第一节 产品定位三板斧
什么是定位？通俗的说，如果把市场想成一张地图，这张地图上分布有很多产品，而每个产品依据各自特色，拥有自己的所属位置。这张地图上有些区域热门，有众多产品聚集，有些则位置特殊，聚集的产品少，消费者可根据自己的需求，轻松地在这张产品地图上，找到满足个人需求的产品，这就是定位的概念。定位，就是帮你的产品在市场上找到一个位置，可让消费者根据个人需求轻松找到你。
从技术层面来看，产品定位就是指塑造产品的独有的属性，借此使产品或品牌能在目标消费者心中建立起特殊的地位或鲜明的形象，并建立起归属性与独特性。
地产定位有三个关键点。
一、知己知彼，寻找项目机会点
1.读懂城市
包括：读懂这个城市的经济，经济决定了这个城市客户的基数和购买力；读懂这个城市的发展思路，城市发展很大程度影响各类客户对置业目的地的选择；读懂这个城市的人，人的生活习惯决定了对产品的需求。最终能初步回答我们的项目的客户在哪里？客户基数够不够？客户可能对产品有什么样的需求？
2.读懂区域
区域在城市之下，是更为细化的市场环境，特点是政府干预因素大，环境变化速度快。一方面是对于现状的解读，进一步研究区域在城市中的定位、区域的交通、学校、医院、商超等基础生活配套、自然资源和人文资源等情况。一方面是对于发展趋势的解读，评估项目入市时，区域地位是否发生改变？人口结构是否发生变化？配套是否逐步落实？产业结构是否变化？客户对区域的认可度是否逐渐提升？
案例1-1
2014年2月，龙湖地产在北京丰台区拿下西宸原著地块，楼面地价高达60000元/平方米。同期泰禾、懋源地产等房企均在附近区域拿地，但西宸原著抓住北京高端豪宅成交上涨的势头，仅隔16个月抢先首期开盘，实现1个月蓄客、开盘超10亿认购额。
图1-1 西宸原著与恭王府平面图
图1-2 龙湖西宸原著园林景观设计图
在打造西宸原著时，龙湖将北京四环别墅项目的稀缺性区位价值放到最大，将来自区位、景观、建筑设计等价值点进行最大化利用，突出“王府规制花园”的产品设计，并以超过10万元/平方米的单价强化其高端豪宅的定位特征，套均总价3000万元，市场反响热烈，首推产品全部售罄。
3.读懂市场
包括总体市场分析研究，全方位研究分析各产品类型、面积段、总价段的“供、销、存、供销比、存销比”等几个重要指标。通过市场分析，了解市场供求状况、去化速度、成交价格及发展趋势等，看什么产品什么楼盘最畅销，什么是市场急需但是供应远远不足的，所在市场客户有没有什么禁忌的，找到市场主流需求及空白领域，找准和验证细分市场。“早知不入时人眼，多买胭脂画牡丹”，通过对市场、竞品等进行全面的大数据分析，找准客户需求，才能避免产品供给与客户需求发生大的错位。
案例1-2
2014年，上海销冠上海御园11层小高层的主力户型141平方米四房，与2013～2014年外环内公寓的户均面积仅相差0.25平方米；上海御园5层洋房主力户型180平方米四房，与外环内单价5万元以上公寓户均面积仅相差1.37平方米。贴近市场，贴近客户，就会贴近销冠。产品定位之精准，由此可见一斑。
案例1-3
大宁金茂府项目首开以95户型打头阵，以低总价走量，然后以热销氛围为后续营销造势；后顺势推出一期的压轴产品，即位置最好的158平方米三房与192平方米四房。一般而言，压轴的作品即是规划之初的杀手锏户型，必定处于最好的楼王位置，当然也必是整个楼盘的价格高地。那么，操盘团队为什么要用192平方米四房来担当压轴呢？其实，道理也很简单。当产品到达这个面积段时，已经不再是讨论单价的问题，而是总价段的问题。项目操盘团队早就用大数据勾勒出上海豪宅的稀缺点：上海内中环2000万元价位能买到的只能是三房，想要四房，只能奔向中外环。
4.读懂竞争对手
