第2章
公共关系客体

2.1　员工公众

2.1.1　本节知识点

1．企业内部公众

1）企业内部公众概述

企业内部公众是组织的主体，更是组织的主人，他们是组织中最活跃最有创造性的生产力。他们既是内部公关的首要对象，又是处在对外第一线的公关工作人员。掌握内部公众状况，满足内部公众需求，协调内部公众关系，调动内部公众积极性，是内部公关的主要任务和根本目标。

2）内部公众的特点

相对于外部公众，内部公众具有以下特点：

（1）相对稳定性

在市场经济体制下，劳动力商品化，员工可以根据自己的意愿自由选择工作，员工流动性逐渐增大，稳定性减弱，但是与外部公众相比，内部公众仍具有相对稳定性，这种稳定性是公司存在和发展的基本保证，也是内部公关工作努力追求的目标。内部公关工作必须保持长期性、连续性和计划性才能巩固这种稳定性。

（2）严密的组织性

社会组织不是零散的个体集合，而是具有严密的组织程序、纪律和规范并具有独立法人地位的机构。内部公众要受到组织内部规范的制约，是按照科学、严密的工作程序和管理规律有机地结合起来的。

（3）利益直接性

内部公众与组织有最直接、最密切的经济利益关系，员工每天的工作就是为了获得报酬，股东愿意提供资金，也是为了获得更多的分红。利益是维持内部公众和组织合作的关键，也是内部公关的聚焦点。

（4）人际亲密性

在社会上，每个人都与某些人关系较为密切，而与另外一些人关系较为疏远，甚至毫无往来。内部公众在空间距离上的接近，提供给他们建立密切人际关系的条件，他们为了一个共同的发展目标共同合作和努力，因此人际关系更为密切。

（5）竞合性

组织内部公众之间存在着竞争关系，既有部门之间的竞争，也有个人间的竞争关系。良性的内部竞争可以激发员工工作的积极性，为组织提供发展的动力；恶性竞争可能导致内部激烈的冲突和耗损，阻碍组织的发展，所以，要妥善处理好内部关系，既要发挥凝聚力，又要发挥激励的作用。

3）内部公众的构成

一般而言，一个社会组织和内部公众主要包括员工和股东两大构成要素。股东公众将在本书第2章2.5小节的“其他利益者”中作具体说明。

2．员工公众概念

员工公众是指组织内部管理过程中形成的全部人事关系，是领导、职员和工人的总称。员工公众是企业内部最重要的一种公众关系。

3．员工公众的分类

具体地讲，员工公众可以分为四大类：决策层、知识层、管理层和操作层。

1）决策层公众

即企业家、政治家等最高领导，他们是组织中非同凡响的领袖人物，具有很强的号召力和影响力，决策层的素质直接影响着组织的素质。内部公关的一个主要内容就是塑造决策者形象。为政府塑造政治家形象，为企业塑造企业家形象，为学校塑造教育家形象。

2）知识层公众

在知识经济的时代，拥有知识是对组织内全体成员的共同要求。这里的知识层公众是指具有特殊的知识和智能结构的专家群体，如技术专家、管理专家、公关专家等。他们是组织的“头脑”，是组织科技创新、管理思想和文化的凝聚者。

3）管理层公众

管理层公众主要是指组织内部各级业务部门和职能部门的主管人员，他们是介于决策层和操作层的中间力量，执行力强、协调性好，对组织的形象比较敏感和关注，他们是内部日常公关活动的贯彻者和执行者。

4）操作层公众

操作层公众规模最大、数量最多、情况最复杂，他们包括生产服务第一线的职员、工人和后勤部门的门卫、司机、厨师、清洁工等，他们是内部公关活动的首要对象，需要投入较多的时间和精力，展开深入细致和长期的公关活动。

4．员工公众的重要性

员工对企业的重要性表现为员工是实现企业目标的主要力量，员工是塑造企业形象的基础，良好的员工关系能为领导者提供一个和睦融洽的人际关系环境。

1）员工是实现企业目标的主要力量

每一个员工都是企业的主体，他们对企业的认可和忠诚是企业得以生存的基础。企业的方针、政策、计划等也只有得到员工的理解和支持才有可能实现，员工是企业运行的具体实施者。企业与员工的关系非常重要。企业组织要运用公关关系来协调员工关系，促使企业与员工相互理解、相互促进，从而使企业的各项工作都能够正常进行。

