以互联网思维重塑企业
——如何打造高创造力公司

未来的企业是这样的：既有规模，又灵活；既高效，又创新；员工都能发挥创造力，组织又有内在秩序。2016年2月19日，世界一流管理大师加里·哈默（Gary Hamel）在海尔互联网大讲堂发表演讲，告诉你如何打造最富于创造力的公司。

网络公司棒在哪里？

十倍目标

第一，他们非常有野心。他们想的是把所在行业的优势、盈利扩大十倍。谷歌现在做无人驾驶汽车，谷歌问的问题是：怎样才能把我的车改善十倍？比如说汽车的安全性，怎样才能扩大十倍，而不是一倍两倍。作为一个成功的网络公司，第一点就是要有很大的野心。

跟大家分享谷歌领导人说过的一句话：如果你的目标只是打败那些做着差不多事情的公司，就没有什么意思。这就是为什么大多数公司经年累月慢慢腐朽——因为往往做着与先前差不多的事情，只做小小的改变而已。

当然，大多数人不愿意做冒险的事情。但是渐进式改进肯定会过时，如果你的目标不是十倍速增长，如果你不愿意创新，做未知的事情，长期而言，你就将慢慢被淘汰。

我很多年前就提出过这个观点：大家想象一下，同一个行业两个公司A、B，规模差不多，人才资源都不错。差在哪里？目标定的不一样。A公司资源非常多，钱很多，但是他们没有说我们要改变世界，我们要改变行业。而B公司规模差不多，他们可能资源不如A公司多，但目标非常高，他们的愿望是要改变世界、改变行业。哪个公司创造力会更大？

大家要知道创造力的基础是什么。这个基础就是你的资源和你的目标之间的差距。差距越大，创造力越大。所以当你的资源变大的时候，如果你的目标不随着资源扩大而扩大，那目标和资源之间差距变小，创造力就变小。

十二三年前，乔布斯提出：为什么不能把1000首歌放在口袋里面的一个小机器里？很多年轻人可能不记得索尼随身听了——这是全世界第一个卡带播放器。那个时候，15首歌录在一个磁带上面已经很多了。但乔布斯提出要在一个小机器里放1000首歌，这就是十倍目标。他提出了很大一个挑战。

为什么企业常常不能把握住未来？除了目标不够大，还因为他们由于不正确的假设而裹足不前，并不是没有资源，没有人力。他们不敢打破自己原来的想法和预期，所以就限制自己的发展。你的竞争对手是谁？不是你的同行，是你自己，你自己心里的假设。

今天的世界，我们的知识中至少1/3是在过去几年中创造出来的。现在人类新知识以指数型增长，所以要跟得上人类发展脚步其实挺难的。但是由于过去的经验，对行业也好，对客户也好，我们形成一个习惯，把知道的东西认为是现实，但你必须要认识到，这是假设而不是现实。没有既定的规则，只是假设，假设会不断变化。其实总结起来一句话，就是不要故步自封，不要把过去学到的东西认为是一成不变的。因为世界变化太快。

当你看到一个新事物时，第一个想法不要说肯定不可能。我们再回到之前的案例。大家可能记得下载歌曲的网站，当时音乐行业第一个反应是，网上盗版下载？肯定不可能——谁会想要在电脑上面听音乐，不可能，肯定要听CD，听音响，肯定没有人想在网上下载歌曲。十几年前的音乐行业这样想。

这是他们的第一反应。第二步，他们开始慢慢理性化了，发现很多人在网上下载，他们的反应是，这是在偷我们的版权，是的，没错，网上音乐确实在发展，我承认，但这是一个偷窃行为，一旦开始收钱，肯定用户就走了，不会有人再从网上下载。

但和他们预期的相反，网上音乐发展还是很快。所以这个时候音乐行业说没有办法，我承认。我要做些什么？就是告他们。第一步音乐行业不承认，第二步是慢慢理性化承认，第三步告他们，要采取行动了，说一定要把他们抓起来、判刑、罚款，等等。

5年之后音乐行业终于承认，当时预判错误了，网络音乐确实很红。但所有的市场已经被苹果这样的公司占领了。这是音乐行业的一个案例。在互联网时代，你不要根据过去的事实来进行判断。

