第2章 工匠精神——28年来坚持只做一件事
华为自创办到今天，一直在坚持一件事，即致力于成为一流通信设备供应商。它的坚持在很大程度上体现了一种工匠精神，唯有坚持才能不断积累，产品才能趋于完善。华为在技术和创新方面的积累，不仅成就了华为今天的成绩，也为它的将来打下了坚实的基础。
1.在华为最重要的不是钱，而是理想
传统的经济学理论认为，经济人的目标是追求利益最大化。对经营者来说，最关心的就是从企业中拿走自己应得的部分，而员工则关心自己通过劳动收获了多少薪酬。在这个假设条件下，不管是经营者还是员工都密切关注自身利益，而后者只能从企业效益中得到满足。所以，理论上讲，企业的第一目标就是物质利益最大化。
虽然很多经营者按照传统经济学理论追求企业物质利润最大化，但是仍然有人把情怀看得很重，他们向往着诗和远方，把企业经营当做一项伟大的事业。显然，华为公司总裁任正非就是这样的一个人。
他提出，华为公司的经营目标不是企业物质利润最大化，而是将利润维持在一个比较合理的范围内就可以，华为的目标是成为世界级领先企业。一个企业倘若过分追求物质利润，只能说明其太注重短期利益，也是对现实的妥协。而一个企业致力于打造世界级领先企业，看重的则是企业的长远发展。
二十多年来，华为人靠着一点一滴、坚持不懈地努力，把华为公司打造成世界级领先企业，为顾客提供有价值的服务。倘若没有一个正确的发展目标和导向，华为就无法获得顾客的信任和依赖，也无法使员工拥有远大的奋斗目标和坚持不懈的奋斗精神。
在电子网络产品领域，企业关心的是未来能否升级、未来是否有新技术的发展，以及项目投资在技术进步过程中会不会遭到淘汰。华为如果不想消亡，必须有长远的目光和领先的理念。华为追求的是在电子网络产品领域满足顾客需要，实现顾客梦想，并且通过不断地积累和艰苦追求，进而成为世界级领先企业。
当炒房炒股掀起热潮，大家都忙着获取短期暴利时，华为不为所动，只专注于做研究和开发。当各大企业都忙着上市，谋取更多利益时，华为依旧不为所动，因为企业上市后，股东们看到股市中可以谋取更多的利益，就会逼着企业做横向发展，那样华为就无法守住“上甘岭”，也就攻不进“无人区”了。
用一句话总结华为的企业文化，就是“傻”。华为的理念核心是理想，钱不是最重要的，而华为的理想就是坚守住“上甘岭”。
怀着这样的理想，华为在接下来的几十年里一直专注于通信领域这个“城墙口”，在这方面做大做强。当初只有十几个人的时候，华为就对着通信领域这个“城墙口”进攻，今天企业规模扩展到十几万人，依旧没有改变进攻的方向。因为华为的理想不曾改变，在坚守梦想的道路上越走越远。
华为多年来一直持续不断地进行变革，主动学习西方先进管理思想。为此，华为每年都要花费上亿美元邀请国外专业顾问团队来提供管理培训。比如，华为曾经邀请丰田董事长和德国工程研究院团队来帮忙进行专业指导。有了这些努力，华为学到了很多先进的管理理念和管理经验，公司才逐渐走向管理规范化，并且发展得越来越好。
一个不争的事实是，支持华为走到今天的，不是物质利益，而是梦想。正是因为华为一直坚守自己的梦想，才没有随波逐流，在各种诱惑面前依然坚守应有的本分，最终有了今天的成绩。
华为逻辑：
任何企业都不能忽视利润这个永恒的目标，但是企业绝不能只强调利润而忽视其他。在日常工作中，管理者一定要在各种利益和目标之间进行平衡，而利润只是其中一个比较重要的目标。企业无论是为了战略需要还是长远发展，都不能将利润作为唯一的追求。
过分注重利润，只能让管理者陷入短期利益困局无法自拔，很有可能因为谋求当下利润而毁掉了企业的未来。一个企业为了利润不择手段，那么它便很难拥有信誉与长远规划。管理者只注重眼前利益，就很难提升专业能力，引领企业走向伟大。
不把物质利益作为唯一目标，企业就不会因为一味追求利润而失去良好的商业机会。不可否认，任何一个伟大的公司都需要赚钱，但要想成为一个伟大的企业，首先要为社会创造真正的财富和价值，才能够不断地改变这个社会。