2）员工是塑造企业形象的基础

对于大多数企业而言，外部公众，例如消费者都难以直接接触到企业的高层领导，因此，外部公众对于企业的形象认知往往是通过与其内部员工接触来实现的。员工的言行举止、为人处世、业务水平及服务态度等，都直接或间接地对外传递企业的信息，这些信息就是外部公众评价企业形象的基础。

3）良好的员工关系能够建立一个和谐的人际关系环境

美国卡内基工业大学曾对一万名事业成功人士的案例进行分析，发现在成功的因素中，智慧、专业技术和经验只占到15%，而人际关系因素则占了85%。因此，一个企业的生存发展，不仅要有资金、技术、人才、物质等因素，还必须要有良好的人际关系环境。良好的员工关系，可以使员工工作时心情舒畅，提高工作效率，而且有利于形成一个良好而高效的工作氛围。

2.1.2　分析案例

顺丰快递员被“掌掴”事件

关键词：官方回应　总裁发声　员工利益

［事件起因］

2016年4月17日，一则顺丰快递员遭京牌轿车车主打耳光的视频在网上引发公众关注。根据视频内容显示，快递员因与轿车发生剐蹭被车主打6个耳光。在整个过程中，该车主边打边骂，当快递员向其道歉后，车主称“说对不起就完事了？”仍然继续打了快递员两个耳光。据顺丰公司相关负责人介绍，事发时，视频中的黑色轿车阻挡了部分路面，快递小哥示意其挪动车辆。黑色轿车移动车辆后，快递车穿过轿车车头与路边的空当过程中，黑色轿车突然向右后方倒车，由于车头运动轨迹有弧度，因此与正在通过的快递车发生了碰撞。

该视频通过微信朋友圈的传播在网络上引起了轩然大波。不少网友纷纷表示，打人者实在太猖狂，简直就是无法无天！更有不少快递员声援被打小哥，甚至有网友从视频中调取了该车辆的车主信息，并号召大家人肉其本人，“每人给他打个电话，谴责他！”据悉男子所驾车辆系京B牌照出租客运车辆，车主姓李，车型为北京现代BH7203AY，该车还存在“违法未处理”情况。

18日1时14分，汽车之家创始人李想微博发文称，“我出修车的钱，包含他开出租车（京B牌照）的时间损失费，一分钱也不少他的。附带一个合理的要求，把他打快递小哥的每一巴掌都打回去。这是我的真实想法。”

［官微回应］

顺丰的官方微博对快递员被打一事迅速做出回应，并且向网友表示已找到受委屈的小哥，并承诺照顾好他：“我们的快递小哥大多是二十几岁的孩子，他们不论风雨寒暑穿梭在大街小巷，再苦再累也要做到微笑服务，真心希望发生意外时大家能互相理解，首先是尊重。我们已找到这个受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。”

17日晚11时左右，北京市公安局官方微博发布消息征集相关线索：“网传快递小哥被打视频，我们已经关注到。但不知道该事件发生的具体时间和地点。请热心网友向我们提供详细信息，以便进一步核查处理。”

18日上午，就“快递小哥被打”一事，顺丰集团再发严正声明，鉴于对方反复殴打小哥，行为极为恶劣，公司不同意对方调解诉求，以后发生此类事件顺丰仍将依法维权；希望彼此理解和尊重对方。

［总裁发声］

18日晚9时许，顺丰总裁王卫在朋友圈转发一篇《太欺负人了！快递小伙不小心把一辆车剐了，司机下车又打又骂》的文章，并撂下话：“我王卫向着所有的朋友声明！如果我这事不追究到底！我不再配做顺丰总裁！”

对于自家队伍最庞大（据估计顺丰的快递员有20万人之多）、最底层一线员工，顺丰没有选择就这样忽视他，而是集团总掌舵人亲自为他出头，安排高层持续跟进，公司出钱做伤情鉴定，不接受调解，要求追究刑事责任，承诺未来将保护每一位员工！

