的时间。期间，长钢经历了首钢总公司重组的重大命运转折。长钢推行的民主评价，也得到了总公司、各级政府乃至全国总工会的高度关注和支持。
2009年，长钢召开职代会，将厂务公开作为年度十七项工作之一明确提出。相关部门从制度、职责、人员等多方面作了充足准备。制定《民主评价实施方案》；成立监督评价团；成立市场调研评价处；选取调研评价项目；市场调查并确定评价项目；选定评委；召开民主评价会；启动调查问责；定期优化评委；制度保驾护航。
民主评价、监督制约机制的建立，广大职工对采购过程及采购价格的关注，打破了多年“少数人采购”、“面向少数群体采购”的局面。带来的效果是：采购部门由“香饽饽”变为高风险；采购过程逐步规范；供应商队伍不断优化；相关人员的责任心明显增强；企业成本不断降低。2009年与2008年相比，钢产量降低了10%，对应原燃料采购成本降低40%，辅料采购成本降低60%，电器仪表类材料成本降低29%。在消化上半年4.5亿元亏损的情况下，当年实现了盈利。2012年，在钢铁行业整体亏损的严峻形势下，长钢全年完成降本增效任务近12亿元，同比降低10.03%，创历史最好水平。与2009年相比，可比产品成本降低29.12亿元，包括大宗原燃料采购降本，包括炉料结构、制造费用、技经指标、能源消耗等。劳动关系愈加和谐。把职工关注的热点置于透明的监督之下，让职工代表直接参与企业资金运作最大、最频繁、最关键的采购领域，减少了各类腐败现象的产生，减少了职工对大笔资金运作的猜忌，增强了对管理层的信任和信心，也使公司领导能将主要精力放在经营生产和未来发展上。
民主评价实践使长钢感到：还权于民考验的是党政领导的胆识和魄力；民主管理是调动职工积极性的最有效手段；走群众路线，再难的题都会有解。
长钢的民主评价目前还处于尝试和探索阶段，民主评价的内容也还主要集中在采购、销售和后勤服务等领域，今后，将向工资分配、干部任免、部门工作质量、重要事项办理情况等更深、更广的领域拓展。同时，民主评价工作如何上升到理论高度来更好地指导实践，尚需总公司方方面面的指导。
新产业专题
项目引领转型，坚持成就发展
去年“三创”会，总公司提出“以开放的视野实现首钢伟大的转型”。回顾东星公司的发展，我们走的就是一条艰难的转型之路。通过转型发展，我们打造了汽车空调、粉末冶金、工程机械零部件等三大系列产品。今年上半年，已实现销售收入15.43亿元，利润总额1.14亿元。
主动出击，努力寻找高起点项目，是转型发展的基础。“找”：看大势，细分析，主动猎取。1995年1月，总投资2950万美元的烟台首钢电装有限公司正式成立，投产当年，便创利税2600万元。自合资公司成立至今，已累计实现投资回报3.4亿元。
“争”：表决心，敢担责，争得信任。在磁性材料项目上，克服重重困难。没有资金，我们就引进中国高新投资等战略投资者，动员职工入股；没有技术，就让包头稀土研究院以技术入股；没有管理、技术骨干，我们就挑选精兵强将配备到磁材公司去。这些举措，使磁材项目成功起步。
“抢”：求发展，不懈怠，“抢地盘”建园区。2002年，东星公司开始征地建设新的工业园区，预留战略发展空间。目前，工业园已经建成的生产面积超过6万平方米，已有烟台首钢东星大韩粉末冶金公司、东星空调管路公司等6家企业入驻。
管路是空调的重要部件，其质量直接影响空调的性能。为了确保空调系统质量，烟台首钢电装公司上马了管路项目，如今，管路已经在烟台和广州两地建厂，不但给电装配套，而且还给法雷奥、贝尔等国际知名空调制造商配套。
敢于坚持，锲而不舍地推进项目实施，是转型发展的关键。在产品研发、技术攻关遇到困难时敢于坚持。磁性材料高端产品和市场完全被欧美和日本所垄断，生产技术对中国更是严格封锁，中国企业只有自主研发这条唯一的出路可走。经过不懈努力，我们试制成功第一批产品——N42高性能钕铁硼磁性材料，各项指标均达到国际同类产品先进水平。
