序言一 为了“人人怀有希望”的社会
看到刘晓雪任执行主编的《散财有道——南都公益基金会公益风险投资的理念与实践探索》书稿，喜出望外。晓雪在南都基金会工作5年多，主要承担支持NGO领军机构的项目——景行计划，从规划、立项、起步、实施到项目实现阶段性目标后的升级，她个人从一般项目官员做到副总监，其间还生了两个孩子。生第一个孩子之后她提出辞职，为了留住人才，“南都”给她保留了兼职岗位。在2016年年底她正式辞职去创业的时候，又交出了一部研究书稿，岂不令人欣喜！附带说一句，晓雪原来是在袁岳的“零点调查”工作的，在银杏计划实施前，南都基金会与“零点”等机构合作开展公益人力资源调查，晓雪代表“零点”，项目完成后，被我们挖来了。2016年，南都基金会与猎聘公司合作的“心动力”公益职业人全国联合招聘项目，也是晓雪负责的。这次，她更加清楚地看到了公益人力资源市场的发展潜力，被市场“勾引”，决定“下海”办公司，专门服务于公益人才市场。尽管南都基金会自己在人力资源上也是捉襟见肘，但秘书处领导还是忍痛割爱给予放行；我则一向尊重个人职业选择的自由，晓雪要去做的，是突破公益人才瓶颈的商业服务机构——社会企业，自然应该鼓励。晓雪与南都基金会的职业关系，以公益人才调查始，以公益人才推动终，也算画了一个圆满的句号。
晓雪请我作一个序，我答应了。我平时讲话、写文章，几乎不说南都基金会的事情，形成了“徐永光只为推动公益行业发声，不为南都基金会发声”的定规。还有，南都理事会特别是主要出资人周庆治主张低调——2017年是南都基金会成立的第10个年头，他还未接受过媒体采访；秘书处计划10周年花点钱请第三方做一个南都基金会10年评估，庆治和南都前任理事长何伟都说：不必花这钱，自己总结就行了。而10年二三亿捐款支出，他们既把得很严，又不像对自己那么抠门。故借作序之机，回溯点南都的事，算是顺理成章了。
南都基金会于2006年年初开始筹建，一年后获批。在筹备的一年里，我和庆治频繁沟通，除了面谈，光往来邮件就有57封。关于基金会定位，我说公司背景的基金会有急功近利型、市场发展战略型、公共利益型三种，庆治明确定位于“公共利益型”，甚至不想用南都公司的名，是我坚持：“福特基金会用公司名，并不影响公共利益的定位啊！”我们还讨论定下南都基金会的运行模式为资助型，关注点是转型期中国的社会问题，使命表述为“支持民间公益”，机构愿景“人人怀有希望”则是庆治提出来的。
在南都基金会筹备期间，正值麦肯锡公司陈宇廷先生和程玉女士联合多家大公司发起成立公益伙伴基金（NPP）。NPP的使命是建设与发展中国公益产业，途径是为非营利组织提供专业技术支持。我是NPP的发起理事，近水楼台先得月，邀请了程玉担纲解决农民工子女教育问题的新公民学校的项目研究。结果，程玉被“绑架”至今，做了两任南都基金会的秘书长。
南都基金会是以“实施新公民计划、资助建设一百所新公民学校”为目标宣布成立的。这个目标带有理想主义色彩，实施起来困难重重。一是北京等地政府并不支持建立民办学校来解决问题或吸引农民工子弟进城读书，尽管这是纯粹公益性的；二是资助NGO办学，然而NGO几乎都不具备办学能力。结果，出现了我自嘲为“炒股炒成股东”的尴尬局面，南都基金会被几所学校套牢，耗钱费力，有时还要出面调解老师与校长的矛盾、学校与政府的纠纷。理事会内部也产生了很大的分歧，我经常有很强的挫败感。某次理事会开后第二天，基金会顾问叶祖禹给我打来电话，问：是否需要过来陪伴一下？我说：不用。我的挫败感是小事，南都基金会理事会的决策力才是机构的核心价值。