其实，顺丰集团对于一线员工的重视并不只在表面上，是真正的由内而外，由来已久的。

因为，顺丰的总裁王卫就是快递小哥出身。只有真正地干过一线工作，才能深刻理解快递员有多辛苦，他们“是最可爱的人”！顺丰除了拥有管理理论体系这个企业管理的外功，还有心法四诀：“有爱心，与员工有同理心；有舍心，与员工慷慨分享；有狠心，出于爱与舍对员工严格要求；有恒心，长期坚持这样做下去。”

对于底层员工，顺丰给予员工足够的尊重和丰厚的收入；对于中层员工，顺丰的中层都是公开竞聘，包括副总裁与区总级别的职位都抛出来竞聘。先通过一些业绩、过去管理层评价等指标筛选，然后告诉公司为什么要做，能做成什么样。顺丰总是将有能力有意愿的人放到他愿意去的位置。

（资料来源：凤凰资讯．http://news.ifeng.com）

1．延伸阅读

王卫，中国香港人，1971生于上海。作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。马云曾说：他最佩服的人是能管理7万基层员工的“顺丰”老板王卫。

［创业历程］

王卫最初在顺德做印染，把样品寄到香港给客户看很困难，需要耗费较长时间，后试过在码头边求人帮忙捎样品到香港。那时很多香港人都在广东设厂，都有这方面的需求。为何不自己做快递呢？于是，王卫和别人联手在顺德创立了顺丰速运，背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地。

20世纪90年代初，经常往返于香港与内地的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后，22岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东省顺德市（现顺德区）注册成立了顺丰公司，创业初期公司只有6个人。

2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始设立国内高端快递行业的定位。

2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，王卫把他的目光转向了天空。与扬子江快运签下合同，使顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。

2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

［用人策略］

每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。

顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。只要其遵守规则便不限制其发展。顺丰发展到今天的独到秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。

［执政策略］

行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同的棋子，他们的差别在于奔跑的速度，是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化，每个人一旦被卷入这个庞大的体系，无须动脑，也可以找到自己的位置和角色，只需照章办事。虽然，顺丰是一家B2C的快递公司，但是本质上，和多数物流公司一样，还是B2B的思维。简言之，在执行端，不需要员工太多自我决策。

［所获荣誉］

2012《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜第46位。

2012福布斯中国富豪榜第80位，财富额为75.6亿元人民币。

2012入围2012 CCTV经济年度人物。

2013福布斯中国富豪榜第22位，财富额为237.9亿元人民币。

（资料来源：百度百科．http://baike.baidu.com/）

2．案例分析

1）理论链接

员工公众是内部公众最重要的部分，在组织形象的塑造中既可以起到积极作用，也可能产生消极的作用。二者的关系具体表现在以下三个方面。

（1）员工公众是组织形象的体现者

员工公众的文化素质、专业水平、职业道德、言谈举止、服务态度等都是组织形象的缩影，他们每天的言行举止都直接影响着组织形象。

（2）员工公众是组织形象的传播者

他们处在组织对外公共关系的第一线，不管是不是刻意，他们都在有意无意中传递着组织的信息。

（3）员工公众是组织形象的反馈者

员工公众经常与组织的客户、消费者、竞争者等公众对象接触，比较了解外界对组织的看法，可以随时随地将外部信息反馈给组织。这些信息可以帮助矫正组织形象。

员工公众有着极大的重要性。员工对企业的重要性表现为员工是实现企业目标的主要力量，员工是塑造企业形象的基础，良好的员工关系能为领导者提供一个和睦融洽的人际关系环境。

员工公众的公共关系管理包括培养企业文化，体现员工价值；建立双向沟通渠道；掌握用人之道，保障员工权益等。

2）具体分析

员工公众可以分为四大类：决策层、知识层、管理层和操作层。“顺丰快递小哥被打”事件中涉及操作层和决策层两种员工公众。

（1）提升员工素质

快递员在顺丰内部叫收派员，顾名思义，收就是收取，派就是派送。其工作内容就是负责一个区域的快件的收取和派送。顺丰快递员有其严格的工作流程。时间性很关键，一批派送件从扫描出仓开始必须在两小时内准确派送到收件人手中，同时要兼顾收件。收件过程中，要准确称重，计算和收取运费，指导并检查客户正确填写运单，避免因填写错误的地址、联系电话造成无法投递。树立良好企业口碑，开发新的客户。每天上交并确认收取的运费。及时清收月结客户的运费并上交。顺丰塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。顺丰员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。