做企业一定要有理想，理想才是企业成功的源泉。爱因斯坦曾经说过：“人类因梦想而伟大。”人们获得的每一次进步，最初都源于自身的梦想。今天，商业社会缺失的不是钱，缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。经营者一定要在内心深处播种梦想，才能不畏艰难、努力拼搏，并在商业世界有所建树，保持持续的激情。
2.做世界一流通信设备供应商
二十多年前，任正非开始创办华为，当时面临的环境如同非洲大草原的冬天，异常糟糕。任正非带领的团队好像冬天里的狼群，面对恶劣的生存环境，想尽办法寻找食物。而那些狼群面对非常健壮、根本无法接近的大犀牛时，没有退缩，认真地观察犀牛的一举一动，寻找进攻的机会。尽管第一轮进攻以失败告终，但狼群不气馁，依然专注观察，最终发现了犀牛的缺陷，一举将对手制服。
狼群凭借着专注精神，遇到困难不退缩，耐心观察，最终战胜犀牛，获得了食物。华为就像狼群一样，在二十几年里无比专注，一次次完成自我超越。第一次创业时，华为由一贫如洗到“双百强企业”，就是依靠专注精神，致力于供应通信设备。今天，华为进行二次创业，进入IT行业，开发出了“云计算”业务，这一系列成就仍旧离不开不折不挠的专注精神——唯有专注，方能实现重点突破，达到技术领先。
1992年，对于研发能否取得成功这一问题，尽管任正非看到了国内交换机的广阔市场，然而当时国外的电信企业与国内的合资企业共同垄断了我国大型局用机和用户机。一家无所依靠的民营企业想要开发交换机并取得胜利，几率非常小。正因为如此，许多企业退缩了。
在公司的一次研发动员会上，任正非站在会议室窗户旁边深沉地对全体人员说：“倘若这次研发以失败告终，我只能从这座楼上跳下去，但是你们可以寻找其他出路。”话语间满是悲壮之情。任正非心中一直燃烧着一股激情，那就是华为必须有属于自己的数字交换机，否则要想生存下去，实属难事。正是任正非这股专注的精神，让整个团队看到了希望，鼓舞了斗志。
任正非很清楚，国内市场前景广阔，但是华为这家民营企业想在短时间内有所突破是很难的，唯有专注研发，不断创新，不断改进，方能谋得一席之地。
JK1000曾经失败了无数次，最严重的一次损失了近亿元的销售合同，但任正非依旧没有放弃，一直专注研发。在经历无数磨难之后，1993年年底，华为终于推出了2000门网用大型交换机设备C＆C08机。从此，华为实现了营收与研发资金的良性互动，也成功进入一个全新的发展阶段。
多年以来，华为一直专注于通信设备的研究开发，总有让客户惊喜的产品不定期推出。众所周知，在网络信息时代，服务器扮演着不可或缺的角色。在网络中，服务器是能够为其他机器提供一些服务的计算机系统，而且作为网络的节点，它能够存储和处理网络上百分之八十的数据和信息。因此，服务器又被称为网络的灵魂。
人们平时上网获取资讯，通过即时通信工具与外界沟通和观看娱乐影音节目等，都要借助于服务器。
倘若不具有专注精神，便很难开发出高性能、具有差异化的服务器。华为专注于通信设备研发，而且提供了多种高效能服务器，因此国内很多用户都在使用华为生产的服务器。
2008年，华为与腾讯在服务器供应方面达成了合作。那个时候，腾讯的在线生活平台拥有3亿多用户，同时在线人数超过了3000万。服务器用户数量的逐渐增长对服务器平台的性能和功耗均提出了越来越高的要求。为了满足客户的需求，华为专注于研发绿色数据处理技术，进而研发出多款反应迅速、性能出色的服务器，它们在腾讯的大量应用使得腾讯快速增长的业务需求得到了满足。
2010年1月，华为Tecal RH2285 2U双路机架服务器获得SPEC2006测试第一；11月，华为Tecal Ⅹ 60004节点2U数据中心服务器又喜获SPECPower-ssj2008能效测试第一。这些成绩都向世人证实了华为研发的新一代服务器所拥有的超凡性能。