南都基金会成立一周年的第二天，发生了汶川大地震。我通宵未眠，第二天联络了几十家基金会和草根NGO，共同起草了《民间组织抗震救灾、灾后重建联合声明》。南都理事会随即决定紧急安排1000万人民币，用于资助草根组织参与紧急救援和灾后重建。这笔钱资助了六七十家NGO进入灾区服务，主要用作他们的行政经费，发挥了比较好的资助杠杆作用。汶川地震让公益组织第一次联合起来参与灾害救援和灾后重建，中国公益行业的概念也由此开始形成。
汶川地震激发南都基金会更多关注公益行业的发展，推动行业合作与平台建设。在2009年11月南都公益基金会第一届理事会第八次会议上，经康晓光理事提议，理事会决定进行南都基金会新的战略规划研究。战略规划小组由我和康晓光、程玉组成。这次战略规划研究得益于晓光和程玉的手笔，做得非常漂亮。晓光带着他的学生和程玉一起访谈了所有理事、监事，请各类有代表性的基金会和NGO开了多场焦点会议，走访了政府、学界、传媒界人士以听取意见。学数学出身的康晓光和麦肯锡战略专家程玉两人凝聚心血的新战略规划文本堪称完美，在理事会上顺利通过。窃以为，这么好的基金会战略规划，在南都基金会乃至公益行业内，再无可超越者。
南都公益基金会第一届理事会第九次会议上通过的战略规划被程玉画成一座房子。房顶上是“支持民间公益”的使命及“人人怀有希望”的愿景。房子的三根柱子分别为：①发起、参与/支持行业发展的宏观性项目；②资助战略性杠杆性项目；③继续资助/实施专业领域的项目（农民工子女教育及救灾）。房子的基础是通过战略性、政策性研究来支撑推动公益行业发展。
实施新的战略规划需要有好的工作团队，尤其需要构建优秀的机构文化。程玉带领团队讨论、碰撞，形成可以清晰表达、大家内心向往的南都基金会机构文化共识。
我们的价值观：
公共利益为上——以公共利益为至上追求，不谋求任何公司或个人直接或潜在的利益；
行业发展为先——积极回应行业的关键问题和紧迫需求，机构服务于行业发展；
民间立场为本——立足民间立场，支持民间公益组织的社会创新；
杠杆作用为佳——追求资助资金的社会效益最大化。
我们的风格：
目标导向——目标清晰使我们不拘泥于方法和形式或在过程中迷失，目标清晰有利于我们务实和创新；
服务精神——资助型基金会是面向受益人服务链条中的一个起点，实现自身使命也有赖于服务好民间组织及行业；
尊重他人——包括信任合作方、设计人性化的资助服务、有同理心、珍惜他人的时间与努力等；
允许犯错，不掩盖问题——在机构内部如是，对被资助机构亦然，这是有助于成长和创新的必备精神；
终身学习——不满足于现成的、现有的答案，永远用崭新的眼光去发现、发问，去探索更深刻的理解和更根源的解决方案；
与社会创新者共同承担风险——是创始人精神，也是南都的文化财富与特征之一，是正义感与赤子心在我们工作中的具体体现。
根据新的规划，南都基金会在战略性杠杆性资助部分，相继实施了资助个人的银杏计划和资助机构的景行计划。银杏伙伴计划先行启动，计划投资1亿元人民币，资助青年公益创业人才突破成长瓶颈，帮助其成为公益领域的领导型人才。银杏伙伴已经成为公益行业中一个有影响力的青年群体，为了让其在平等、尊重、包容、开放的气氛中学习自治管理和发展，两年前，南都理事会决定“放飞银杏伙伴”，让银杏伙伴走向独立，自己管理自己，自己去解决自己的问题，自己去独立整合更多的社会资源。