长期投入不见回报时敢于坚持。磁材项目的成功，是东星公司坚持的结果。2008年公司走出亏损的地平线，2009年股东拿到第一笔微薄的红利。从2010年开始，磁材项目实现了“井喷式”增长，最近两年，连续实现10亿元以上的销售额。如今，公司的综合磁体产能达到6000吨。
在市场大起大落时敢于坚持。北京首钢福田汽车空调项目的成长也是历经艰难。在引进消化吸收再创新的基础上，我们在北京密云的新工厂开始研发、生产具有自主知识产权和品牌的汽车空调全系统，近年又成功开发了可自动调节压缩机转速的纯电动车用空调系统，如今已经实现批量装车供货。
发挥优势，抓好传统产品产业的改造升级，是转型发展的重要支撑。为了更好地发挥东星在机械加工制造、热处理、表面处理等方面的综合优势，经过五年多的艰苦努力，东星终于通过了卡特彼勒严格的供应商资质审核，并成为其轴类产品全球战略供应商。目前，东星公司拥有各种轴类产品的品种已经上千种，其中有连续、稳定排产计划的达600多种。
主动转型走出去，开发市场天地宽
近2～3年，首钢内部建筑市场大幅缩减、全国冶金建筑市场持续低迷，作为以冶金建筑为主营业务的首建集团，提出“得市场者得天下”的开发理念，坚定不移地走出去。在总公司的大力支持下，通过全体员工的共同努力，上半年，首建集团市场签约量达46.7亿元，比去年同期增加19亿元，其中，社会项目签约量31.7亿元，占总签约量的70%，为完成首建集团今年65亿元的结算收入目标，奠定了坚实基础。
为了统一大家的思想，我们在全公司范围内，开展了“寻求突破途径”大讨论活动，引导员工树立“得市场者得天下”的开发理念。
为了进一步推动各单位走出去，在指标设定上，我们坚持“走出去”战略，突出社会市场占有率这一考核指标，以外补内。我们坚持按社会项目与首钢内部项目四比六、非冶金项目与冶金项目四比六的“两个四六”的目标要求，分解指标，并与经营者收入紧密挂钩，从而形成强有力的激励约束机制，对开发社会市场发挥了很好的导向作用。今年上半年，我们内、外签约比例实际达到3∶7。
为了保证市场开发的持续性，我们改变了内部管理模式。原来因项目而建立、因项目而解体的总包部、项目部管理模式，被调整为由集团直属的区域分公司，强化分公司在市场开发中的主体地位，使这些实体不仅要组织完成在施项目，而且还要代表集团开发和培植当地市场，使新成立的分公司由施工组织型改变为持续经营型。这两年，我们先后成立了秦皇岛、海南、迁安、唐山、山东、山西、东北7个分公司，上述地区已成为集团相对成熟的区域市场。因区域公司的成立，首建在山西、陕西、重庆、内蒙古等省份均有订单持续签约；因开发政策给予区域公司的扶持，集团为赢得后续市场打下了坚实基础。
为实现可持续发展，我们重点扶持和关注新兴市场的培植。在传统的建筑施工领域，单一依靠施工，利润比较薄，要想赢得更大的利润空间，就必须实行工程总包。为此，我们吸引社会资源，下力量提升自己的设计研究院技术水平，去年成功获得了住建部设计甲级资质，为承揽总包项目创造了条件。我们充分发挥这一优势，在国内外大力开展EPC项目承包，今年元月7日，与中国航空技术进出口公司成功签约4.6亿元合同额的埃塞机库项目。
我们借秦皇岛住宅以商品房抵工程款的机会，成立了房地产项目事业部，开始从事房地产项目的开发。去年，我们成功开发了安徽六安一品铭城、渤海家园等项目，建设规模达到56万平，合同总价达18.8亿元。