2011年9月，华为在英特尔信息技术峰会上向业界推出了其独自研究开发的，拥有无污染、性能高、能定制的Tecal服务器。另外，在数字城市项目方面，华为也依靠专注在ICT基础设施研发与供应中发挥越来越重要的作用。
2011年11月，在第六届中国数字城市建设技术研讨会暨设备博览会上，华为摘获“住房城乡建设领域2011年度信息化优秀软硬件供应商”大奖。在会上，华为副总裁马悦表示，华为运用自己的能力，与合作伙伴一同打造数字城市。华为的许多优势项目，很多都是与合作伙伴一同完成的。
由此可见，华为之所以能够获得“优秀软硬件供应商”大奖，是因为其专注精神——从前专注于通信技术供应，今天拓展开来，专注于信息与通信技术供应。这种精诚制造精神让华为人成为业内工匠，一步步接近行业的高峰。
华为逻辑：
华为运行的模式无法被复制，其一贯作风也成为学习的难点，但华为还是能够给当今的企业及其高管们一些启发，那便是专注精神。将全部精力、时间都投入到一项事业中去，方能获取竞争优势，创造高效益。
今天中国经济下滑，多行业产能过剩，企业调整迫在眉睫。所谓调整，就是将一些科技含量低的企业淘汰掉。而现在很多中小企业总是想法很多，目标分散，导致企业无法凝聚所有力量，无法在竞争中取得胜利，久而久之只能被市场淘汰。
专注乃企业经营运行之根本，也是国家立足之本。“华为”寓意“中华有作为”，平心静气，专注于自己擅长的领域。那些市场上有所建树的企业，无一不是靠专注的工匠精神立足。倘若一个企业只靠模仿名牌、组装产品运行，恐怕不会有所作为。唯有一心钻研，做出独一无二的品牌，拥有专有的技术，企业才能生存下去，并发展得更好。
3.“压强”原则成就自主核心技术体系
所谓“压强原则”，《华为基本法》第二十三条这样解释：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。显然，要让最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源，去实现分派给他们的任务。
华为在创业初期，将人力、物力和财力集中起来做研发和公关，在与对手竞争过程中取得了成功。之后华为把这一战术归纳为“压强原则”，并写进了公司基本法中，以此来帮助整个公司实现顺利运作。
首先，“压强原则”中所提到的“成功关键因素和选定的战略生长点”是压强战术的前提条件。华为在创业初期，几乎是一无所有，但一路走来从不为其他机会所诱惑。
任正非曾经说过：“华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”
正是依靠着这种思想，他不信奉“不把鸡蛋放在同一个篮子中”，相信只有专注才能有所作为，一心二意是万万不可取的。因此，华为从始至终一直专注于研究开发通信核心网络技术。当年，华为将销售产品取得的微薄利润全部投入到产品研发上，如此周而复始，不断改进和创新，华为才真正拥有了属于自己的核心技术。
其次，“压强原则”强调要集中使用和分配资源，也就是将企业内部的全部优势资源集中起来，瞄准一个领域或方向，集中攻克、开发。军事家克劳塞维茨曾经说过：“最好的战略是首先在总兵力方面，然后在决定性的地点上始终保持十分强大的力量。因此除了努力扩充兵员外，战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。”
数量上的优势不仅体现在战术方面，更体现在战略方面。从某种程度上讲，华为的“压强原则”是运用了毛泽东的“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的策略。