北京银杏公益基金会已于2015年注册成立，发起人有南都、敦和、心平三个基金会，以及中国人民大学非营利组织研究所和银杏伙伴群体。有业内人士评论，南都基金会是真正按照投资理念，让好的项目从机构独立到“分拆上市”。此言甚是，分拆上市后，“股票”行情看涨看跌，就看他们自己的治理、管理水平了。迄今，98名新老银杏伙伴有了自己的理事会，看到他们在自治管理中激发出来的归属感、凝聚力和进一步坚定的脚踏实地、胸怀天下、以行业发展为己任的自觉意识，令人欣慰。“放飞银杏”，首先是庆治提出动议的，这的确是公益投资家的成功大手笔。
《散财有道——南都公益基金会公益风险投资的理念与实践探索》是对景行计划——机构资助的投资逻辑、发展历程和方法论的总结，景行伙伴均为某一专业领域有影响力的领军型NGO。与银杏计划相比，景行计划推进难度比较大，其间也在不断调整讨论，每次南都理事会都有关于景行计划的讨论和争论，这也正是景行计划不断发展进步，直至升级换代，引爆15家机构联合共建“中国好公益平台”，打造公益产业链、推动规模化的逻辑力量所在。
景行计划的命名过程有一段精彩的故事，不妨摘取时任项目官员李玉生《机构伙伴景行计划名称出台并征联赋诗记》的记叙以再现，这是机构真性情的表达，也可借此诠释景行计划机构投资的理念。
2011年11月30日，南都基金会秘书处团圆会上，秘书处提出机构支持项目定名为“机构伙伴支持计划”，与“银杏伙伴成长计划”相对应，但还需要一个更响亮的名称，请永光和大家一起商量。
当晚，永光给大家发邮件称：回家一瓶俄罗斯波罗的海6号烈性啤酒下肚，来了灵感。《诗经》中的“高山仰止，景行行止”映入脑海。这两句的意思是，“仰望高山，行大道”。成语有“高山景行”。“景行”即“大道”，“景行行止”即“大道之行”。“在伙伴之后加上 ‘景行’——同行大道，就增加了项目的目标感和理想色彩。继 ‘银杏伙伴成长计划’之后推出 ‘机构伙伴景行计划’。解释是：‘银杏伙伴共同成长，机构伙伴大道之行’。有点对联的味道了，要加横批就是：‘筚路蓝缕’。出自《左传》: ‘筚路蓝缕，以启山林’——驾着简陋的车，穿着破烂的衣服去开辟山林，和伙伴们携手共建理想社会，任重道远，何其艰难！”
永光给大家打开了思路，带来了惊喜。南都基金会几乎全员参加，个个兴致勃勃，文思泉涌，反复推敲修改，追求用最简洁的语言表达项目理想境界。最终形成（细节略）一联：
银杏伙伴胸怀天下脚踏实地共同成长携手创未来
机构伙伴德仰高山道择景行筚路蓝缕戮力启山林
横批：心向往之
“机构伙伴景行计划”之名由此酝酿产生并经理事会通过定名。
景行计划是南都战略性资助的重要组成部分，它力求通过突破行业发展瓶颈、发挥资金的杠杆作用和资金的引导作用来有效地促进行业的良性、可持续发展。机构伙伴景行计划资助满足草根NGO发展瓶颈性需求的支持性服务，促进行业产业链的提升完善；资助对转型期社会问题有深层次解析及系统性、结构性解决方案的机构，发挥机构深远影响力，对同行有导向、示范作用；根据机构关键需求，量身定制支持方式，资金使用完全从景行伙伴实际出发，具有很大的灵活性。从2011年研发、试点期，2012～2014年实验期，到2015～2016年升级突破期，南都基金会投入2000多万资金，与20家机构一起在“景行”风景大道上同行。