同时，我们关注冶金设备检修这个既传统又新兴的市场，扩大了“首建维检”的品牌影响力，合同签约4.67亿元，比去年同期增长25%。钢构公司、修理厂、机运公司、首建海外工程公司等坚持面对市场，不断突破，形成了新的经济增长点。
突破四个难题，争创 “四个一流”
随着社会形势的变化和首钢北京钢铁主流程的搬迁调整，我们面临着越来越大的生存压力，突出表现为“四难”：一是教育培训受行业限制多；二是办学经费来源窄；三是首钢内部职工培训难。搬迁调整后，多业多地，地域分散，加大了培训的难度。四是技师学院生源少。面对生死存亡的考验，我们开阔视野、创新办学思路。经过反复统一思想和发动全体教工献计献策，我们决定采取四项措施：即在充分发挥和利用优势上下功夫；在做强自身、主动出击、争取上级政策支持上下功夫；在深挖内部潜力上下功夫；在打品牌、闯市场上下功夫。在此基础上我们确立了“四个一流”的创新发展目标，即：将工学院建设成一流的示范性高职院校、将技师学院建设成一流的示范性中职院校、将培训中心建设成一流的职工培训基地、将远程教育培训平台建设成一流的信息化职工培训系统。
申办五大项目，打造教育培训事业“孵化器”。2012年以来，我们抓住国家大力发展职业教育的有利时机，全力争取并成功申办了五大建设项目：一是“国家中等职业教育改革发展示范学校”，二是“国家高技能人才培训基地”，三是“国家级焊工技能大师室”，四是国家“二级安全培训机构资质”，五是“北京市专业技术人员继续教育基地”。五个建设项目的成功获批，打造出一个无愧于首钢称号的教育培训事业“孵化器”。
培育内涵发展能力，促进办学模式转型升级。“打铁先要自身硬”，加强内涵建设，是学校转型发展的必由之路。一是突出信息化建设。为适应首钢多业多地的培训需求和广大职工的学习要求，我们先后建设了信息化远程培训系统，并配合京唐、迁钢、首秦、顺义冷轧、水钢等单位建立了学习中心。近两年，首钢在线学习网平均访问量达70万人次。二是突出培训品牌建设。我们承办的北京市多项重点培训任务，项项出彩。三是突出“名师名生”工程建设。为引导教职工提高教学质量，激发学生的学习热情，从去年开始，开展了“名师工程、名生工程”建设，收到显著效果。
肩负重任，不辱使命，为推进首钢园区开发建设而奋力拼搏
园区开发部前身是2010年6月成立的首钢建设投资有限公司。今年1月，总公司决定将它与首钢管委会办公室的综合协调、招商推广业务整合，成立园区开发部，全面承担首钢北京园区的开发建设任务。到目前为止，园区开发建设取得阶段性初步成果。
体制机制日渐完善。近期，总公司领导亲自挂帅，多次与市领导沟通汇报，研究推进首钢园区开发部署。市政府成立由王安顺市长任组长的新首钢高端产业综合服务区发展建设领导小组；市规委正式印发《新首钢高端产业综合服务区规划工作方案》，组建新首钢高端产业综合服务区规划工作协调小组，与首钢总公司签署框架协议等，收到积极效果。
园区规划不断深化。目前，已完成园区全部市政基础设施各专业规划和规划综合。
政策对接初见成效。完成了项目申报政府审批的有关手续，今年5月，国家发改委正式将首钢老工业区列为国家老工业区整体搬迁改造全国首批四个试点之一，为下一步首钢获得国家、北京市等方面的政策和资金支持奠定扎实基础。
基础设施有序推进。园区基础设施建设已进入实质性启动阶段。
先期项目分类实施。按照以项目促政策、以项目促开发、以项目促管理的思路，提出工业资源改造项目、新建项目、基础设施项目三种不同特点、不同建设模式的9个先期重点启动项目。
招商推广稳步进行。筹备并落实第十七届京港洽谈会、驻京中外知名企业投资首钢行等推介活动；推进与石景山区政府建立政企联合招商平台合作机制，先后接待意向投资企业200余家，与百余家企业和单位进行深入洽谈。
