用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织

■ 引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，不安于现状、不受旧规范约束的他们会促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。

当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay（合益咨询公司）的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定的，稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难被打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。

——摘自：《活下去，是企业的硬道理》,2000

“胸怀大志，一贫如洗”的人有成为将军的潜质，所以任正非希望通过改进公司的一些机制，引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，利用他们不安于现状的现实，以及不受旧规范约束的特性，促成公司的人力资源管理体系发生改变，以激活沉淀的力量。

任正非认为：“我们招进来明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。”对于自己的年轻人任正非更倾向于采用黄埔军校和抗日军政大学的管理模式：

第一，集中于痛点的短训。短训基于公司所处的商业大环境与行业特性，瞬息万变的大局决定了培训的内容不可能过于系统，否则培训还没结束，时机已经流失。因此，唯有基于痛点的突破式短训才能取得较好的效果。培训完成，立马上战场实践。为了保证短训效果，授课教师都是具备一线作战经验的业务骨干精英。由华为大学牵头的高研班、青训营、“登舰”研讨，乃至一线自行组织的研讨培训，都是华为公司短训班的代表。

第二，敢于实践。任正非认为，将军一定是在战场上打出来的，而不是在试卷上考出来的。黄埔军校和抗日军政大学的时代之所以能够量产将军，其主要原因就是其身处战火纷飞的年代，不缺实践的机会。公司的战场就是项目的交付，战绩就是交付的结果是否让客户满意，是否给公司创造了可见的效益。这相对于真实战场“成王败寇”的理念。任正非认为，在商业战场上，要秉持“打了胜仗就是将军，没打胜也是英雄”的理念，为所有战士创造宽松的奋斗氛围。

第三，总结分享式的自我提升。生产力逐步提高的一个特性就是社会分工的逐渐细化，而逐渐细化也带来一个现实的问题，就是工匠的手艺渐渐集中于一项细微的事情上，精湛的技艺依靠大量重复完成一件事情来达成。这个过程与华为公司“一专多能”的人才导向相违背。因此，任正非倡导员工进行总结分享，在去粗取精中不断自我批判，培养良好的学习习惯。