顺丰小哥秉持着骂不还口、打不还手的原则，这体现了顺丰员工的良好素质。对于大多数企业而言，外部公众，例如消费者都难以直接接触到企业的高层领导，因此，外部公众对于企业的形象认知往往是通过与其内部员工接触来实现的。员工的言行举止、为人处世、业务水平及服务态度等，都直接或间接地对外传递企业的信息，这些信息就是外部公众评价企业形象的基础。

（2）重视员工利益

顺丰的官方微博对快递员被打一事及时做出回应，连发严正声明，不同意对方调解诉求，依法维权，并对遇事小哥进行慰藉。甚至连深居简出的总裁王卫都发声进行“护犊”。每一个员工都是企业的主体，他们对企业的认可和忠诚是企业得以生存的基础。企业内部的公共关系管理中一个十分重要的任务就是要促进管理层与员工之间的相互信任和支持，提倡团队精神，增强企业的凝聚力。顺丰从员工的角度考虑问题，保证员工的各项权益，使生活和工作在其中的快递小哥感到自己是企业的一分子，促使其更忠于顺丰。另外，快递小哥有了强烈的归属感，从而加强了自我管理和自我教育，自觉地遵守管理制度，发挥应有的效力，最终促进顺丰的发展。

（3）塑造决策者形象

顺丰总裁王卫的一条朋友圈，把事件推向了高潮。除了弱势群体遭殴打，本就具备很强话题性外，还因为这是素来深居简出的王卫罕见发声。王卫在公众前，素来“神龙见首不见尾”，就连在外界流传的照片，也是屈指可数。这给了这个事件很大的话题性，引发了媒体从业者的关注。毕竟，大佬随便发个飙，都是硬新闻。而王卫的态度坚决有力，引发了听者共鸣，极大地刺激了公众的情绪。

王卫借此稳住集团内部，塑造一个“护犊子”形象，令顺丰内部获得了更胜往日的凝聚力。设想，如果员工工作期间受人殴打，老板没有发声，必然导致士气低落，负能量会慢慢蔓延到公司的每一个角落。王卫是个聪明绝顶的人，把坏事办成了好事。

3．经验教训

对于一个企业来说，员工公众的公共关系管理非常重要，主要有以下几个方面：

1）培养企业文化，体现员工价值

企业内部的公共关系管理中一个十分重要的任务就是要促进管理层与员工之间的相互信任和支持，提倡团队精神，增强企业的凝聚力。团队是由相互协作的个体组合而成的一个群体，如何在这个群体内营造一种温馨和睦的氛围，使生活和工作在其中的员工感到自己是企业的一分子，是企业内部公共关系管理的重要任务之一。

营造氛围的一项重要措施是培养企业文化。企业文化的概念很广泛，包括广义的和狭义的。无论是企业的品牌中所包含的文化，还是企业文化中所倡导的企业精神和价值观，都要得到企业内外部社会的认同和承认才具有实际意义。品牌文化与企业精神有着极为密切的关系，公共关系管理就是要找出两者之间的相关点，使每个员工在了解本企业品牌文化的同时也有了强烈的归属感，从而加强了自我管理和自我教育。在这样的企业文化中体现出来的“以人为本”的精神，强调的是对员工的尊重和信任，强调的是对员工的理解和关心，因而才能使员工自觉地遵守管理制度，发挥应有的效力，促进企业的发展。