为推进首钢园区开发建设而奋力拼搏。加速推进基础设施建设，重点做好先期启动项目落地。按照2013～2014年基础设施项目建设工作安排，重点做好“一街两线”、“九路”和“两站一厂”的项目建设。
继续推进园区规划工作。尽快形成园区《设计导则》；开展北区规划深化工作；完成地下空间规划概念性规划及绿色生态概念性规划编制；开展智能园区专题研究。
围绕园区先期重点启动项目招商。开展项目功能策划；抓好园区招商工作；加强园区宣传推广，搭建园区网站，参与和筹备招商推介会议会展，组织开展媒体宣传活动，推动招商产业项目落地。
勇于承担，敢于创新，快速构建园区管理体系
园区管理部重点负责北京地区的资产、能源、拆迁等管理工作。短短的四个多月，全部职工认真学习、提高认识、思想转型、工作创新，在园区管理工作无章法、无程式、无经验的条件下，做了一些实实在在的事情，初步形成了较为高效和规范的园区管理新格局。
脑筋转起来，思想先转型，做园区开发建设的开路先锋。要使留守职工从思想上转型，把自己由过去的留守人员转型为新时期园区的管理人员，是全心全意贯彻、落实总公司党委决定的关键所在。思想转型的同时，我们还树立了一种意识，即为搬迁调整后的集团钢铁事业做好服务工作。
机构建起来，重点抓基础，推动园区管理工作有效运转。首先，创建组织机构。将拆迁办公室赋予总公司园区拆迁开发建设工作领导小组常设办公室职能，成立资产处、基础设施处、预算处及办公室；将铁、钢、轧留守处分别更名为铁区、钢区、轧区管理处，开展区域管理工作；根据园区开发建设需要，对动力厂、维检中心等单位实施专业管理，筹备、成立园区综合服务公司。其次，各项制度引领。我们迅速制订了《新首钢高端产业综合服务区资产拆迁工作管理实施方案（含2013年资产拆迁工作计划）》等一系列管理制度，使各项工作在制度的框架内有序开展。再次，做好流程再造、动态调整工作，对园区管理的每项工作都制定了详细的工作流程。
体系搭起来，创新促转型，构建四个管理体系。建立园区资产管理体系。建立资产专业业务扁平化管理体系，由业务处室对园区资产业务进行集中处置。由管理处人员做好现场资产的安保、看管、现场配合工作，做到职责定位清晰，分工明确，管控分开。开展实物清理工作，做到系统筹划，统一管理，力争使闲置资产的价值实现最大化发挥，现已编制完成了园区资产半年报表。
建立园区能源保障体系。首先强化保供电系统工作，其次完善了园区能源管理职责分工，牵头组织开展了一系列降低水、电等能源消耗工作。
建立园区拆迁工作体系。着重从年度计划制定、工作流程再造、实施管理细则修订、施工队伍及现场管理等方面进行了园区拆迁体系建立工作。首先把消除园区安全隐患作为园区拆迁工作首要任务。其次，结合总公司开展的一系列工作，进行周密策划、精心组织、积极行动。如为园区开展的文化创意活动进行舞台搭建、空中消隐、供电设施施工安装等工作。
建立资金预算管理体系。围绕项目确定、预算、招投标、委托、合同、资金等制定了相应的方式、程序、办法，形成了行之有效的管理体系。
优化配置专题
协同联动，强化进口矿管理
围绕进口矿的管理工作，年初的职代会报告中提出：“总公司成立进口矿经营运作领导小组，同时由生产部牵头加强四地与供应、销售、中首进口矿和钢材出口、矿业公司原料等物流及库存的日常协调，做好进口矿的经营运作。”
按照总公司领导的要求，生产部进一步转变职能，发挥生产部在资源优化配置方面的作用，组织相关部门和生产基地，在进口矿管理上加强战略、战术层面的研究，处理好长协和贸易、主流和非主流矿之间的关系，上半年在进口矿优化配置、市场研判、库存管控等方面取得了显著效果。