在华为，与竞争对手打交道的绝不仅仅是冲在最前方的几个队员，他们的背后有一个强大的团队做后盾，其中有人负责设计技术方案，有人负责拓展外围关系，有人负责打入竞争对手内部。任正非认为，华为不具有雄厚的资本，想要与强者竞争，就必须要集中优势兵力，从中寻求突破口。
华为在开拓河南市场时，任正非让遍布在世界各地的销售人员将手中的工作放下，一天之内聚集起来组成一个营销大军。这只营销大军一路向河南奔去，力图在当地大展宏图。当时，与华为一起在河南攻取市场的某公司员工见到这只浩大的队伍，不禁感叹道：“我们与华为这1∶100的比例，胜负实在太明显了。”
华为不仅依靠“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的策略拿下了河南市场，后来也相继攻下了许多国内、国外市场。当然，竞争对手不同，华为所制定的“压强政策”也大不相同。
再次，华为“压强原则”的一个重要支撑点是快速行动，它要求华为员工在确定目标以后能够以最快的速度朝着目标采取措施。
曾经，一个外国客户本来打算去往深圳同某公司谈合作事宜，最终却与华为签了合约。原来华为早一步得到消息，在该公司员工到达机场前到达，提前将外国客户接到了华为深圳总部，一举拿下了合约。
市场竞争十分激烈，华为一直拥有敏锐的洞察力，发现机会后迅速行动。凭借着超强的行动力，华为在技术上也遥遥领先，赢得了竞争优势。
2004年12月8日，荷兰移动通信运营商Telfort宣布选择华为作为公司第三代网络建设的设备供应承包商。华为第一次拿下了欧洲合同。当时参与竞选Telfort3G项目的还有爱立信、诺基亚等许多世界一流设备商，但最终花落华为。
华为在欧洲开设了四个研发中心，拥有一千一百人的团队，并且大量聘请当地员工，人员架构分布达到三十个国家。在竞标Telfort3G项目中，华为将欧洲所有员工都动员起来，集中全部资源满足顾客提出的各种要求。
华为在欧洲能够迅速满足Telfort3G的业务需求，因此Telfort选择了华为而非其他伙伴。如此一来，华为的“压强原则”在国际业务中也得到了成功运用。
华为逻辑：
商场如战场，不论是管理一个小公司还是一个大企业，都要懂得分配资源。企业能够动员起来的资源毕竟很有限，这也就决定了在某些关键点上，有限的资源必须尽可能集中使用，不能分散开来，以发挥它们最大的聚集效应。
而且，企业要学会扬长避短，将有限资源投入到最关键且回报最大的地方，利用主动性和创造性来制造局部优势，从而打败那些比自己强大的竞争对手。
当然，“压强原则”也有一定的前提条件，即通过核心技术引领客户，从而保持市场领先；通过现有技术来满足客户的各种需求，以维持市场份额。在掌握了这两点以后，实施“压强战略”就能够集中资源，弥补并缩小与对手的差距，从而达到预期目标。
4.以客户的需求为工作目标
华为是成功的、伟大的，但也是平凡和普通的。当我们看到它真实的一面时，发现它甚至是非常简单的。企业经营的确是一门很深的学问，华为之所以能够将产品推广到全国乃至全球，能从一个小作坊发展到闻名全球的华为帝国，靠的就是以客户为中心。
任正非将这一理念解释得十分简单，他说：“我们为客户服务，想赚取客户的钱，就要提供好的服务。这个方法其实来源于中国五千年的文明历史，五千年文明传承‘童叟无欺’，说的是以客户为中心。”
这番解释非常平凡、简单、实在，每个人都容易理解；然而正是这种平凡、简单、实在，以及身体力行，成就了伟大的华为。
任正非曾经说过：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，为客户提供完善的服务，持续为客户创造长期价值进而成就客户，成就客户就是成就我们自己。”
他认为，客户在购买一件产品之前，通常考虑到以下几点：产品质量以及性能稳定性；产品功能是否强大，价格是否合适；产品所使用的技术是否领先，能否满足自身需求；产品是否具有有效、高质量的售后服务；产品、技术以及公司是否能够可持续发展。
