自助式薪酬方案：不会用整体薪酬方案，就做不好薪酬激励

新薪酬体系与旧薪酬体系

根据固有价值、使用价值和市场价值三元素进行的薪酬设计只能用来解决简单的问题。我们只是借此了解了薪酬设计的科学性和实用性，要想解决更多、更复杂的问题，就有必要全面了解新、旧两种薪酬体系，以及新薪酬体系的核心：自助式薪酬方案。

那么，什么是新薪酬体系，什么又是旧薪酬体系？这里需要说明的是，所谓的新薪酬体系和旧薪酬体系，既不是以某一个时间点来划分，也不是以某一件标志性的事件来划分。我们也不能说哪一年份之前的都叫作旧薪酬体系，哪一年份之后的就叫作新薪酬体系。这些说法往往都不够准确，要知道根本不会出现新的一产生旧的就立即自动退出的情况。

事实上，一套存在了很久的薪酬体系仍然会在相当长的时间内适用于相当多的企业，并且能够被他们用来解决实际问题。那么，这套薪酬体系对于这些适用的企业来说就是有用的，就算不上过时。可是，当两套薪酬体系同时存在的时候，我们确实需要分别对他们冠以“新”和“旧”，以便于很好地区分它们。在这种情况下，一种相对比较科学的做法便是找出他们最大的不同点或最核心的不同点，然后分别予以界定。

本着这样一个原则，我们可以分别对旧薪酬体系和新薪酬体系做出这样的表述：由企业或其他用人单位独自实施的，缺乏与员工之间的沟通与交流，缺少员工参与，无法给予员工心理满足的薪酬体系，叫作旧薪酬体系。而由企业或用人单位主导实施的，企业与员工之间进行较为充分的沟通，员工拥有某种程度的参与度，并能较大地满足员工心理需求的薪酬体系，叫作新薪酬体系。

通过对新、旧两种薪酬体系的界定，我们可以非常容易地得出这样的结论：新薪酬体系不光关注员工物质需求的满足，还特别关注他们心理需求的满足。所以，新薪酬体系又叫作整体薪酬体系。它从整体上关照了员工的获得感。毫无疑问，这样的薪酬体系具有更好的激励员工的作用。它的核心便是充满着参与感和互动感的自助式薪酬方案。

自助式薪酬方案要解决的五个问题

要想更加深入地了解自助式薪酬方案，我们需要依次解决以下五个问题：

1．清楚企业为何要给员工支付薪水。

2．清楚企业对员工的业绩要求是什么。

3．理解薪酬包含投资和奖励两项内容。

4．明确在薪酬政策中，贯彻薪酬理念的必要性。

5．选择一个合适的薪酬分配模式。

对于这五个问题，我们依次展开讨论：

1．清楚企业为何要给员工支付薪水

企业为什么要给员工支付薪水呢？对于这个问题，也许有不少人会给出诸如此类的回答：“难道还有不需要给钱的员工吗？”“我雇用人家，当然需要给人家支付薪水，难道不是吗？”

这时候，我一般都会再追问一句：“那么，你究竟为什么支付给你的员工工资？或者更明确地说，你支付给员工薪酬交换到的是什么？能不能更具体、更清楚地予以描述？”

这时候，我们可以期望从一些合格的管理者那里得到相对明确一些的答案：“因为他能生产某种产品，为公司创造利润。”“因为他会为公司的客户提供较好的服务。”等等。当然你还得接受一部分管理者在貌似深思后给出的依旧不够准确的答案，显然这些人需要对自己所在的企业做更深入的了解。了解这些，对于更好地运用自助式薪酬方案起着十分重要的作用。

2．清楚企业对员工的业绩要求是什么

上一个问题我们解决了“为什么要给员工薪水”这个问题，我们现在要做的就是将薪水科学量化，也就是要解决“给多少”这个问题。自助式薪酬是一种侧重于业绩的薪酬模式，员工获得报酬的多少取决于每个个体对于企业贡献的大小。如果不能科学合理地对贡献多少进行量化，企业就无法科学合理地为员工支付薪水，也无法让员工真正有获得感，当然更好的激励作用也就无从谈起了。