选取3～5个主要竞争项目，通过综合考察这几个项目的产品构成、产品品质、核心卖点、销售率、价格、客户特征、主要销售策略等，对各户型、各面积段的供应、销售、存量进行分析，寻找竞争对手的强项和软肋，以做到“知己知彼，百战不殆”，并依此选择和制定相应超越、跟随、规避策略。针对竞争对手亮点，可以拿来主义，直接借鉴；如果想超过它的话，还可以深入分析竞争对手项目的特点，争取在某一两个客户比较关注但是竞争对手做得比较薄弱的点去重点突破，与竞品项目形成有效区隔。
案例1-4
一家排名很靠前的企业在杭州做的项目，是复制自己之前很成功的产品系。但不幸的是，这个项目在绿城项目旁边。杭州的客户已经被绿城的品质审美惯坏了，一对比，该项目乃至该企业的口碑立刻就负面了。不是它不好，而是旁边的项目太好了。一家做产品很不错的企业，在东北的一城市做项目，认为自己可以“教化”当地的群众接受高端项目，郊区高层产品准备卖到单价1.5万元以上。但周围几个大开发商的项目都卖4000多元，最终，这个企业也只有接受现实，随行就市。上述两个例子，一个是在好的地方把产品品质做低了，一个是在差的地方把产品品质做高了。
案例1-5
中海、东润，地王殊途
2014年2月，原河南省公安高等专科学校地块招拍：上午中海以1223.7万元/亩拿得17号地块；下午，基于进军主城区执念的东润地产，在经过73轮的激烈竞争后，以1550.4万元/亩拿下18号地块，将其看作东润把最好产品呈现给主城区的最后机会。引用当时媒体报道：用其高层的话来说，为了拿下这块地，“虽九死其犹未悔”。地王的光环让新东润一下被推至闪光灯前。随之而来的，还有不少业内人士的担忧。因为从土地价格来算，光成本价就已经高达1.3万元/平方米左右。不少业内资深人士分析售价或将超过1.5万元/平方米。而离这儿不远的开祥御龙城，新房也就卖1.1万元/平方米左右。
同在郑州文劳路上，中海、泰和项目东西相隔不足百米，地段素质相当，面对销售数据的市场检验，却大相径庭。下面分析东润为什么卖不过中海。
①从城市逻辑来看：此地段虽然属于城市主流板块（非顶级中心板块），省会学府区密集区，刚需加改善型区域，但是购买人群以月薪族职员、公务员为主流，购买力有天花板。但凡该区域金字塔尖购买力人群，早已移民东区，看看两项目南门金水区政府家属院租客有多少便知。虽然周边生活氛围醇熟，但市井味浓，胡辣汤烩面满街飘香，且项目门口学校交通拥堵，注定不是顶豪诞生地。
②从品牌逻辑来看：中海地产是中建的子公司，具有央企背景，全国地产开发商十强之一，品牌优，实力强，擅长成本控制，利润率在业内傲视群雄，有“规模万科，利润中海”的说法。中海共推出5代精品住宅，涵盖了从高端改善型到中低端刚需型各个档次，产品不断创新追求卓越品质，得到客户认可，集聚了品牌效应。
东润泰和是本土一个中型开发商，新东润地产，实力跟名气比不上中海，虽然开发的楼盘口碑也较佳，但在高端产品方面缺少品牌号召力。这也导致这个项目并未受到市场的广泛认可。
③从产品逻辑来看：地王的高昂地价，2.99的容积率，这些限制条件让东润除了做大平层高端住宅之外，别无其他溢价选择。泰和160平方米的主力户型、总价200多万元的门槛，非该区域购买力有天花板的改善型客群所触手能及，又将自身逼到与郑州东区同总价项目竞争的地步。中海品质刚需加改善的产品规划领先出炉，为了差异化，东润被迫走上了顶豪之路，于是泰和就有了蒂森克虏伯电梯和新风系统、纳米材料的净霾涂层白色外立面、160平方米的主力户型、中国青竹子的东方园林等一系列成本的加码，与之相应的是价格加码带来的市场抗性。但在郑州这样在二三线徘徊的城市，对于简约中式的产品设计风格，客户敏感度较底。