任何一家公司都能够很轻松地做到其中一条，但要同时做到这五条是非常不容易的。华为始终将客户关心的这五条内容牢记在心，把它们渗透于公司管理的方方面面，将满足客户需求放在公司运营的首要位置。
为了使董事会和经营管理团队能够带领整个公司完成“为客户提供服务”的使命，华为专门在经营管理团队中设立了战略与客户常务委员会。这个委员会主要做务虚工作，他们通过务虚摆正公司的工作方向，使董事会和经营管理团队在方向上达成共识，之后授权管理团队通过行政部门去决策。
这个委员会为经营管理团队履行战略与客户方面的责任提供了决策支撑，保证客户需求能够推动公司的整体战略部署，并为其实施提供帮助。
为了保证客户需求能够迅速地反馈到公司，并且放入到产品的开发路标中，华为在各个产品线、各个地区都建立了市场组织，以便更好地贴近客户，了解客户需求。与此同时，负责贴近客户的组织被称为公司的“领导阶级”，他们推动了公司流程优化与组织改革进程。
哪里有华为的使用者，哪里就有华为的专业服务机构。华为相继在中国的三十多个省市和三百多个地级市建立了服务机构，并且在全球一百四十多个国家也建立了服务机构，以便能够随时了解客户的需求，及时对其需求作出必要的反应，同时也能够吸取一些客户对设备运用等各方面提出的具体意见。在这个过程中，客户有什么需求，设备在使用中出现了哪些问题，哪些地方需要改进，都能够很快反馈到公司。
在华为，只要产品被立项，就会立即成立一个由市场、开发、服务、制造、财务、采购以及质量人员组成的团队，负责管理整个产品开发过程，以保证产品推出市场就能够满足客户需要。
通过服务、制造、财务、采购等流程后端的部门提前加入，团队在产品设计阶段便很好地考虑到可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。整个流程的各个环节都准备好，脱离了开发部门开发产品、销售部门销售产品、制造部门生产产品、服务部门安装和维护产品的割裂状况，也脱离了在产品面向市场后，整个流程各个环节不了解或没有做好准备的状况。
比如，华为在国外的第一个融合计费项目——印尼M8项目，这是在通信业很少见的真正融合计费项目之一。客户非常信任华为，因此将全网搬迁原来计费系统的项目交给了华为，同时提出必须在六个月内交付商用的要求，而六个月只是常规期限的一半时长。
任务非常艰巨，这让一线工作人员和总部支持团队都承担着心理和工作上的巨大压力。前前后后，华为派出了四五批研发专家团到现场和客户进行沟通，其中有两次规模很大，每次均有二十多位专家到场。从根本上说，他们要弄明白客户到底需要什么，只有这样才能完成最终的优质交付，才能展现华为特有的“实现客户梦想”的基本原则。
双方团队在封闭的酒店中办公，白天开会，晚上形成当天的会议纪要，并且相互进行确认。在这个过程中，华为当地员工起到了很大作用，他们不仅是一线员工，而且也扮演翻译及沟通的角色。研发部门也十分负责，对客户提出的问题尽可能当场解答；对客户提出来的要求，也会毫无遮掩地进行沟通，最终达成一致意见。
由于华为精准地掌握了客户的需求，而且做到突出重点、保证进度，这个项目最终顺利地按照约定交给客户使用，受到印尼合作方的高度评价。
与此同时，华为也建立了以客户需求为导向的企业文化。任正非曾说：“企业文化实质上就是员工的行为文化。”作为华为的创始人，任正非将企业文化扎根于企业的组织、技术、情操以及员工的思维和行为中，它承载着华为的核心价值观，真正融入到每个员工的工作中以及整个公司的运营管理中。
华为逻辑：
过去，企业家们常说“客户就是上帝”，而现在，客户变成了和企业一样的单一个体。如何做到以客户为中心，是当今每个企业家都在认真思考的问题。从华为身上，可以得到以下三点启示。