乔布斯相信一点，就是大家不会租音乐，大家想要拥有这些音乐，想要在自己的设备上随时听。当时他这个信仰就让下载网站有了成功的可能性。然后网站说1000首歌还不够，我们要100万首歌，并且在云端随时触手可得。

所以我们要做的，就是首先要设定一个非常高的目标，而且不断地挑战自己，挑战自己过去的固有成见。

精益创业

第二，他们非常注重精益，而且思考速度非常快。社交媒体网站，比如脸书、推特这样的公司，并不是传统行业的公司所创造的。很多在线媒体的网站也不是由传统的在位者所创建。

我们看一看全球的不同行业，在过去10年，所有的这些颠覆者，其实都是全新的，当然并不仅仅是互联网公司。这些先锋者，创造了新的市值，带来新的用户。

这对我们来讲是件非常惊讶的事情。很多新公司并没有资源上的优势，他们一开始都是非常小的公司，而且没有钱，非常穷。

而在位者却拥有庞大的资源、技术以及大量用户，而且有非常成熟的分销网络，最后却被颠覆了。这样的事实告诉我们什么？

这告诉我们，在今天要成功，真正重要的并不是你手上的资源，而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够灵活和快速，并且能够非常快地去了解现在的环境和市场。10年前，可能一家公司需要500万元风险投资才能运作，5年前我们只需要50万元就可以，今天可能只需要5万元就可以让一个公司开始运作。

再给大家举一些例子。有个非常酷的数字音乐播放器，设计得非常漂亮，有非常高级的扩音器，非常好的界面设计，叫“橄榄”。你可以在橄榄选择你喜欢的音乐，可以连接其他的软件。但橄榄并不是由现有的大公司所创造的产品，而是来自一家小公司，而且这家公司是通过众筹方式融资成立的。而这个产品，是用户共同合作开发的项目，可以说是由用户参与开发的产品。这告诉我们，我们可以不花很多钱，快速地开发一款非常好的产品。

另外一家公司VIZIO，是美国第一大平板电视生产商。美国第一大电视品牌现在不是LG，不是三星，不是索尼，而叫作VIZIO。这家公司只有15年历史，员工只有几百人，可以说是一家虚拟公司。

这些告诉我们，今天那些真正成功的公司是那些精益创业的公司，能够对市场快速做出反应的公司。

用户体验

第三，他们在重新思考用户体验。今天，不管什么行业都在进行重塑，而且都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。

1998年，我在美国《财富》杂志上写了一篇文章。当时我是这样写的，我说互联网会改变消费者和生产者的关系，它的深刻程度是我们无法想象的，互联网不仅是一个新的营销渠道，不仅是一种新的广告媒介，更是新产业秩序的基础。在今天仍然是这样的。

网络创造了一种不可逆的变革，完全颠覆了消费者和生产者的关系。过去很多公司赚钱，主要是在不平等基础上赚钱的——也就是说客户并不知道有没有其他的选择，消费者也没有足够的信息，来判断哪家公司提供的产品和服务是最好的。交易成本也非常高。很多的律师、会计师利用信息不平等赚钱。广告主也可以利用这种信息不平等来赚钱。比如说我们看电视不得不去看广告，分销渠道也被几家公司所垄断。现在，这些不平等已经消失。

历史上第一次，公司是否能够成功取决于他们为用户带来什么价值。今天对于公司最大的挑战，就是他们需要真正地去思考消费者。比如消费者有什么新的特点，重新思考用户体验，思考我们在创造什么样的情感。我们现在要做的其实叫作情感工程、情感设计，有的做法可以给消费者带来非常好的情感，让他们感觉快乐、自信。我们今天必须要深刻地去洞察消费者的心理和情感。我们需要从系统的角度去思考这个问题。

所以我们就需要更深入地去思考，去更好地、更深入地理解他们。你需要真正走入他们的生活，走入他们的家庭，近距离地去观察他们的行为，真正地、深入地洞察他们心理的变化。这样我们才能够知道具体做法给他们在情感上带来什么样的影响。

我经常问我自己，为什么有这么多公司，都错过了好机会，不能够真正去改变和改革消费者的体验？我觉得根本的原因，就是他们对于互联网的看法出现了错误和偏差。他们并不真正了解数字技术给我们带来的一些功能上的好处。

