案例1.1 海尔迎来合伙人时代

2015年8月20日，海尔集团CEO张瑞敏做了题为《海尔的转型——从制造产品的企业转型为孵化创客的平台》的演讲，他认为新时代下互联工厂不是一个工厂的转型，而是生态系统的重建，要对整个企业全系统全流程进行颠覆。具体来说包括企业平台化、员工创客化。

1．企业平台化

张瑞敏认为，互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要的是要变成平台，互联网就是平台。原来企业有很多层级，现在变成只有三类人。这三类人互相不是领导被领导的关系，而是创业范围不同的关系，是合伙人的关系。

第一类是平台主，即通过这些平台来产生多少创业团队和外部合伙人。第二类是小微主，即一个创业团队。第三类是小微，即普通员工要变成创客。三者之间的关系如图1.2所示。

2．员工创客化

员工创客化要做什么？在海尔目前做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。例如著名的雷神游戏本孵化项目就是外部合伙人的成功案例：

2013年末，一款名为雷神的游戏本进入市场；

2014年1月15日，雷神游戏本在京东上市，20分钟3000台游戏本被抢购一空；

2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟就销售3000台；

2014年雷神科技实现2.5亿销售额和近1300万净利润，跃升为国内游戏笔记本销售的第二名，并已拿到500万创投，估值1亿～1.5亿左右；

2015年，经过Pre-A和A轮融资之后，雷神科技真正开始独立运作，海尔的股份降到50%以下。

雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人原是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。

托尔斯泰曾说过：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而对企业来说正好相反，即企业失败的原因基本相同：经营出了问题或人出了问题。前者表现为企业的资金链断裂了；而后者表现为“我只是打工的，我只做岗位说明书要求的工作”“我有能力了，世界这么大，我想去看看”，这就是雇佣时代人才管理的困惑。

正如哥德尔第一定律所说的那样：任何一个内部逻辑自洽的体系，一定有自己的边界，出了这个边界，这个逻辑立即失效。套用这个定律，雇佣时代的边界在哪？显然，移动互联网就是这个边界，出了这个边界就是大众创新、万众创业，人人想当老板。而这些必然打破传统的员工雇佣关系，转为合伙经营、合作发展，海尔员工创客化的实务为合伙人制度的落地提供了极佳的样本。

因此，未来正在发生，合伙人时代正在到来。

一、 合伙人的定义

合伙人是指“合在一起，成为一伙”，成为风险共担和收益共享的合作伙伴。具体表现为获得股份或分红权，通过贡献价值来发展事业的人。

二、 合伙人的特点

合伙人的特点如图1.3所示。

（一）扁平化

互联网时代逐渐打破了马克斯·韦伯所提出的科层式组织的理论，淡化了上下级之间的关系，强调信息的对称性。合伙人之间一般没有强隶属关系，彼此是通过利益机制及价值观捆绑在一起的，是真正意义上的扁平化。正如任正非所说的：“把指挥权交给离炮声最近的人。”

企业经营有三种境界：员工给老板干、员工给自己干、员工和老板一起干。合伙人制度就是后两种境界，这从根本上改变了人力资源利用的效率。由于角色的转变，上下级之间单向命令式管理逐渐消除，管理成本也就下降了，在这种情况下，员工更愿意付出，因为这样的付出和自己的收益直接相关。

（二）拥有感

没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人制度最大的特点就是创造拥有感。对员工而言，打工只是过客，是没有安全感的；于是，在雇佣时代留不住优秀员工就成为常态了。拥有感表现为成就感、存在感和话语权，而成为企业的合伙人或股东本身就是对员工拥有感的肯定。

（三）留人心

企业不仅要把人留下，更要把“心”留下来，最终表现为把价值留下。薪酬福利只是把人留下来，而“身在曹营心在汉”的例子不胜枚举。因此成为合伙人就是留人心的过程，是一个事业共创、利益共享和风险共担的过程。

（四）创平台

公司发展的最高境界就是平台化，而平台化的背后则是资源的整合。对于创业型、中小型企业而言，获取资金、人脉资源、渠道资源、先进思想甚至核心技术人才的难度较大。因此这些企业想要获取优质资源，就必须让“资源”参与到企业组织经营中来，将双方利益“捆绑”在一起，责任与风险共担。

从某种意义来说，股权是对资金的看重，而合伙人是对资源的看重。合伙人可以以资金、专业、市场资源、渠道资源、产品资源等任何一种形式加入，灵活分配比例。例如，海尔通过千千万万的合伙人，打造企业的平台化战略；万科通过事业合伙人的平台，进行项目跟投；宗毅的芬尼克兹公司通过“裂变式创业”，创设了内部合伙人的平台。

（五）引人才

随着时代的变迁，资本的光环在逐渐消退，人本时代即将到来。很多互联网企业在招聘人才时，会提及他们引以为傲的合伙人制度或股权激励计划。

特别是社会代际更替推动原来的雇佣制加快向合伙制转变，对于目前的“90后”和“00后”而言，原来的事业留人、待遇留人和情感留人已经不能满足他们的心理期望，已经不是最有效的方式了。正如马云所说的：下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人的竞争！因此，合伙人制度代表未来十年企业管理新思维。

三、 合伙人的适用企业

合伙人制可以发挥人力资本的最大价值，但也并非所有企业都适合合伙人制，笔者认为以下4种类型的企业可以考虑建立合伙人制度。

（一）知识型的企业

这类企业需要不断创新，员工的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是影响企业成败的重要因素。合伙人制度是协调资本与知识的关系的一种有效手段，合伙制企业或核心员工通过有限合伙企业对企业间接持股，使资本持有者和知识持有者之间突破了传统雇佣和被雇佣的关系，资本和知识共同参与企业剩余价值分割，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。

（二）处于初创期或战略转型期的企业

初创期或战略转型期的企业，需要面对授权、风险、“背靠背”、自主创新、主动协同的管理问题，企业需要建立适宜的激励体系，以匹配企业发展或转型时组织需要的管理行为的变化。合伙人制度的运用，能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。

（三）控制权稳定的企业

合伙人制度的有效性，源于原有股东与合伙人的利益一致。如果原有股权结构过于分散，难以达成一致行动，造成企业行动力和执行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解决问题，甚至可能引起更多纷争。

（四）轻资产的企业

轻资产是一种以价值为驱动的资本战略，通过建立良好的管理系统平台，集中力量进行设计开发和市场推广，促进企业发展。最典型的轻资产型企业就是互联网企业，如阿里巴巴、小米等，其特点是自然资源、厂房和机器设备或者其他有形资产较少。这样的企业推行合伙人制度更易成功。究其原因，主要体现在合伙人的入股价格和股份收益上。较之重资产企业，轻资产企业的入股价格较低，而同样的新增利润，轻资产企业的每股收益会更高，所以，轻资产企业更易获得合伙人的认可与加入。