再看中海锦苑产品，主打户型89平方米小三房满足刚需，又有129和140平方米的改善型户型，客户覆盖面在该区域实现最大化，自然卖得多。另外，中海锦苑正南正北的薄板楼、分离核心筒的连廊设计，让所有户型全朝南、全通透，且有超大面积赠送，89平方米的赠送约12平方米，87％的得房率也让客户利益得以较大满足。同时，配置2.5米/秒三菱电梯、双气地暖、地上地下双大堂、环氧地坪漆、超大园林、中海物业等，基本都是品质刚需及改善客群的关注点，看得见又摸得着，精准而切中要点。
刚需是主力战场、改善成交比例持续抬头，是郑州2005年地产交易的主旋律。这两点都被中海踩准了，东润泰和在非顶豪诞生之地，将自己架入顶豪行列，地价比中海高，品牌没中海响，赠送面积也没中海多，卖得还比中海贵，沦为中海最感谢的托市好邻居。
5.读懂土地
地段条件要扬长避短，有利因素要发挥得淋漓尽致，使外部资源成为项目的重要价值。如有景观资源的方位，在规划设计时就要将景观资源最大化；商业价值比较好的方位，就把商业尽量优化排布，以获得更高的收益；在通达性昭示性好的方位设置小区主入口提升观感，临公交场站或地铁口较近的方位做一些与社区的通道连接以增加便利性等，都是最大化地引入外部有利条件的常见做法。
不利因素要设法区隔、化解、降低至影响最小，最理想的情况是将不利因素变为有利因素。如，地块位于高速路边，就可设置总价较低的小面积户型阻挡，减少噪声对整个社区的影响。
此外，空间条件包括土地自身条件和限制条件，这些条件在定位时影响着地块各种物业类型的搭配，也是建筑如何排布的重要依据。如一个形状规则的地块，容积率在2.0，北高南低，那么基于这些条件，我们就有“高层+洋房”、“高层+别墅”、“高层+洋房+别墅”、“高层+小高层”等好几种设计方案，相应的可以做出多种建筑排布方案以作备选。
案例1-6
2009年，金地集团以总价30.4亿元摘得赵巷地王。此前，赵巷镇特色居住区10号地块由于占地面积23.7万平方米，堪称上海当年土地面积最大的居住用地而备受瞩目，并且周边为别墅或类别墅产品聚集区，地理条件优秀。这块本应以别墅销售为主的地块在随后开始的开发中由于容积率仅为1.0而使金地不得不在开发策略上对产品进行调整。高昂的地价和别墅片区的特质，面对1.0容积率的尴尬，都决定了项目必须寻找新的定位突破才能实现价值最大化。
2011年6月，金地天境首次开盘，推出了原创“平墅”产品，主力户型220～550平方米，均价4万元/平方米，将别墅与大平层公寓的优点予以结合，以平墅+酒店的组合方式，演绎四六法则（40％私人空间+60％公共空间）居住概念，打造享受型豪宅居住感受。天境作为金地集团进入上海高端房产市场的首个项目，迅速引起市场广泛关注，并在业内掀起“大平层”风潮。
2013年10月，金地天境二期再次推出“三进秘院”别墅产品，户型面积250～300平方米，均价4.4万元/平方米，以创新型中式别墅，系列人性化服务，再次令国内市场对于别墅产品产生全新认识。此后，金地集团更在此基础上适时推出“天”字系列产品，丰富企业产品线，以一个成功项目带动多个项目运作，在填补企业高端产品线不足的同时，大大提升了企业的品牌知名度。
图1-3 金地·天境原创产品——“三进秘院”
6.读懂客户
主要是弄明白三个问题：
①客户是谁？根据问卷结果分析出什么样的客户与项目的各项自然条件属性相匹配，重点得出目标客户的主要分布区域、家庭结构、职业、收入水平等基本结论。
②客户愿意花多少钱？根据对客户经济承受能力的调研，得出主力客户的购房预算区间，从而可评估出客户对不同总价区间的承受能力，进而根据单价水平倒推出各面积段可争取客户的比例和基数。
③客户花钱时对产品有何要求？客户在愿意花钱购买产品时，对产品也会有自己的要求。客户需要什么产品往往很大程度受到目前居住条件的影响，如无独立住房的客户往往是刚性需求，而已有自购住房的客户再有购房需求，则是改善需求，改善又有品质改善和面积改善等不同的需求。根据客户目前居住条件，结合问卷中客户勾选的产品需求，则可更准确地捕捉到客户真实的对于产品的要求。