2）建立双向沟通渠道

公共关系人员要充分利用信息的双向沟通，达成组织与员工之间的理解与合作。领导者通过经常有效的沟通，与下属分享信息，帮助员工了解组织对其的要求，明确工作努力的方向；另外，员工多向领导反馈一线的信息，有利于领导者把握行业动态与员工动态，及时做出决策调整与完善公司战略战术。要建立双向沟通，我们可以首先让员工充分了解并且理解组织，使员工了解组织各个方面的发展变化，减少和消除内部信息交流不畅，及由此引发的组织与员工、员工与员工的误解和冲突，形成相互了解与相互信任的和谐氛围。其次建立员工反馈系统。组织可以通过员工民主大会、意见箱、建议箱、领导接待日、重大决策民意测验等方式，为员工发表意见、反映问题、参与管理提供机会，并对员工的意见和建议给予及时的答复。最后，创造生动活泼的人际交流机会。通过恳谈会、工作午餐、节日茶话会、旅游、体育比赛等方式，使领导与员工，以及员工之间直接接触，增进相互了解与信任，达到情感上的交流，增强企业的凝聚力。

3）掌握用人之道，保障员工权益

正确对待员工公众，建立与员工的良好关系，不仅需要与员工进行双向的沟通，更需要企业能从员工的角度考虑问题，保证员工的各项权益。

按照中国《劳动法》的规定，员工应享有的权利有：平等就业和选择职业，取得劳动报酬，休息休假，获得劳动安全卫生保护，接受职业技能培训，享受社会保险和福利等。除了中国有关法律以外，企业还得注意遵守一些国际组织提出的要求，企业如果无视这些社会要求，不仅会激起员工的不满，甚至还会引起社区乃至社会的抗议和抵制，从而使企业的经营环境发生变化。

4）创造和谐氛围，视员工为主人

内部员工是企业赖以生存的细胞和发展壮大的基础。面向员工开展公关活动，可以消除内部人员的隔阂，协调内部关系，激发员工斗志，增强内部团结，营造和谐的工作氛围。公关部门开展这方面的活动，应围绕培育优良企业文化来进行。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化包括了企业的价值观、思想信仰、经营哲学、历史传统、道德准则等，以及由此体现出来的企业风范和企业精神。其中，价值观是通过企业文化的建立，培育起员工的归属感，对企业忠诚。从企业角度看，将员工视为企业的主人，使员工树立起主人翁的感觉，调动员工为自己所属企业工作的积极性，从而在员工与企业之间建立起一种利益共享、风险共担、荣辱与共的紧密关系。

2.1.3　阅读案例

案例1　京东的员工“关怀秀”

［春节营业不打烊］

物流配送是电商竞争的重中之重，是电商企业最终赢得用户的手段之一。春节期间俨然成为了B2C电商之间的一块“试金石”。随着物流配送能力的长足发展，一年一度的春节长假已经不再成为电商企业的“空窗期”。2014年春节前夕，京东商城、国美在线、易迅、亚马逊、当当网等多家电商纷纷宣布，今年春节“不打烊”。京东商城宣布将长久秉承“客户为先”的理念，以全年无休的“全勤战备”状态，为消费者过年网购保驾护航，春节期间可照常下单，物流配送也如平日一样。此外，京东全国客服中心也将24小时正常运营。

因此，京东的很多网络运营及物流配送员工在春节期间也照常上班，一方面，要处理节假日人们大量的网购订单，工作比往日更加辛苦；而另一方面，春节期间不放假导致他们长时间不能与亲人朋友团聚，更是让他们心中感觉遗憾和孤独。

［节日关怀暖人心］

春节期间，为了传达公司在传统重大年节假日对员工的关爱，京东开启春节特殊员工关怀慰问。总部高管随同区域相关部门负责人一起，对工作中表现优秀、业绩突出、家庭负担较大的困难职工，以及工作在边远区域（国家规定的634个县、市艰苦边远地区）的仓配员工送去实物慰问，并致以关切问候。

此外，春节期间，刘强东看到了一则《安徽留守儿童疑因父母不回家过节自缢》的新闻，不久后在公司通过内部邮箱发了一封邮件，邮件中讲道：“为了更多家庭过得更好，我们有数万兄弟在节日期间要为客户服务。但是，我们不能忘了我们的孩子们，他们思念亲人的痛苦无比巨大。因此，全国所有春节期间加班的同事，凡是有孩子的同事，按照每个孩子3000元给予补贴，要求同事们把孩子们接到身边共度佳节。如果个别同事离家太远，费用不够，超出部分，实报实销。离家近的，多余费用不用退还。没有孩子的同事，每人至少补贴1000元加班费。有的人会说同样加班，对没有孩子的同事不公平。那就祝愿这些同事们早日喜结良缘，早生贵子吧。”

