围绕公司战略建立KPI指标
任正非说 他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
华为在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系是华为不断前进的动力和保障。而KPI指标则是华为人力资源管理体系中的重要组成部分，也是华为人力资源建设的基石。
华为一直致力于创造高绩效的企业文化，将绩效企业文化视作企业生存之本，并围绕公司战略建立KPI指标，让公司目标使命化，与每位员工工作目标紧密结合在了一起。
我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。
——引自《不做昙花一现的英雄》
华为人力资源的绩效考核实行强制分布原则，这也是目前许多企业优化内部人力资源构架的通用做法。考核按照员工比例进行固定分配，分为A、B、C、D四个档次，A档次约占员工总数的5%， B档次约占员工总数的45%， C档次约占员工总数的45%， D档次约占员工总数的5%。其中，D档被视为“待查”。
华为绩效强制分布与其他企业不同的是，华为对绩效考核的理解不是将其当成一种增压、奖惩的依据，而是从企业人力资源管理及企业发展角度思考，发展公司内部竞争的同时，追求人才优胜劣汰的合理性。
在华为公司，三级主管以下每季度进行一次绩效考核，中、高层管理人员则半年述职一次，在绩效考核的同时设定下一步的工作目标，考核的目的也不是为了裁员，而是通过绩效考核把员工放在更加合适的位置，保证每个人都能实现自己的绩效目标，进而完成公司的总体战略目标。
华为对于那些绩效考核后不胜任工作的员工安排培训，促使其业绩改进或岗位调整，只有在下岗培训或换岗后仍不胜任的员工，才考虑将其淘汰。华为的人力资源绩效管理，真正从公司整体战略出发，通过以责任、员工能力、贡献为核心的KPI标准及相应评价手段和价值分配机制，将公司战略目标与员工个人需求和利益捆绑在一起，进而将公司战略目标内化为员工个人使命和责任。
另外，华为还注重员工思想道德品质的考核，对员工诚信进行记录，主要包括员工责任心、使命感、团队精神、工作能力等思想道德品质的评议，并且全面推行团队测评体系，员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。
高素质是创造高绩效的前提和保证。光有素质，没有绩效，就会造成部门的虚假繁荣；光有好的绩效，没有优秀的素质，就无法形成一个优秀的团队。总体来说，华为围绕公司战略建立KPI指标，让每一个认同华为核心价值观的员工，都能找到适合自己的岗位和发展通道，这一点，也是我国各大企业应该借鉴和学习的地方。
拓展解析
华为人力资源绩效管理做得好，不仅是因为华为从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估及绩效反馈形成了一套良性循环系统，还在于华为在人力资源开发管理中，将绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员选拔及培养体系、薪酬管理体系等紧密联系在一起，各个模块形成了相互呼应、相互作用的整体。
华为的任职要求与任职资格标准，都要充分体现在绩效管理中，包括品德、素质及责任等情况。新干部任命也要进行全方位考察，也就是在主管、下属及周边同事全面评价的基础上，考察干部的任职情况，同时还要进行任前公示，让干部处于员工监督之下。每次任命都要进行半个月的公示期，在这段时间内，全体员工都可以提意见。
华为人力资源绩效管理模式，为国内民营企业提供了许多参考，其独特的人力资源管理模式，也为现代企业发展呈现出更多视角。正是因为华为这种高效的绩效管理模式，让华为不断地创造奇迹。
虽然华为的许多独特的管理模式、加班模式、高薪模式等理念，并不被所有管理者所认同，虽然华为行为模式不能被所有人理解，但它的成功，却是实实在在的。这对于管理者来说，才是真正应该思考和学习的。回归本质，华为的人力资源管理体系俨然已经形成了一个密切关联的体系，KPI指标不过是华为围绕公司战略搭建人力资源体系的重要一环而已。