数字化让我们能够进行定制化，这一点是显而易见的。假如我在网上定一件衣服，可以要求定制化，不管是颜色还是大小。我们甚至可以让机器人给我们提供建议。我们有很多的工具，我们可以用工具帮助我们选择合适的股票。很多的APP（手机应用软件）告诉我们怎样从A这个地点到达B这个地点，有什么不同的交通工具可以选择，什么方法最快。还可以将不同的产品和服务通过API（应用程序编程接口）整合在一起，给客户带来无缝的体验。

那挑战是什么？我们要近距离观察我们的用户，这样才能了解他们的情感，他们的想法，他们对于产品的看法，然后系统地去思考怎样利用数字技术。利用各种工具去改变客户体验——不是一个体验，而是一个整合的体验。并且更好地连接彼此，获得非常好的反馈机制，能够更快地追踪客户。

如何重塑管理

那怎样重新塑造管理？而且要持续地重新塑造管理。如果看一下过去120年全球工业的发展，就要问，为什么有一些公司，他们能够长期获得成功？他们能够经历起起伏伏立于不败之地？为什么通用电器是全世界最大、最成功的工业企业？你会发现他们并不是因为产品开发方面的技术而持续领先，而是成功于创新方面的管理。

看一下这些管理突破：丰田创造了“改善”这个概念。现在，“改善”这种说法是老生常谈，但1960年提出这个概念是非常有创造性的。培训雇员12年，这样一种概念当时是闻所未闻的，教雇员什么是流程管理，什么是工业研发，ROI（投资回报率）分析；雇员发现一个值得关注的问题，愿意为他提出的这个问题暂停自己几百万元的流水线，这些当时都是非常有创新性的。这些企业管理创新方面的长期成功，最好地释放了人类创造力。

危险的管理树形图

张瑞敏首席执行官跟我有一个非常棒的谈话。我们有一个共识，其中一点就是：大多数公司今天的管理方法还是以树形图管理的，这个体系有一个缺陷——缺乏创新力，不是很有适应力。这个管理体系里的很多人对自己的工作没有什么激情。

乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的创始人，第三个是脸书的扎克伯格。他们创造了1.3万亿美元的市值。想象一下，这些人都为比尔·盖茨工作会怎么样？如果他们都是微软的副总裁会变成什么样？他们还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。

为什么我说传统的分级式的管理树形图是危险的？因为这种树形图有个默认前提——最高领导人智慧是高于下面领导人或者下面雇员的。所以对微软来说，基本上所有的大的开发，在过去20年当中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移动终端方面也晚一步，辅助广告的APP也晚了一步，在软件服务方面晚了一步，云技术上面晚了一步。过去20年微软都是比人家晚一步。一些领域微软是永远落后了。

微软晚一步的原因在于，所有决定都要高层来做，企业发展受高层智慧的局限。比尔·盖茨过去20年当中一直是公司主席、软件技术官。如果企业要开拓一个新方向，必须要得到比尔·盖茨同意、审批。而比尔·盖茨的想法、模式受限于他的年代、他过去的经验。

举这个例子是说，公司也好，组织结构也好，为什么会失败？因为领导人智慧有时候受限于他所在的时代，整个企业的创新力都受限于最顶层领导人的智慧边界。所以我觉得创造者也好，商业人士也好，一定要把大家的创造力、所有人的创造力发挥出来。

诺基亚也一样。记得在1990年，我跟诺基亚合作，帮助诺基亚设计它们的第一个无线战略。当时诺基亚的管理者35岁，后来变成45岁、55岁，到45岁、55岁的时候没有人回过头去根据我的建议调整自己，后来他们遇到危机了。

跟大家分享几个数据。盖勒普在全世界范围内做了调查，公司雇员有多少积极工作，多少不积极参与。结果显示，只有13%的雇员觉得，我们工作非常有激情，非常相信行业机会，认为我的想法是很重要的，我觉得我有自主权完成工作——这样的人只有13%。24%的员工是完全不参与。63%参与不太积极，他们来上班，可来上班的时候不带他们的创造力，完成任务而已。