在产品同质化的大背景下，产品的定位一定要去真正拥抱客户的内心，去洞察他们生活的方式和需求，明确客户核心需求点及敏感点，找到客户对项目、对产品的重要需求和兴奋需求，了解客户购买的驱动因素，才能脱颖而出，超越客户预期，让客户不停地赞叹。某个项目过去几年对高端大平层产品的定位当中舍弃掉了保姆间的功能，就是因为通过调研，83％的客户家里不用住家保姆。这些家庭都雇得起保姆，但有的是不喜欢有外人常住的生活方式，还有的是被保姆伤透了心。即便是剩下的17％的用常住保姆的家庭，也很少让保姆住在保姆间里。
“未谙姑食性，先遣小姑尝”，在此环节，需要进行深入的客户访谈和竞品调研，通过大量样本问卷，来分析不同类型客户的置业需求情况，做好细微处的纠偏。
案例1-7
中海济南华山珑城项目在客户定位方面，充分利用中海云平台，把和中海有关的所有人做全面记录并研究，然后根据具体项目的实际情况和客户肖像的相关描述（主要是来访客户），做精准客户定位。2014年1月拿地之后，两个月内华山珑城在全市范围内做了一千多份客户问卷，内容涉及价格预期、片区认知、户型需求等诸多内容，在此基础上对项目进行规划设计。在华山珑城项目中，精准客户定位就起到了至关重要的作用。项目研究出四口之家对项目三房特别青睐，在推出房源时三房套数占比约48％，后期拓客重点方向“为三房找四口之家”，规则运用之后，成交比例从42％增加至76％，这就是大数据在客户精准定位上的完美体现。
案例1-8
一个30多家开发商争相取经的高溢价“神盘”
2015年，上海楼市业内流行一句话，上半年看金茂府，下半年看世茂云图。
世茂本身就是豪宅教父，很多地段都在豪宅区位，但这次世茂云图在一个相对中心地段，在周边产品同质化和片区均价过低的背景下，必须凭借好产品杀出一条血路。“当时板块在售项目最高新房售价为2.9～3万元/平方米，二手房售价在2.3万元/平方米左右，接近2万的地块楼板价根本不支持这个售价”。同样的地段，不分上下的楼板价、差不多的产品形态、白热化的竞争格局，如何破局？残酷的市场考验着操盘者们。
常规的选择有两种。一种是成本优先，先设定一个售价目标，在这个目标上尽可能压低成本从而实现利润目标，这样的产品往往容易在品质妥协，后期溢价能力偏弱；另一种则是产品优先，尽可能提升产品的品质和配置，通过溢价的提升解决利润问题，但产品做爽了，一旦客户的定位和需求出现判断偏差会形成曲高和寡的局面。而操盘者在进行充分的客户与产品逻辑论证后选择了两者间的第三种，就是寻求成本和品质之间的平衡点。“世茂毕竟是豪宅教父，虽然地段不在豪宅区位，但不代表外环以外我们就做不出一个有豪宅内涵的产品。”不同的平衡之道导致了最终产品的不同，世茂云图也成为区域内的品质标杆楼盘。
在产品定位之初，世茂云图项目团队几乎把上海所有热销户型都实地考察了一遍，甚至形成一份长达几百页的研究报告。目标很简单：世茂云图要做上海同面积段最好的户型。最终，85平方米小户型做到了主卧带衣帽间的三房，全盘所有户型均实现三面宽朝南、部分118平方米户型甚至实现了四面宽朝南。一位购房者给出这样的评价：“许多普通户型中难以实现的优点都在云图中得到了集中爆发。”
户型做到了极致完美，仅仅是成功的基础。在装修方面，世茂云图又给出了与众不同的思路——“客户视角”：痛点解决、功能发现。
譬如，针对很多人冬天早晨不愿起床拉窗帘的痛点，云图中就设计了远程可控的电动窗帘；针对洗澡后无法使用浴室镜的痛点，项目则加配了电加热防雾镜；针对黄梅天洗涤衣物无法短期彻底干燥的痛点，松下干衣浴霸应运而生……诸如此类的人性化细节在云图有超过100处。
