4.1 “直觉决策”和直觉的作用

吉恩泽强调了直觉的价值。根据吉恩泽的观点，直觉是一种判断，“1.它会突然出现在我们的脑海中；2.我们不知道它出现的原因；3.它强大到足以使人采取行动。”

他把这一点描述成一种潜意识智力的形式。“我们大脑中的大部分都处于潜意识状态，如果没有储存在大脑中的丰富经验，我们就注定会失败。通过精密计算和推理我们可以做风险确定的工作，但面对不确定性，直觉是必不可少的。”

一项针对83位诺贝尔科学和医学奖获得者的研究表明，其中有72人着重强调了直觉在他们成功中的重要性。某些情况下，直觉会突然浮出水面，不过有时也需要一定的酝酿期。诺贝尔医学奖获得者康拉德·洛伦兹（Konrad Lorenz）做出如下类比：“如果你压力过大……就什么都想不出来。你得给自己一种难以琢磨的压力，然后放松下来，突然间‘砰’! ……办法就想出来了。”研究该论题的学者证实：“不再全神贯注解决问题，就可以给被忽略掉的误导性假设腾出时间，把已经框架化的问题变模糊，去消解它，从而开辟新的研究途径。”

多年来，大量的研究就直觉对企业家和员工在管理岗位上起的作用进行了调查。在一项针对在大型国际技术服务提供商就职的32位高管的调查中，所有受访者都承认自己曾经依靠直觉做过决定。但是，他们中没有一个人承认他们总是相信直觉。多数接受调查的高管称，他们在约50%的情况下会相信凭直觉所做的决策。在一项针对某家大型国际汽车制造商就职的50位高管的调查中，76%的受访者承认，他们绝对相信直觉性决策。韦斯顿·H.艾格（Weston H. Agor）报告称，他对2000名高管进行了测试，其结果很明显：“无一例外，每个接受测试的组织中，高层管理人员与中低层管理人员在利用直觉的能力上有着显著差异。”

根据吉恩泽的说法，他的研究表明，管理人员对直觉的信任程度越高，他们在公司的级别就越高。不过，多数人提到，如果必须向另外一个人证明自己的决策，他们就会向别人隐瞒自己的直觉并对其决策进行合理的解释。然而，在家族企业中，人们承认直觉并不是禁忌：“他们不太担心直觉的问题。如果出错了，员工也不太可能遭到当场解雇。”许多高管都不会支持这些依靠直觉做出的决策，因为这些决策需要理性的论证。另外，一个组织是不会让一个人凭借他无法解释的直觉来捍卫决策的。

奥尔登·M.林（Alden M. Hayashi）引用了一家大型美国公司首席执行官的话，来证实管理人员在公司体制中的级别越高，则直觉所发挥的作用越重要。“大多数情况下，员工会通过中级管理层完成卓越的工作，中级管理者所做决策数量非常之多。但是当他们成为企业高层管理者时，需要处理的问题更复杂和不确定。我们发现，他们的判断或直觉却无法发挥实际水平。如果是这样，就出问题了，而且是很大的问题。”

启发式和直觉性决策的重要性远远超越了个人的重要性。如吉恩泽所说，它们对整个公司的运转起重要作用。领导层有自己的“经验法则，这种法则往往无意识地起作用，帮助他们迅速做出决策”。即使在工作场合中没有有意识地执行这些经验法则，多数员工也会无意识地遵循它们。这些法则非常有效，甚至在相关主管离职后仍然会长时间起作用。某些情况下，这类经验法则甚至可以渗透到整个企业文化中。

蒂莫西·D.威尔逊（Timothy D. Wilson）和乔纳森·W.斯哥勒（Jonathan W. Schooler）表示，“内省”并不是做更好决策的必要条件。他们对比了两组人：一组是在不思考原因的情况下无意识地做决策。相反，另一组必须要周详地思考，并证明自己为什么做出这个决策。从结果来看，迅速、无意识决策的过程比有时间思考原因的过程更佳。当然，这一结论并不一定适用于所有的决策过程。确实有许多决策是经过长时间深思熟虑和分析才获得更佳结果的。不过有意思的是，这一点并不具有普遍性，而且如两位作者所说，有些决策同样证实了相反的结论。