不管是什么企业，如果没有一整套科学量化业绩的机制，就用不好自助式薪酬方案。同时，作为提倡员工参与的自助式薪酬方案，自然也很注重企业与员工的沟通，这也是给予他们获得感的硬性要求。这就像是玩游戏，只有参与制定规则的人才会觉得自己是游戏的真正参与者，而不是一个可有可无的“凑局者”。不能让下属参与制定规则，就不太容易让他们拥有获得感。

3．理解薪酬包含投资和奖励两项内容

这个问题讨论的是“支付的形式和时机”问题。时机和形式，这两个看起来无法归于同类项的关键词在这一问题下的核心意义是相同的。

首先，从形式上来说，不管这两个词用什么名称出现在薪资结构中，它们的核心意义只有两个：

（1）投资性质的。

（2）奖励性质的。

投资和奖励这两部分的总和就是薪酬的全部。其中，投资部分一般在绩效达成之前支付，目的在于提振下属的工作热情；奖励部分则是在绩效达成之后支付，以业绩的多少来衡量。投资部分和奖励部分循环利用就构成了一个激励链条的闭环。需要说明的是，不管是投资部分还是奖励部分，都要以绩效为中心；不管是事前奖励还是事后奖励，都必须与业绩挂钩。

投资和奖励是自助式薪酬激励模式必不可少的两个环节，只有两者实现了闭环效应，才能真正发挥薪酬激励的作用。但是，很多管理者并没有做到这一点，因为在他们看来，完成业绩是支付全部薪酬的前提，没有绩效便没有一切。有越来越多的管理者为了激励和留住人才，把全部的薪酬奖励都集中到事后。这就是这几年日益盛行的“下不保底、上不封顶”的薪酬激励方式。不得不说，这样的做法往往事与愿违。

这一类管理者，在业内被叫作“驯兽师”式管理者。因为在驯兽师看来，他的管理对象是不需要任何预先激励的，只需要在“业绩”完成之后再给予全部的“薪酬”即可。坦白地说，驯兽师这种考虑问题的方法没错，因为动物完全不可能理解事前激励的真正含义，所以预先激励对它们没有任何作用。不过这仅仅是用于动物的时候才有道理。

有这种思维方式的管理者，没有认识到支付薪酬不但是一种成本支出，更是一种投资方式。而投资具有预先性，它可以使下属完全没有后顾之忧，从而以更认真的态度和更高昂的热情通过更好的业绩获得更多的回报。但是，一旦你觉得薪酬就是简单的成本支出，那么你就会想尽一切办法来压缩成本支出，必要的时候甚至还会裁员。

作为管理者，你真正需要的是投资者思维。有投资思维，你会顺理成章地认同薪酬中需要提前支付的投资部分，同时也会用投资者的思维审视投资对象和投资回报的问题。毫无疑问，自助式薪酬模式需要的就是这种具有投资者思维的管理者。

4．明确在薪酬政策中，贯彻薪酬理念的必要性

不管是哪一类企业，它的薪酬政策必须明确、一致和透明。你必须以书面形式明确薪酬政策的所有细节，并在实际行动中予以执行。当然，理念和现实在某种程度上总是存在差距。但是，那并不重要，完全可以通过分析产生差距的原因找到解决问题的办法，进而修正薪酬政策，然后推出更新、更完善的薪酬政策。做到这一点，会为公司的长远发展奠定很好的基础。

当然，在推行自助式薪酬模式时，要想让劳资双方都对企业薪酬政策一清二楚，需要反复明确几个核心问题：

（1）薪酬必须以业绩为主。

（2）薪酬必须由投资和奖励两部分组成。

（3）薪酬以员工为主，这是自助式薪酬方案的核心之一。薪酬设计者在遵循薪酬设计原则的基础上，鼓励员工跟自己一起打造更符合个人需求、更能给员工带来获得感的薪酬方案。

（4）明确薪酬政策所起到的作用：

①奖励出类拔萃的。

②留住认真合格的。

③淘汰不称职的。

一个能较好地发挥管理和激励作用的薪酬政策，应该具有这样直观的表现：20%出类拔萃的人的薪酬标准较高于市场平均水平；60%踏实认真的合格员工的薪酬水平相当于市场平均水平；20%不合格的员工的薪酬略低或较低于市场平均水平。