转变观念、强化管理。一是以效益为中心，转变观念。生产部从运营的高度理解进口矿的组织工作，由过去单纯的资源组织，转变为以市场为导向、效益为中心的组织模式；在库存管控方面，由过去的强调保用料安全，转变为按照市场变化，动态优化库存；各基地铁前工序，由过去单纯生产观念，转变为更加注重生铁制造成本，主动发挥实体作用。二是快速反应、协同联动。生产部增加市场分析职能，按每日、每周、每月对市场动态进行分析研判；总公司领导亲自挂帅，快速决策，形成了远期预测、中期调整、近期操作的工作机制，缩短了决策流程，提高了决策效率。各基地成立铁前生产经营工作小组，加强了市场分析，与总公司相互配合，协调联动。三是搭建平台、完善流程。我们在搭建进口矿管理平台，实现信息共享的同时，固化了每个月各单位之间的界面合作，完善了月计划制定的流程。四是完善制度、规范管理。在规范管理方面，上半年制定了《贸易矿采购管理办法》，明确了快速反应机制的流程；修订了《进口矿管理制度》，进一步明确了各单位的职责和工作时限要求，增加了计划调整和价格管理等方面的内容，为加强进口矿管理，提供了制度保障。
优化进口矿配置，降低用料成本。进口矿优化配置的总体原则是：京唐、迁安地区作为大高炉，以主流矿为主；首秦发挥小快灵的优势，重点尝试非主流矿等市场采购的贸易矿。对比年计划结构，京唐、迁钢、首秦三地上半年铁前用料结构优化取得经济效益7163万元。
组织制定采购策略，强化进口矿运作。上半年在进口矿的资源组织、波段采购、库存管控等方面，制定了操作策略并加以贯彻落实。在波段采购策略方面，结合当期消耗，预测每个品种库存变化趋势，做到心中有数。在库存管控策略方面，根据市场矿价变化，今年提出，进口矿库存按三个区间控制。上半年进口矿库存与去年同比降低了106万吨；上半年通过优化进口矿物流结构，降低费用1023万元。
通过强化对进口矿的管理，得出以下启示：一是效益为先，要有经济头脑和市场意识；二是讲究方法，明确思路，制定策略；三是系统思考，研判市场，敢于担当；四是尊重规律，但不墨守成规，勇于创新；五是总公司“一盘棋”，顾全大局，相互支持；六是进口矿环节多、流程长，需要依靠制度作保障。
置身市场凝智慧，保供增效降成本
中首公司矿产资源部承担着为首钢集团采购进口矿和在国内市场销售进口矿等任务。在首钢和中首两级公司的正确领导和支持下，我们打破传统思维和操作模式，把保供、降低成本与增效有机结合起来，实现自身功能的转变。
适应新变化，用创新思维解决保供遇到的新问题。随着市场形势的变化，保供应也随之变化：一是保供内容发生变化。原来的重点是保供应量，现在的重点是保供加上低库存，如果一船矿石晚到两天，就可能会对整体保供产生影响，因此对时点的要求更为严格。二是采购成本要求的变化。三是非主流矿使用的变化。秘鲁矿价格与到达时普氏指数价格比较，秘鲁细粉价格要降低5美元/吨，粗粉降低7美元/吨。为此，我们对工作进行了创新：打破矿业部内供、外销原来相对独立的分工，形成保供与外销密切结合、相得益彰的新格局；加强与总公司有关职能部门的协同，对资源的品种、成本、质量和交货期做到心中有数；强化对铁矿石市场的分析和预判，并根据市场实际和各基地要求适时采购。
置身市场提前预判，力争多创利润。为完成全年任务，一要提前做好市场预判，为进口矿库存动态管理提供依据。调整长协资源，富余资源及时外销。2013年按照长协资源量向供应商提出初步要求，只是根据需求情况对个别品种和受载期进行小幅调整。二要开发、维护、拓宽销售渠道，提高秘鲁矿覆盖面。5月份我们根据市场分析预测供应商产量，从实际结果看，与我们分析的趋势基本相同。
把握波段采购时机，凝聚智慧降低成本。我们力争从以下几方面降低进口矿成本，一是提高市场分析的准确性，二是采与购时机把握得当，三是降低进口矿石成本。