所以在树形图管理模式下，大多数企业里的多数员工，他们的智慧，他们的创造力都被浪费掉了。你想象一下，你给车加油，87%的汽油都加不进去，洒地上了，这浪费有多大。全球公司中，参与度高的员工比例，最高也只有不到30%，没有任何地区的公司可以说我们的员工参与度非常高。

释放人类能力的金字塔

现代经济是创造性经济，大家可能都知道马斯洛的需求等级，每个人的生存需求在最下面，安全、社交、自尊、自我实现，这样一层层上去的金字塔。我也创造了一个金字塔——人类工作时能力释放的金字塔（见图1）。

最底端是顺从，上班时老板让干什么就干什么，这很重要。顺从的上面一层是勤奋，努力工作、加班、周末还来，勤奋也很重要。再往上一层是智慧，脑子聪明，能很好地培训，能够聪明地发现问题，解决问题。

我认为最底部的这三种能力，在今天已经成为一种货物，付钱就可以获得。我几乎可以在任何地方购买到这三种能力。但是光有这三种能力的话我觉得还不够，难以成功。

那我还需要什么？创造力。我需要创造力，需要那些不是来工作，而是自己有自主自发性的人。在小微企业里，员工是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，他们不等，自己冲上去抓住这个机遇，解决这个问题，把创造力带到工作当中来。

这些人会从行业其他竞争对手当中看到机会，他们会提出自己的想法来挑战传统的思维、传统的智慧，这些人才是有激情、有热情的人。希望海尔的员工什么样？他会说，我在海尔这个平台上可以改变世界，有这样激情创造力的员工才是海尔真正的核心能力。

所以我这个金字塔最上面三个要素——激情、想象力和积极性，是不能购买的东西，这不是货物，是员工给企业的一个礼物。大多数情况下员工是不会带来的。

兼顾纪律和自由，不要妥协

如果你要持续成为全世界最有创新力的企业，在未来10年、20年还能够成为创新力公司的话，你要做一些什么？我认为还有一点就是不接受妥协——对于大多数企业来说，事情总是左边和右边，你只能选一边，要么规模，要么灵活；要么高效，要么有创造力。不能又大又灵活，又高效又有创造力。过去大家认为，这两点只能够选择一个。

硅谷新兴企业总能致胜。大企业要很快、很灵活又很有创造力就很难。我认为这种想法不对，不必然二选一，两个都可以有。

有位很有名的社会学家，几年前写过这样一句话：我们这个年代最大的关键是创造力和组织之间的博弈。组织架构是重要的，这是肯定的。想一下我们手机上的这些很棒的软件、应用、芯片都是人造出来的。这些芯片需要非常低的误差，需要控制所有的变量，所以我们需要组织人，让大家讲究纪律，追求精细，但是在这个过程当中，我们往往忽视了创造力。所以我想强调的是，我们需要重新去思考这些不同的因素。

其实最根本的是一种权衡，一方面是控制，另一方面是员工自由。我们需要很多控制才能非常科学地安排事情，比如说我需要知道这个具体的产品，具体在哪一个地方出现。但是很多人有一个固有观念，好像控制和自由有一个数学公式，控制加自由是一个常数，如果自由多了，控制就少了。很多中层管理者跟我讲，如果我们给员工很多自由的话，结果会非常的混乱，会失控。

但控制与自由的矛盾并不存在。

我去过很多公司、很多组织。在很多公司，员工想要买一张新的办公椅都必须获得很多层级老板的同意。但是我去过一些非常优秀的公司和组织，每个人都可以自由地进行财务支出，每个人都有公司支票。如果员工觉得需要的话，就可以买了。没有人告诉你不能买这个椅子或者不能支出某一项开支。

我们知道IDEO是美国加州非常知名的设计公司，非常优秀，非常有创造力，员工非常自由，有小而灵活的创业团队。英特尔的管理很军事化，但与此同时他们丧失了很多非常宝贵的机会。

过去很多人认为质量和成本之间也是一个矛盾，如果我们要高质量汽车可以买奔驰或者劳斯莱斯，想买便宜汽车就买菲亚特，菲亚特质量不是很好，但价格便宜。但丰田重新定义了成本和质量的观念。所以，怎样更好地把握不同因素的平衡是有一个秘诀的。