在厨房配置方面，世茂想给客户一个更好用、更智慧的厨房一体化解决方案，而不是生硬的品牌堆砌。于是，我们看到了获德国红点大奖的方太顶级厨电系列配置，通过超声波纯物理方式能去除果蔬90％农药残留的多功能洗碗机、夏天做菜再也不用忍受酷热的定制凉霸、可以边听音乐边烹饪的蓝牙音响筒灯、水质净化的3M净水系统……
“我们找了很多客户来做调研，寻找他们在生活中的痛点，在居住过程中哪些想要但没有实现的功能，在了解客户需求的基础上做组合研究。”世茂房地产苏沪区域副总裁蒋立丰强调，“在精装配置选型中，云图团队的目标同样清晰明了：做上海浦东中环以外装修配置和性价比最高的项目，在确保基本装饰效果后着重在功能上予以突破。”
客户逻辑就是产品逻辑，这一点，在世茂云图的客户逻辑上得到了印证。
世茂云图目标客群人物有这样的特点：置业区域选择范围在中外环间；拥有相当的经济购买力，但目前中外环间的楼盘居住舒适度却无法令他们满意；他们希望能在性价比和舒适度上找到平衡；他们渴望一个大型且有品质感的国际社区的出现。
在户型方面，世茂云图满足了生命全周期家庭生活所需，户型做到了尽可能最优；在生活品质方面，世茂云图通过五大装修体系，系统化地全面提升了板块生活品质；在社区打造方面，通过极富参与性的景观体系、100种人性化细节锻造出一个有故事有温情的社区。
蒋立丰强调，世茂云图的目标是要让意向购买浦东中环以外住宅的客户都喜欢。“事实证明，考虑中外环之间购房的意向客户看过我们的项目后都很喜欢，愿意为这个价格买单，因为在浦东中环外找不到比云图居住体验更好的项目了。”
案例1-9
卖不动别怪市场，看二线城市别墅盘如何首开就卖6.18亿
豪宅定位向来风险高难度大，旭辉集团合肥湖山源著如何了解客户需求并倒逼产品定位呢？其实做法很传统，但也最踏实，即在做产品定位前，花足够多的时间去了解客户。湖山源著为了挖掘出客户的需求敏感点，用了半年的时间，跑了13个城市，在合肥做了1300多份问卷调研，并且面对面访谈了200多位客户，通过用户的视角及需求，指导项目的产品打造。
调研结果令他们大吃一惊，客户最关注的不是户型、不是价格、不是景观，而是物业！其实在之前，旭辉就已经搭建了“全生命周期服务体系”，以客户为中心，从产品设计前端开始，到销售，再到物业，已形成了一整套完整的服务链条。基于这个需求，源著的管家式服务从销售前端就开始一对一全程跟踪服务，最终物业也要以管家的方式来介入，收获客户的认可。
产能过剩的时代，产品品质显得尤为重要，创新是无法避开的话题。旭辉集团合肥事业部总经理方轶群认为，住宅类的产品，要做颠覆性创新难度很大。无论是别墅、洋房、高层，所有的创新都是基于客户价值的二次创作，虽然是局部创新，但击中了客户痛点，在产品的呈现上同样带给客户很多惊喜。
①地下室进行了5.4米的挑高设计。项目经过调研发现，别墅客户每家至少2辆车，需要的停车空间很大。为此，地下室进行了5.4米的挑高设计，车库在交付的时候是一层，面积大多可停下3～4辆车，且挑高设计可以改成两层，中间的夹层亦可打造一些休闲空间，大大地提高了空间利用率。
②源著项目在别墅设计当中采用了“切刀”的设计手法，即在联排别墅2层增加了一个连廊，让两边都有采光和通风，加上整个项目大面宽、短进深的设计，让别墅中间套变成了小边套，提升了中间套的居住舒适度和价值。
③类独栋设计手法。针对双拼做了一个错开的设计，使其有独栋的感觉。错位之后，东西山墙的采光面会更大，相互之间的干扰会更少，而且会有独立的进户通道，类独栋设计手法，在独栋别墅无法审批的情况下，给了客户独栋般的居住空间。
④打破别墅花园南北均分格局。源著项目在设计时改变了往常南北均分的格局，转而将所有的资源都放到南花园，北面只留了一个设备的空间。因为大多数客户种植苗木都习惯在南面，这样避免了空间的浪费。