刘强东还表示：“我知道这要增加几千万元的费用，我也知道各部门都有预算压力，那就让我们杜绝浪费和腐败，把这笔钱节约出来。为了我们的孩子们！在此，我也要求人资部门加快合作建校项目，尽早解决京东内部留守儿童问题。”毫无疑问，春节期间刘强东的这一举措使公司内部的工作人员都感受到了来自公司和高层管理者的关怀和慰问，十分感动。

［媒体报道获好评］

当时此事以刘强东内部邮件的形式流传了出去，被各大媒体进行了广泛的报道，占据了众多报纸版面的头条，并在微博、贴吧、论坛等网络媒体上迅速传播开来，被公司以外的社会公众及网友所熟知。这一举措使刘强东及京东都获得了社会上的如潮好评。实际上，这次京东的员工关怀秀给京东带来了多方面的好处。首先，这是京东的一次出色的内部公关，通过关怀员工，公司领导与公司内部的员工群体增进了情感。其次，这也是京东对外部公众的一次“笑里藏刀”的公关秀。熟悉京东的人都很清楚，京东一直在强调自己区隔于竞争对手的物流服务，而此次公关秀，不仅赢得了公众对京东品牌的好感，也让更多的人了解了京东有一支庞大的专业配送队伍。最后，这也是公司领导个人的魅力展示，树立了一个负责任的领导形象和一个负责任的企业形象。

（资料来源：我爱公关网．http://sns.5ipr.cn/）

1．延伸阅读

京东为节日加班员工发3000元亲子费的行为，充分体现了京东对员工的关怀，除了节日关怀，京东还为一线员工提供了全方位福利保障。

［薪酬体系］

对于一线员工来说，一份稳定可观的收入是基本的保障。京东为一线员工提供具有竞争力的薪酬标准，每月按时发放，在多劳多得机制的激励下，只要员工努力工作，其收入就完全可以给自己和家庭赢得一个体面的生活。

［保障体系］

京东严格按照法律规定为每位一线员工缴纳五险一金，同时还提供意外伤害险和意外医疗保险，定期为几万名员工提供健康体检，并为员工家属提供优惠体检项目。考虑到一线员工大多家境普通，遇有重大灾难或疾病自己无力独自面对时，京东特别设计了“爱心互助基金”，每一名京东员工每月自发自愿捐出几元至几百元不等，“爱心互助基金”据此作同等额度的匹配，几万名员工的点滴之力汇聚成澎湃关爱，帮助有困难的员工共渡难关。在刘强东的提议下，京东还专门为一线员工设置了“一线救助基金”，当一线员工及他们的家属发生重大灾难，如遇重大疾病或者家乡房屋因受灾倒塌等情况，公司将使用该基金对员工及家属进行及时救助。2014年，已有数十名员工接受了公司基金的救助。

［福利关怀体系］

京东的各种福利补贴多达25种之多。全体员工都享有全勤补贴、餐费补贴、工龄补贴。除此之外，针对倒班的一线员工，给予夜班补贴；针对搬仓的仓储员工，给予风雨同舟补贴；对于无惧寒暑在外奔波送货的配送员和司机，以及没有空调暖气的仓储员工，给予防寒防暑补贴；对身处丽江、西藏的配送兄弟，给予高原补贴等。京东员工表示，如果拿足全部补贴，足以抵得其他企业员工的一份薪酬了。

［职业发展］

除薪酬福利外，一线员工同样渴望拓展职业成长空间并获得深造机会。京东为一线员工提供多元化的培训方案。在线学习平台上的300门课程，员工可以随时随地在线学习；所有业务课程放在内部视频平台上共享，业内最优秀的教育资源和京东自制精品课程有机结合，为一线员工成长提供丰富的学习资源。

京东联合北京航空航天大学启动了“我在京东上大学”“我在京东读硕士”项目，并针对电商行业的需求进行课程定制化改良。不仅有助于企业实现定制化人才培养，同时为优秀的京东员工搭建起学习深造的平台，助力员工职业发展的需要。同时，为了更好地激励和关爱员工，京东还推出了学费激励政策，家境贫困的员工可以申请助学金，表现优异的员工还可以获得奖学金。目前，两个深造项目已有近千名员工报名参加，大批员工从中受益。