首先是区别“什么”和“如何”这两个概念。

先要知道到底什么是控制？控制指的是一种标准化，追求高效。

但是我们如何去实现目标呢？过去控制着重以下领域：严密的流程，严密监督每个员工的行为，严格限制开销，层层批准，有很多控制，详细的角色定义，最小化自由时间等，但这样的做法通常会扼杀创造力。

再给大家举几个例子。一个最简单的例子，是一个巴西公司有很多出差政策，出差必须要获得上级批准，而且上级会告诉你，你可以选择哪家航空公司，每次可以在那里待几天，还会有人专门负责执行这些政策。而在另一些公司，想住香格里拉、四季酒店都没有问题，想坐阿拉伯航空也没有问题，但是旅行的所有花费传到网上，所有的员工都可以看到。结果，这家公司的差旅费用并不高。

我非常喜欢的另外一个例子，是一个市值30亿美元的特别有创新力的公司，生产防水布料、很多医疗产品，还有消费产品。他们也有非常小的团队。他们每年的年底怎样发放员工薪水和报酬呢？给你共同合作过的25个同事的名字，给他们的表现打分，不是1～5打分，而是根据你认为这些同事分别为公司创造多少价值进行排名。他们通过数据制作曲线图，得到每个人的工资。如果你在25人当中排名第7，你就知道你可能管理方面有一定问题，你在领导力方面并没有得到大家最好的认同。这并不是控制的问题，而是我们怎样才能够达成想要的结果——并没有出台很多的规章制度进行控制或者奖惩，而是通过透明的方法、共同分享公司的价值和目标来实现的。

所以我们要继续挑战我们的既有观念，传统上认为矛盾的一些因素，事实上并不存在矛盾。我们必须重新思考如何做管理，要向最好的公司学习，交叉授粉。不同部门之间的分享做法比标准化更加有效。我们要让组织内部不同部门之间交流，才能够让大家找到最好的做法。

把网络原则纳入DNA

今天，可以说在某种程度上，每一家企业都是电子商务公司。但是没有太多公司真正地思考过怎样去建一个好的生态系统，真正对外界开放。更少有公司能够真正去思考，怎样把这些网络的原则，纳入我们做的所有事情当中，纳入我们的DNA当中。

观察网络就会发现，其实网络具备平衡各种矛盾的特点，网络是非常棒的平台，能够不断地去创新，而且有最强的适应力和灵活性。所以我们应该真正地把网络的原则转化到公司内部DNA当中去，真正地做到开放。我们要把注意力放在原则上面，而不仅仅是实践。

还有就是试验，要多试验。有一家澳大利亚的公司，非常强大的、成功的网络公司，最近刚刚上市，市值四五十亿美元。这家公司几年前非常小，但发展非常迅速。他们看到谷歌有个政策，每一个员工有20%的时间，可以用于自由创新——每个星期有一天时间研究他们自己感兴趣的事情。这家澳大利亚公司觉得这个做法非常好，但是，他们还是一家小公司，投资者对于他们有非常高的增长预期，所以不可能让每个人每周有一天的时间去研究他们自己感兴趣的东西。那怎么办呢？他们设计了“一天实验”——假如给每个员工一定的自由时间去做研究，会怎么样。他们就给了员工一天的时间做实验。他们把这一天叫作FEDEX日——可以把自己的思想跟大家分享，讨论，可以尝试验证某个假设或者解决一个问题，看看其他人有没有更好的主意，有24小时写代码，看你的想法24小时之内可以有什么样的发展。24小时实验结束时，公司发现了一些非常棒的点子，还有很多人就这些点子取得了很大的进展。所以他们现在每个月会有一天每个员工都可以参与的活动。这样的做法就始于“一天实验”。

管理的创新，也可以采取与网络公司相似的思维，非常快速地执行，如果没有用就抛弃。这是一个很简单的原则，就是要做试验。有趣一点，小规模一点，快一点，从小的领域开始尝试，不要害怕。

（加里·哈默：美国管理学大师，与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）共同提出了核心能力概念，创办了管理咨询公司Strategos。

著有《竞争大未来》《管理的未来》等著作。）