首先，对待客户要时刻保持一种忘我的境界，以结果为导向，不断前进，不停奔跑。企业要将自己当成客户，进入无我状态。
其次，要让客户感受到产品的价值，让他们感觉产品就是为他而定制的。以前，只要产品质量好，就一定有客户；今天，客户更注重服务和体验。作为企业，要不断给客户带来新鲜感，以产品为荣。
最后，企业要做到尊重规律，研究规律。客户的需要，表面上看是客户所做的选择，其实是市场规律发挥作用的结果。因此，企业要认真研究市场规律，这不仅是对自己负责，更是对客户负责。
5.努力建设完善的服务保障体系
近二十多年来，为了提升企业的竞争力，给客户带来更新颖的产品服务体验，华为一直将“以客户需求为中心”作为服务宗旨，将客户是否满意作为一切工作的检验标准。同时，华为还制定并完善了特有的服务体系，成功从原有的“售后服务”旧模式转变为“服务营销”新模式。具体来说，这一转型过程包括以下几个方面。
首先是服务战略转型，即服务项目向专业化和产品化转移。为了更好地满足客户需求，更好地实现客户的综合利益，并且考虑到服务创新和服务增值已经是今天行业发展的大方向，华为从2003年开始进行服务战略转型。
华为通过迅速对客户需求做出反应，使得客户价值最大化，完成由技术支援向服务创新和增值的过渡转移，逐渐完成由技术功能型组织转变为产品化服务型组织，服务项目也变得更加专业化，非增值服务逐步向外部转移。
同时，华为不但生成整体服务解决方案，而且提供许多服务产品供客户选择。其中，“整体服务解决方案”有白金、金、银三个等级，以满足不同客户的不同需求，这不仅体现了服务的标准化，更体现了服务具有专业化和差异化。
另外，专项服务是为了保证客户网络安全，降低风险，保证电信增值业务的良好扩展能力。这样，不论客户选择什么样的服务，都能够享受到相应的服务。
其次，建立以客户为中心的服务体系。为了精确了解客户需求，华为在建立自身服务体系方面，学习其他国家许多先进的客户价值管理体系，建立客户需求研究体系，而且依靠IT服务平台对信息进行汇总和传递，再由研究分析人员对其进行分析，最后把分析的结果作为指导服务产品设计、业务流程优化和业务运作模式的行动方针。
华为建立起来的客户服务体系是一个立体模型，总部负责开展全球服务业务以及管理客户对业务的满意度，之后将全球划分为七个地区，每个地区下面的每个国家再各自设立代表处。华为在这三个等级上均建立了各自的服务虚拟团队，来构建和客户分层分级的沟通机制，更加便利地解答客户的疑问，满足客户需求，将所有优势资源聚集起来，做到快速响应。
再次，提供专业、快捷的服务。华为对客户做出承诺，会为客户提供专业、高效、快捷的服务。为了履行这个承诺，华为不断改进服务网络，提高响应速度。其中，现场支持、硬件维护、设备更换、客户培训等服务均需要通过完整的服务网络才能够确保响应速度。
为了支持地方服务，完善地方资源，华为在全世界设有一百多个服务机构以及十多个区域技术支持中心，而且根据地方维护量多少来配备不同数量的技术支持人员。各级技术支持部门统一管理，依靠发达的网络技术实现信息资源共享。
最后，以客户需求为导向的人力资源及干部管理。客户满意度是华为各级领导干部的重要考核指标之一。并且，将以客户需求为导向和为客户服务纳入到干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价体系中，强化每个员工对客户服务的关注，同时固化干部、员工选拔培养的素质模型。在华为，每个员工刚进公司进行入职培训时，管理层都会给他们讲《谁杀死了合同》这个案例，告诉员工任何一个细节都有可能使公司崩溃。
从2014年开始，华为提出了“大服务”这一新的产品构架，该构架贯穿整个产品生命周期，由咨询、规划、设计、建设到优化、提升，是一个高端大服务的产品架构。但是从服务深度层面来看，华为在2014年建立了七大行业能力中心，就是想更加了解客户需求。