京东全方位的员工福利保障制度，为其吸引、保留了大批一线人才，正是这些人才让京东坚实的脚步行遍大江南北，甚至登上国际舞台。追随是一份信任，更是一份责任，对一线员工的细致关爱正是京东完善的企业社会责任的真实体现。

（资料来源：TechWeb网．http://www.techweb.com.cn/news/2014-09-19/2077613.shtml）

2．案例思考题

1）试分析京东的员工“关怀秀”的本质是什么？

2）此次京东的公关活动对于京东的品牌塑造有什么帮助？

案例2　一个月饼引发的离职惨案

［辞退生风波］

阿里每年中秋都为员工准备一盒月饼，2016年阿里临时开发了一个内部预定网络页面，供大家以成本价抢购剩余的月饼。然而，阿里巴巴安全部门的4名员工抱着抢月饼、秀技术的心态，采用技术手段作弊，一共多刷了124盒月饼，但最终没有出钱购买。阿里巴巴首席风险官刘振飞及阿里云总裁胡晓明在与上述员工沟通之后，对他们做出了劝退的决定。事情发生后的第三天，其中一位当事人在网络社区知乎上匿名发帖，受到了广泛关注。同时在新浪微博上，“阿里月饼门事件”在一个星期内霸占热搜榜前三。阿里巴巴公司面临着来自舆论的巨大压力。

9月15日晚间，阿里集团对“月饼事件”做出官方回应：这不是一个容易做出的决定。阿里巴巴集团首席人力官蒋芳在内部信中谈道，“月饼事件”发生后，来自公司内网、微博、微信、知乎等社交平台的讨论消息一直被集团相关决策者关注着，最终历经4个小时的复盘和讨论后，选择支持阿里首席风险官刘振飞及阿里云总裁胡晓明的劝退决定。集团一直担心这样的决定将引发许多同事担忧其对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。对此，他们也争论、纠结。对于外界认为处罚太过严重的问题，蒋芳表示，阿里是一家真正把权力下放到每个普通员工手里的公司，而下放权力的基础就是公司与员工之间的基本信任，但是他们应该学会善待手中的权力。同时，蒋芳肯定了阿里集团的决策方法，正是因为做对了一件件小事，才成就了今天的影响力。信的末尾，阿里对同伴在月圆之夜的离开表示遗憾，同时也希望这几位同伴以及其他员工能尊重自己的能力、敬重自己的权力，在人生道路上越走越远。

［舆论两极端］

对于普通的“吃瓜群众”而言，阿里的处理是没有太大争议的——这几个人利用技术优势插队秒杀，让打算正常使用鼠标下单的人毫无机会，是不公平的做法，就该被定义为作弊。

然而在IT行业内，尤其是在“码农”或者工程师圈子里，阿里的这种做法引发了巨大的争议，许多人甚至觉得这几个工程师毫无过错。在他们看来，所谓的“脚本秒杀”，其实并没有侵入后台利用系统漏洞，而是利用代码让自己电脑模拟人的操作方式去下订单，只不过速度和频率要快很多，但本质上跟用一台性能极好的电脑去抢或一个人用好几台电脑去抢没有什么区别，因此不该定义为作弊。就算用技术手段秒杀不符合福利发放者的本意，对不懂技术的员工构成了不公平，但既然事前没有禁止，就应该许可。比如打车软件能更快找到司机，是不是对习惯“招手停”的乘客不公平，是不是也要禁止？很多人还举出了国外科技公司的例子，比如谷歌公司员工利用技术手段抢免费文化衫被当作正面事件等。对此，事件当事人之一在知乎发表声明，对自己写了JS脚本抢月饼的行为做出了解释，声称自己只是想买一盒月饼送亲戚，因为代码编写问题，秒到16盒后主动联系行政退月饼。他承认自己技术压制，对其他人不公平，但是上升到价值观、诚信、人品的问题上，表示拒绝。16：00秒月饼，16：30约谈，17：30解约合同就准备好了，18：00走人，这是自己经历过的最快的离职。同时他表示从头到尾都尊重公司的决定，也热爱和赞同过公司。