面对压力，我们别无选择，要在全面分析总结今年工作的基础上，继续努力，不断创新，为确保集团和中首公司全年任务完成做出自己的努力和贡献。
总结 学习 超越
——聚焦产品和服务，提升品牌价值
随着板带产线的相继投产，首钢用较短的时间实现了板带产品的从无到有，初步确立了以汽车板、管线钢、电工钢、耐候钢为代表的中高端产品集群。但是，作为后来者，面对同质化竞争日趋激烈的市场环境，我们必须“为生存而战”，紧盯市场需求，不断推陈出新，用一流的装备生产一流的产品。
首钢技术研究院不断学习，在管理上，通过指标量化，把任务分解落实到各项目部，实施动态管理；在产品研发、客户服务、产线制造能力、研发储备产品等多方面，创新思路、拓展深度，注重用户个性化需求，制定了多项保障措施，确保上半年任务完成。同时，总结出2013年度“三创”经验的主旨：多种举措并进，产品持续优化；对标先进企业，服务创造价值；明确努力方向，探讨实施途径。
多种举措并进，产品持续优化。经过上半年的工作，基本实现了时间过半，任务过半，同比有较大增长。产品稳步提升，推进产品产量同比有较大增长，推进产品增收增利超额完成计划，产品结构持续优化。在完成各项任务指标过程中，首钢技术研究院实施多支撑措施保完成：量化工作任务，确保目标完成；围绕增收增利、加强动态管理；强化研发储备产品周期管理，加速产品投放市场；适应用户差异，提供个性化解决方案；深化机理分析，拓展攻关深度；开拓高端用户，检验和提升保障能力；紧跟重点工程，实施先期介入；创新研发思路，提升新产品竞争力。目前，完成了产品系列化、强度系列化、规格系列化和低成本。今年，首钢高强热卷产量居国内前三名。在国内首次实现Mn-Ti钢系列化，提高产品使用价值，促进供需双方降本增值。
对标先进企业，服务创造价值。我们需要坚定信心，发挥后发优势，提升产线制造能力，不断完善客户服务体系，由传统制造型向制造服务型转变，实现产品增值。衡量一件产品好坏的基本标准是产品的性能，而反映一个企业优劣的基本要求是产线的制造能力。在产线制造能力方面，质量稳定性、合同兑现率、信息化建设、产品创新等都有差距。只有在发展中逐渐去弥补EVI先期介入能力、代码共享和信息直通、加工配送中心、电子商务平台、用户技术服务专业配套等方面的不足，服务创造价值的理念才能落到实处。
明确努力方向，探讨实施途径。首钢自身经过多年的学习和积累，总结出自己的五大体系，包括产线制造能力体系、技术营销体系、客户服务体系、产品研发体系、信息化管理体系，而且为五大体系确定了近期、中期、远期努力方向。
协同高效谋发展，齐心共进促转型
首钢由长材向板材转型过程中，面对世界经济增长放缓、钢铁产能扩张、同质化竞争激烈等诸多不利因素，面对新的市场形势、新的产品结构、新的技术含量、新的客户需求等挑战，通过思想、团队、能力全方位历练，以产研销一体化和协同高效为保障，首钢大营销体系实现质的飞跃。
由单打独斗向产研销一体化高效协同转变。结合首钢一业多地生产特点和首钢产品外部市场特点，销售公司制定了“总部精干、营销前移、贴近基地、服务用户”的战略构想和“品种高端化、渠道终端化、合作战略化、服务标准化”的战略目标。要求全体职工过好“三关”：一是推广应用、促发需求关；二是构建关系、促进合作关；三是达成交易、稳定渠道关。经过苦练内功、持续探索，首钢营销竞争力持续攀升。
板材营销从头做起，实现产品向高端化转变。满足市场对板材产品近似于苛刻的个性化需求，以合同兑现率为抓手，全力提高重点用户合同兑现率。在加强重点合同动态监控管理的同时，建立产销研各部门互信、互通、互动、互保机制，每月末及时同生产、技术、基地沟通次月的重点合同情况，提前做好排产、入库、发运等各项准备工作；每周分析重点合同执行情况，在总公司生产周会上与各单位沟通，协调解决存在的问题；每月初向生产基地通报上月合同兑现情况。在产销研各部门的高度重视和大力支持下，合同兑现情况明显改善。