弗兰克·拉·皮拉（Frank La Pira）在其一项研究中与多名“连续创业者”进行了16个深入访问和心理测试。该项目着重研究创立过多家企业的人士，包括成立了3～17家企业的人。研究人员对连续创业者进行了详细的提问，因为他们表示创业之所以成功，最不可能的原因便是意外的惊喜或是外部降临的好运。每个人都接受了一项测试，该测试可以衡量一个人在做出决策时是倾向于根据分析还是依靠直觉。“该测试结果表明，该项研究所选择的连续创业者都对依靠直觉做决策有着明显的倾向。连续创业者的平均得分大大低于管理人员，也低于一般企业家。”

风险规避、注重细节、高度重视规程和规则被视为理性决策的特征。相反，情绪化的决策、热情、轻率的决策、行动导向、承担风险的自发性和自愿性都被视为依靠直觉做决策的特征。尤其显而易见的是，企业家们认为，他们会注重大局而不是小节。企业家们称，他们会相信自己的直觉，并会更加频繁地做出情绪化决策。此外，他们更愿意承担风险，并且更加注重行动。不过，这并不意味着他们放弃了逻辑性和分析性的思考，二者并不相悖。

克里斯托福·W.艾林森（Christopher W. Allinson）、伊丽莎白·切尔（Elizabeth Chell）和约翰·海斯（John Hayes）访问了苏格兰156位取得过卓越成就的企业家和英国546名管理者。这些人接受了CSI测试。“该项研究结果支持了这样一种假设，即与一般人群和中层管理者相比，（就职于高成长型公司的）企业家更具有直觉性，但就认知方式来看，他们与高级管理人员相似。”

当直觉性决策能够为公司带来效益时，纳瑞什·卡特里（Naresh Khatri）和H·阿尔文·乌（H. Alvin Ng）尝试过精准地定位更加详细的情况。他们的假设是，和稳定、确定的情况相比，直觉性决策更有可能在不确定和不稳定的情况下获得效益。他们采访了281名管理者，这些人分别从事计算机行业（外部环境不稳定）、银行业（接受采访时，银行业的环境非常稳定比较）和公共事业（外部环境稳定）。首先，有一点很有意思，来自三个行业的受访者都承认直觉性决策发挥了重要作用。从1到7分级的话（7代表强烈同意），来自公共事业企业的受访者的报告为4.18级，来自银行业的受访者的报告是4.3级，来自计算机行业的受访者的报告评级最高，为5.5级。研究显示，直觉性决策对公司在不稳定领域的业绩有着积极影响，而在稳定的环境中，这种影响就则很小或微不足道。

关于直觉是如何起作用的以及为什么经证实直觉性决策往往比分析性决策更佳，学者们提出了不同的观点。吉恩泽的方法强调了假设的重要性，前面已经陈述过了。不过，还存在其他研究方法。“另外，调查表明，直觉可能涉及更复杂地利用认知结果，但仍然不是有意识地获取。”这些研究人员广泛地讨论了专业知结构以及这些结构是如何在各个领域影响直觉性决策的结果的。直觉性决策的优越性并不是启发法的结果，而是一个十分漫长、隐晦的学习过程所产生的结果，人们是意识不到这个过程的。在某一瞬间，某种洞见似乎突然出现，由模式识别激发出来，而这种洞见是多年的经验积累的结果。这就是象棋棋手能够通过直觉来识别和预估复杂情况的方法——通过自己多年来的经验积累，识别其多次遇到的模式。

对于本书中的采访来说，关于决策行为的一系列问题十分重要。个人在做出决策时，到底受到“直觉”多大影响，哪些决策是利用分析性策略做出的，哪些是通过直觉做出的？他们后来是否后悔过当初没有相信或遵循自己的直觉呢？