华为中国区交付与服务部部长孙茂录认为，“大服务”并非一个简单的产品，而是一个体系架构，它包括产品合作模式、人力资源发展对合作伙伴能力的发展，在“大服务”的体系架构中有百分之八十的服务内容都是能够由合作伙伴交付的。华为通过“大服务”体系架构一直在开发新的产品服务，当然具体的交付情况依合作伙伴的能力而定。
“大服务”之所以能够运作，不仅依靠华为自身平台的支持，也与其合作伙伴紧密相关。中国智能交通系统有限公司首席科学家及首席技术官关积珍曾表示，大部分维护上的一线人员驻守都是由中国智能交通系统有限公司和华为的工作人员一同完成的，并且实现了二十四小时的服务监测响应。
大服务的核心要素是以客户诉求为基础的，体现了以客户为本的工匠精神。从客户层面来讲，产品生命周期很长，倘若能够一直提供服务，客户体验当然更好。为了解决这个问题，华为提供包括客户售前、售中、售后三个阶段的保障性服务。华为展现的是一个综合的服务解决方案，也是自身能力逐渐提升的过程。
华为逻辑：
今天，市场竞争越来越激烈，产品之间的差异越来越小，如果想在激烈的竞争中取得胜利，企业应当更加重视无形商品——服务，优质的服务越来越成为企业发展的生命线。为此，企业要建立完善的产品服务体系，坚持“以客户为中心”的服务理念。
真正做到以客户为中心，经营者必须做到以下几点：
首先，企业要拥有敏锐的客户洞察能力，这种能力能够让企业清楚谁是目前和将来最有价值的客户，以及该用什么方式与客户进行沟通，从而达到双方价值最大化。企业要做到这一点，就应当对客户数据进行仔细的分析，不断更改和完善对客户的认识。
其次，企业要做到全面的客户体验服务，因为客户不再只是购买某家公司的产品或服务，而是想要购买一个整体体验。哪个公司掌握了这一完整体验，就能够比竞争对手更加领先。
最后，企业要树立良好的社会形象。好的社会形象是企业追求的目标，也是能够提升客户满意度最重要的部分。而社会形象产生于客户与员工的接触中，唯有双方达到了一致性，才能拥有好的社会形象。
当然，企业也要不断倾听客户的意见和想法，了解客户都需要哪些产品和服务，以及他们希望采取什么方式来提供产品和服务。但是，顾客也不是一成不变的，他们的期望随着市场的变化而改变，因此企业要不断倾听顾客的想法，并及时作出反馈。
6.持续不断地改良是华为最好的出路
任正非曾说：“我从来都不主张大刀阔斧地改革，管理需要持续不断、一点一滴地积累，改良是华为最好的出路。”
华为经过十几年的发展，企业规模不断扩大，企业效率增速呈缓慢趋势。任正非认为，与企业发展初期不同，今天的华为所处的是一个持续不断的过程，因此应当追求一点一滴地改进，从而促使管理不断改良。
进行持续不断地改良，一定要做到赏罚分明，不断提高企业运行效率。在华为有这样的规定：每人每月可扣总分为100分，当员工被扣分至80分以下时需要交纳50或100元罚款，当被扣分至60分以下时就可能被扣薪水或是被项目组辞退。被罚款项通常由项目组做零食转款或做奖励用。若员工连续三个月以上均获得100分，项目组就会奖励其100元。
那些平时工作认真负责，并且全体成员对其认可度较高的普通成员有机会被任命为纪律监督员和纪律考勤员。纪律监督员主要负责突击检查员工纪律情况，并且接受纪律举报，这种奖罚不仅仅是记录，而是在每月底召开的民主生活会上进行。受到处罚的员工当场掏罚金，受到奖励的员工当场得到奖金。这一切项目组所有人都看在眼里，确实做到了奖罚分明。
与此同时，各个小组长也会准备一份红黑事件记录表，用来记录该小组中发生的一些红黑事件，红事件即表扬，黑事件即批评。例如，某组员帮助其他同事解决一个重大漏洞或者总结出一个技术经验并与该组其他同事共同分享等均计入红事件，但某组员在系统升级过程中遗漏了某个文件而造成升级不成功时就计入黑事件。
