Part4 向下授权：给予下属信任，让他们放手去做
你是在做领导，不是在做牛、做马、做主管
观点直读
“多一些领导，少一些管理。”
——通用公司前CEO杰克·韦尔奇
做应该做的事情，而非感兴趣的事情
管理上有一个著名的话，就是“要做应该做的事情，而非感兴趣的事情”。什么叫感兴趣的事？就是由底层提升到中层，或由中层提升到高层，甚至成为企业老板后，自己不应该做的事情，也就是本质职责之外的事情。比如，如果你原来是分公司负责技术开发的总经理，由于业务开展得好，当选为集团总裁，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓小范围的、具体的技术业务，而对于集团整体规划的制定、整体经营策略的调整、市场的整体预测则置之不顾，这就是做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。
高层领导者的主要职责是带队伍，队伍往哪里走，要由高层领导把握方向。高层领导大部分时间都在探索公司的发展方向，在明确公司的战略定位，描述公司的愿景，而不是具体做某件事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于领导者对公司整体战略方向的敏感认知和把握，在于对公司未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给中层管理者或员工，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。
当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容传递给了中层管理者或员工，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对中层管理者或员工形成一种影响力，就会吸引大批的追随者。这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成功。
做个“聪明而懒惰”的人
“治大国如烹小鲜”，这句古话包含着做大事不能事无巨细的观点。领导者不能事无巨细一把抓，其意义就在于，领导者本身并不需要十项全能，但必须学会如何整合众人的智能以为己用，懂得利用下属的才能。在用人、用智方面，聪明的领导者能够用人之脑合成众人之智。
聪明的领导者平时看起来似乎特别“懒”，其实这个“懒”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来，即抓住大事、避免陷入细枝末节，这样才能做好更重要的事。
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史玉柱自2012年开始放手公司的一些事，把它们交给助手和员工们去做，自己则开始“走遍世界”了，连他的微博名字都叫“史玉柱大闲人”。他在微博上晒的足迹，短短几个月里已经绕过了半个地球。他从雅加达到巴黎到韩国再到厦门，吃喝玩乐样样都有，和马云弹钢琴，拜访赵薇的酒庄，看丹麦的美人鱼，还去尼泊尔洗涤心灵。
很多人羡慕王石今天登山，明天玩飞伞，天天“不务正业”，却又见万科不但没受什么影响，反而发展得越来越好。为什么万科好像跟王石没有关系似的？原因在于，万科树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。王石表示，作为董事长你要知道如何授权，怎么做制度化建设，如何培养一个团队。在一次接受媒体采访时，王石说：“作为董事长，你和总经理最大的区别是，总经理是操作日常的，作为董事长你更多的是在董事会层面做决策，是公司没有做决策的事情，因为董事会再频繁也是三个月一次。”
当然，这并不是一下子就能实现的。在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，最近，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而涨了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。
史玉柱和王石无疑是比较聪明的领导者，他们不仅不会大包大揽做很多工作，而且还放下了自己的很多工作，真正地去享受生活，同时把重点工作放在思考公司的战略方向上。
德国战争部长弗雷舍·冯·哈默斯坦依考德曾说：“我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。”
领导人应当掌握这个本领，这样不仅能与下属建立良好的合作关系，也能充分激励他们去做事，还能把自己的本职工作做好，可谓一举三得。
学会“抓大放小”
在一个健全的组织内，每个人都应该各司其职，领导做领导的事，下属做下属的事，有条不紊才能保证高效。企业领导者是一个企业的主心骨，他的作用在于“抓大放小”，只要自己把握好大方向，拍板大问题就可以了，至于具体的细小问题，让分管的副职领导甚至员工各负其责，自己不用具体参与。这样既体现了“一把手”的大度，同时也给了下属施展才华的机会和空间。
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比尔·盖茨还是一位出色的计算机工程师时，他先期凭借自己高超的计算机知识和创新能力，才使得微软公司在计算机软件领域占有了一席之地。但随着公司慢慢壮大，他也逐步将自己从繁琐的计算机编程工作中脱离了出来，将更多的精力放在软件的创新和管理上。正因为如此，才保证了微软公司有不断壮大发展的前景。
当一个企业领导者越和公司没有关系，公司做得越好，说明他是严格按照现代企业制度去做的。这正如美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为让我们接受而调合、折衷。在我们的公司里，人人都会调合和折衷，不必劳驾你，你当然也可以调合和折衷，但你必须告诉我们‘正确’的是什么。”
当然，我们说“抓大放小”并不是说跑偏为“撒手不管”。“抓大放小”是让领导干部有针对性地开展工作，“牵住牛鼻子”，而不是“高坐钓鱼台”“任由牛儿瞎跑”。“抓大放小”的核心是“在其位谋其政”，在当好“领头羊”的同时，充分调动全体员工的工作积极性，将部门职能发挥到最大。
“抓大放小”的目的是充分发挥每一个员工主动工作的积极性，使企业行政工作朝着又好、又快的方向发展。能够做到这一点，既体现了领导者的管理艺术，同时也体现了他的个人领导力。
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利用好“例外管理”
汉代曾经有这样一则小故事：一位宰相外出巡视，遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会杀人案，而是去过问牛喘气的原因。随从困惑不解，这位宰相解释说，杀人案自有地方官吏去管，而牛喘气异常，可能关涉牛瘟和其他民生疾苦，这方面的事地方官吏往往不大注意，因此必须查问清楚。这就是管理学上有名的“例外管理”。
例外管理最初是由美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出的，是指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。
例外管理能够有效地节省领导者的管理时间，使其能把大量的精力和时间用在处理最重要的事情上。领导者在处理事务时应当先问自己三个“能不能”：
1．能不能取消它？
2．能不能与别的工作合并？
3．能不能用更简便的办法代替？