各类媒体给出了自己不同的态度立场。东方网表明，阿里的处理结果缺乏公正性，正确做法应该为“有过必罚，能者必赏，诚实当奖”。镁客网则认为这个事件对一个阿里巴巴这样的互联网公司来说完全是利大于弊，存在炒作嫌疑。

9月21日上午，360公司首席安全官谭晓生谈起月饼事件时表示，“如果放在360，我可能不会让这几个人离职，我的处理方法会不一样，我们是做安全研究的公司，我会看他们利用漏洞之后干了什么，真正把月饼拿走了还是把这个报告出来，只要他们把漏洞披露了，让我们改进漏洞，这是没有问题的，我们或许还会给他们奖励，情况不一样。”

［打响网络安全战］

9月21日，阿里巴巴集团CEO张勇在国家网络安全宣传周首场论坛上对此事作出回应称：“安全部门职员的职责是用技术去保卫亿万用户的安全，而不是用这个技能去抢几个月饼。在这个问题上，阿里的态度是零容忍。”“所有网络安全战线面临共同的黑色、灰色产业链（即利用病毒密码获得利益的行业），这些寄生在黑色土壤里的不法产业绝对不是个体行为，也不是偶发行为。要解决这个问题光靠防是防不住的，最重要的是能够利用大数据等技术对黑色、灰色产业链上游进行层层追踪和溯源，才能使互联网企业与消费者真正安全。希望能通过秒月饼事件看到安全问题不仅在每一个互联网用户心中提升，也在每一个从业者心中提升。”

［杀鸡儆猴伤军心］

网络安全战固然重要，但因“月饼事件”而开除员工并让后者背负职业污点——这在企业用人时的背景调查相当致命——显得小题大做。这种手法承应于阿里内部反腐运动的高压线，希望起到杀鸡儆猴的恐吓作用，但是拿着金牌令箭斩人上瘾的快感，大概只会复兴东厂式的威风。虽然这的确属于企业文化的选择问题，无论企业如何作为，它都必然有着合乎情理的缘由，并对企业的形象做出客观上的锚定。但令人遗憾的是，在远不到最为恶劣的条件时，事情有了最为恶劣的结果，这种伤害对于阿里这家公司本身，也没有那么容易被忽视。

（资料来源：今日话题．http://view.news.qq.com/original/intouchtoday/n3651.html）

1．延伸阅读

在阿里巴巴的发展历程上，阿里巴巴不是第一次出现这种因为“诚信”的价值观而裁退员工的情况。

2011年，阿里巴巴B2B公司发现从2009年年底开始，平台客户的欺诈投诉有上升趋势。因此，B2B公司董事会委托专门的调查小组，对上述事件进行了独立调查，查实2009年、2010年两年间分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。上述账户已经被全部关闭，并已提交司法机关参与调查。在调查环节中，有迹象表明B2B公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。这些人员将按照公司制度接受包括开除在内的多项处理。

公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，原淘宝网CEO陆兆禧接任。卫哲对事件进行公开道歉时表示，“这四五年里，我刻骨铭心地体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！阿里巴巴公司存在第一天就不在乎业绩多少，业绩是结果，不是目标！我学习到作为阿里人要勇敢地面对并承担自己的责任”。

阿里巴巴表示，公司绝不能仅仅变成一架赚钱的机器，让天下没有难做的生意才是其使命所在。马云表示：“我承担的就是卫哲的离开，这是我在阿里巴巴11年来最大的痛，因为是兄弟，失去的是亲情。但公司出了这样的事，就一定要有人为此付出代价，为此付出代价的一定是CEO。”颇有一点挥泪斩马谡的感觉。

（资料来源：百度百科．http://baike.sogou.com/v63669983.htm?fromTitle=阿里巴巴ceo卫哲引咎辞职事件）

2．案例思考题

1）从公关的角度分析阿里集团对“月饼事件”的处理行为是否恰当？

2）阿里月饼门告诉我们HR在公司应该如何行事？

主要参考资料

［1］苏甘淳主编．当代企业公共关系学［M］．武汉：华中师范大学出版社，1989．

［2］张勋宗编．公共关系理论与实务［M］．成都：电子科技大学出版社，2006．