通常，红事件与黑事件均作为绩效考核中加减分项目的依据。因此，绩效考核的评分基本上都是客观准确的，都是有理有据的。这种规范客观的绩效考核方式不仅精细了项目组的绩效考核制度，而且使得整个项目组的价值认同感更加强烈。
在这场推进管理改良的战斗中，华为一直追求精细化管理，只有全体员工均参与其中，才能达成普遍积极性，从而提高整个公司的效率。
华为的项目管理中很特别的一个方式是全体员工参与管理。除去项目经理把管理工作分配给各个小组长以外，项目组中还会任命许多为项目管理服务的角色和职位，例如前面提到的纪律监督员、纪律考勤员，还有图书管理员、配置管理员等等。
每一个大型项目组中，各种协调与基础性管理工作都是非常多的。这些工作都被分配到不同人员身上，并且明确每个人的责任分工。在项目组中，每个成员都会被分配到不同的工作，参与到管理工作中去，这样不仅能够提高所有组员的主人翁意识和积极性，也能够从心理上感受到组织和组长对自己能力的认可和信任。
通常情况下，领到任务的组员都会有一种使命感，从而投入更大的热情去完成工作，效果也是十分显著的。全体员工共同参与管理，普遍提高了整个团队的积极性。
在华为，所有进入合作项目中的新员工在试用期时都会配备专业导师负责指导员工快速进入新角色和适应新的工作环境。新员工不仅要完成项目组对其关于项目组所用开发平台工具的集体培训，还要完成导师为其安排的比较集中的学习和工作任务，这一方面能够让新员工更快地完成任内工作，另一方面也能够使其快速适应项目组的工作节奏。
专业导师要评价新员工的工作能力和工作任务的完成情况，这直接关系到新员工能否按时转正。导师使新员工有了方向感，使其能够快速适应工作环境并快速融入到团队中去；与此同时，项目组也能够根据新员工的表现和导师对其的评价更快更准确地把握新员工是否具备工作能力，能够成为真正合格的员工。
实际上，管理应当细致到什么程度，应该引起管理者的关注。华为不仅重视开拓市场，而且也在实行精细化管理，来降低企业风险。而所谓的精细化管理，就是要在细节上下功夫，把管理做到位，不能有遗漏和漏洞。
一次一位业内人士受到邀请前来参加华为举办的沙龙，但由于迟到被拦截在华为总部东门外。因为华为规定，在这个时间段所有外来车辆一律不能进入。
和华为方面相关人士取得联系后，他被带到前台办理手续。前台很快就从电脑中找到他的名字，为他办理了一张一次性进出卡。在进入会议室所在办公大楼时，前台对其身份进行了第二次核实。由此可见，华为的管理是非常严格的。
在沙龙休息间隙，工作人员要登记与会人员随身带的便携笔记本的序列号。原来，华为的所有笔记本都登记在案，是为了避免电脑和资料丢失，而登记便携笔记本的序列号是为了让客人更加方便地把它带出华为。由此可见，华为的管理细致到点点滴滴，无所不在。
任正非认为华为是一个有理想的企业，而只有持续不断地改良才是华为最好的出路，在实践中不断摸索，积累经验，才能拥有美好的未来。持续改进，精益求精，永远没有止境，这就是可贵的工匠精神。当企业沿着这条路走下去，并持之以恒，自然会成为业界专业者，在竞争中赢得优势和敬重。
华为逻辑：
做企业离不开创新与改革，但绝不能盲目创新，进行激进的革命式变革。而是要在坚持有效果的经验基础上，进行渐进式改良。小改进要鼓励，大建议则不能鼓励。因为每一次改革和创新，都是在否定和破坏之前的模式。
因此，以前执行起来有效果的经验及做法必须坚持，但是可以依据实际情况的变化进行必要的改良，千万不能随便就否定以前的做法，进行革命性改革。但是，当实际情况已经从根本上发生改变，从前的经验和做法已经无法适用于今天的情况，就必须进行革命性的改革。
实际上，没有一成不变、适用于所有情况的管理方法，任何管理方法都有它适用的环境。企业要先理解管理方法的精髓，在实践的基础上发现其需要改进的地方，然后再根据企业面临的实际情况进行改良，最终形成适合企业自身发展的、有特色的管理方法。