由分销渠道为主向渠道终端化转变。
我们持续将“直供为主、三方直供为辅、分销补充”的渠道开发策略作为板材营销的关键。在渠道建设上，针对信息不对称、认证门槛高深、质量要求苛刻、综合服务严格等市场准入要求倍增等情况，我们不是静待其变，而是主动出击，将注意力从经销商向终端直供用户转移，以开发高端客户为宗旨，以开放的视野全力推进与行业龙头企业的战略合作。
由产品供应商向综合服务商转变。以“客户的要求就是我们的追求，客户的难题就是我们的课题”为服务宗旨，不断完善产销研全方位一体化营销服务平台，提高用户满意度。一是构筑首钢客户服务“大网络”，打造内外部客户服务平台。二是以打造“首钢服务”为先导，使“服务、品牌、创造”融会贯通于营销工作中。三是探索客户服务新模式，推行大客户代表制度。四是针对客户需求，持续改进服务。五是加强信息化建设，为客户提供快捷的自助服务。六是发挥总公司市场开发和客户服务分析例会作用，集全公司之力开展服务攻关。
营销队伍由产品销售型向技术营销型转变。为了在市场和营销实践中培养人才，鼓励和促进人才在销售总部、区域分公司和加工配送中心之间轮岗交流，不断提升素质和能力，下发了《首钢销售公司领导干部外派交流制度（试行）》《从技能操作岗位公开招聘专业技术管理人员实施办法（试行）》，要求新提职的干部，必须先在外地工作三年以上，对干部职工积极奋进、投身“营销前移”市场一线起到了积极促进作用。
勇于开拓，执着追求，在转型中实现人生价值
2011年3月，我从首钢运输部调到技术研究院用户技术研究所工作。面对新的工作、新的环境，作为一名全国劳动模范，自己能不能在首钢转型发展中发挥更大的作用，用自己的贡献回报社会，说句心里话，我确实感到了压力。
2011年4月，受首秦公司委托，我们用户所协助其完成四种不同规格的海工钢焊接认证摸底试验。我和身边的博士、硕士们进行了多轮摸底试验，始终不能完全避免焊接裂纹的产生和良好焊缝的成形，最后还是利用博士们理论上的专业知识和我的实操技术经验，对产生缺陷的原因逐一分析排除，终于使这批钢板顺利通过船级社认证。这件事对我触动很大，我深感，如果自己的焊工理论水平不提高，就很难适应工作的要求。我从此下定决心，一定要加强理论知识学习。
2012年11月，我参加了党的十八大。会前，我搜集了大量的事实和数据，公司组织部领导对我提的建议也进行了整理，我把学历教育和职业技能教育要互相敞开大门、关注高技能人才成长的建议带到了会上。这个建议受到与会代表的热议，市委领导高度重视。2012年11月11日，清华大学纪委书记单际国教授就赶到会议驻地和我见面，了解情况。今年2月18日，单际国教授来首钢，并表示：受清华大学党委委托来落实刘宏的提议，为首钢提供焊接专业知识培训。首钢总公司—清华大学焊接高技能人才培训班于6月2日在清华大学开班。
学习的目的是为了在实践中应用，2012年5月，首秦公司与首钢技术研究院联合组建了“刘宏首秦工作室”，确定了“现场实操为主、理论学习为辅”的焊工培训原则。以正在生产焊接结构件为实例，从纠正日常生产过程中错误的工作方式和习惯着手，由浅入深，我把多年积累的丰富经验，手把手传授给一线工人。2012年10月，我两个徒弟在北京市第三届职业竞赛中包揽焊工比赛冠、亚军。看到徒弟取得成绩，我由衷高兴。还有一件让我感到很兴奋的事，今年8月15日，由北京市社会保障局命名的“刘宏首席技师工作室”将正式揭牌。通过这个工作室，我可以把掌握的焊接技术和实践经验传授给北京市更多企业的焊接技工，可以在更大范围内共同探讨、研究、解决焊接方面的难题。