“银杏”已经放飞，“景行”如何深化？南都基金会业务模式需要有新的发展突破。从大背景看，人类历史正从第三次工业革命跨入第四次工业革命的门槛，科技创新带动市场创新进而引发的社会创新，将给世界带来万年未有之大变局。公益市场的有效性与互联网经济的共享性，公益与商业的融合，公益慈善的思想变革、模式创新、传播手段与公众参与方式“苟日新，日日新，又日新”，令公益组织不得不思考：今天我在哪里——是不是还停留在昨天的记忆中？明天我将去何方——是在互联时空的星移斗转中向死而生，还是在电光石火中灰飞烟灭？面对纷繁复杂的社会问题，公益组织如何寻求与政府和市场部门的跨界合作？如何借助供给侧结构性改革的契机，恶补公益GDP的短板，增加经济份额？如何依据慈善法释放的空间，提升民间公益的主体地位，发挥第三部门不可替代的社会功能？
于是，理事会决定南都基金会进行第三次战略规划。与经济社会、公益部门发展的复杂度成正比，这次战略规划历时一年，在“二进宫”秘书长程玉艰苦主导下经过三次理事会审议才完成。
与新战略规划研究同步，景行计划的第三方评估也已完成，由此，我们对于社会组织服务供给与社会需求之间存在的巨大差异有了更为清晰的认识：一则，部分组织已经具有相对高质量的公益产品和社会问题解决方案的研发能力，具有规模化的潜力；二则，随着政府购买服务的兴起，基层民间公益力量发展迅速，但缺乏以上知识能力和项目的储备，政府有钱找不到好项目和初创公益组织不懂得有效开展服务是十分普遍的问题。打通公益供求之间的桥梁、构建公益市场的全产业链，是实现规模化社会创新的途径。
成功商业模式的规模化是市场发展的必然，而社会创新的规模化为何障碍重重？首先是前者有利益驱动，后者缺乏这个动力；同样，前者愿意承担风险，而后者不愿意。公益“小而美”值得称道，无数的“小而美”构成了公益市场美丽的风景线。但因为缺乏竞争和退出机制，“小而美”的公益获得资源后，如不积极进取很容易小富即安，成为自我陶醉、消耗资源的花拳绣腿。
让“小而美”的好公益项目规模化，第一需要有更多的公益创新者以社会创业家的精神勇于担当社会责任；第二需要创造市场竞争压力和激励机制；第三需要构建跨界合作、开放共享、服务门类齐全的公益市场规模化发展环境，以减少规模化的成本与风险。依据新的战略规划，景行计划需要适时升级迭代，进入中国好公益平台。
10年来，南都基金会始终以民间公益生态环境构建为念，坚持在两条主线上推动发展：一条是公益风险投资的不断升级迭代，一条是支持公益创新合作平台的建设。
公益风险投资的目的是实现投资的战略价值和资金杠杆作用。从投资项目的新公民计划和灾害救援开始，到投资于个人的银杏计划，到投资于机构的景行计划，到投资于公益创新品牌的规模化扩展，即由单个产品到人、到机构、到公益市场环境的构建，我们在这个过程中寻找有效提升公益行业发展的新方法、新途径。
平台建设的目的是通过跨界合作和社会创新，从宏观层面提升公益组织解决社会问题的效能，发挥影响力。南都基金会支持推动的平台包括：NPI公益孵化器、联劝基金会、非公募基金会论坛、基金会中心网、基金会救灾联盟、公益筹款人联盟、社企论坛暨联盟、互联网公益大会、好公益平台等，同时参与乐平基金会、银杏伙伴基金会、病痛挑战基金会发起的行动。
未来，南都基金会将投入很大力量与行业同道一起致力于几个重要平台的建设和发展。等到一些平台发展了、独立了，还会如“放飞银杏”一样分流一批南都基金会的精英骨干。但南都基金会有强大、稳定的理事会，有大道无形、传承不断的机构文化，还有预期更加强大的资金支撑，作为中国第一家资助型基金会的南都基金会，依然会继续走在引领公益创新的道路上，用我们的赤子之心，“祝福这片繁荣和灾难交织的土地。期待国土之上，阳光之下，成长出一个人人怀有希望的美好社会”。
南都公益基金会理事长
徐永光
2017年1月3日