稀缺性似乎是豪宅项目的独有标签，但位于别墅盘扎堆的高新区域，稀缺性却并不足够凸显。怎么破？对于旭辉而言，产品价值才是真正稀缺性的体现。湖山源著在产品价值塑造上费了很大心思。对于外部价值，主要是对周边的土地的属性，比如沿湖、背山、轨道交通等外部天然属性价值的挖掘，对周边的环境进行改造，如改造了西边的河道，形成景观带——西溪；内部价值则通过对产品的匠心来体现，在打造源著项目前，方总率领团队走访了十几个城市，参观了旭辉集团、龙湖、泰禾等30多个标杆项目。
方轶群强调，旭辉湖山源著的成功主要归结于前置的客户价值设计，前沿的产品创新及社会化营销打法。其中，客户是源头，产品是支撑，营销是守正出奇。
在实践中，最常见的错误是对产品和服务的理解是基于行业，基于竞争对手，而恰恰没有基于自己客户的应用场景，没有基于最源头的需求。比如，拿到一块地，先看周边的竞争对手怎么规划，什么产品最好卖，然后直接复制。当把注意力牢牢盯在竞争对手或者其他行业上下游伙伴时，所关注的极有可能是他们对源头需求的错误或者过时的理解，产品和源头需求因此有了莫大的隔阂。
案例1-10
海南波波利项目每卖完一期都会根据对业主的调查分析，决定下一期应该怎么做，而不是研究竞争对手。现在，波波利已经形成了属于自己的独特开发模式——边做边改。波波利平均每个月对产品迭代一次，比很多互联网产品的迭代周期还要短！波波利以客户需求为导向，意见体现了众筹理念，而在实施的过程中又有个性化的服务，这样虽然会导致效率的降低和成本的提高，但是带来的效果会非常好。2015年，波波利二期的业主里面很多都是一期的，其中更有20％的业主是卖掉三亚的房子，转而买波波利的。
二、得出项目定位结论，撰写定位报告
定位报告包括以下三个部分。
1.包括整体形象定位、客户定位、住宅定位、价格定位、配套定位、商业定位、车位定位、物业价值策划等各项结论
（1）整体形象定位
形象定位追求的目标和标准有两点，即统一的形象和声音，与客户心理对位。宋江有两个绰号，“孝义黑三郎”、“及时雨”，分别从自身特质和外面客户两个维度进行了评价。同样，整体形象定位也可从两个方向进行解读：
①从产品角度，即项目属性或特性，例如，北京星河湾全成品豪宅。
②客户的角度，对目标客户生活态度或者生活方式的表述，例如，上海星河世纪城二期星月蓝湾——泊一生的眷恋；汤臣高尔夫别墅二期海顿特区——只献给事业巅峰的成功人士。
（2）客户定位
基于项目整体形象定位，通过对客户来源、客户需求的调研，锁定目标客户，圈定核心客户、重点客户、偶得客户范围，确定符合客户需求的产品和支付能力。客户是定位和操盘阶段围绕的中心点，因此定位结论务必准确。
（3）住宅定位
①楼型定位：基于项目规划指标，通过对竞争区域内重点项目情况调研，结合客户需求和项目规划条件，思考项目竞争力，得出楼型定位。一般楼型定位含高端定位的一梯两户，中端定位的一梯三户/四户/五户/六户，每层户数越少，居住越舒适，朝向通风采光更佳。
②户型配比：基于土地价值的判断，通过市场分析判断市场发展趋势和容量，通过竞争分析找到入市产品机会，结合目标客户的置业需求和支付能力，得出户型配比。
③户型对比：在确定选择的面积段后，接下来就要更为细致地分析什么样的户型结构具备最强的市场优势，与竞品畅销户型进行全方位对比，确定定位产品能全面胜出。在同等面积下，对比的方面包括户型整体和主要功能空间（客厅、主卧等）是否方正实用、各功能空间布局是否合理、每个功能空间的面宽和进深的尺度大小、户型的南向开间个数、通透性、采光效果（包括是否有暗厨暗卫）等；还有附加值是否足够，包括露台、阳台、凸窗的配置，这些在不同地区有不同的政策差异，要根据所在城市的具体要求尽量做到附加值最大化。
（4）价格定位
户型配比建议确定后，结合市场情况和客户接受度进行各产品类型的初步定价，并对各类型产品从单价、总价、首付、月供等方面与竞品对比，进行市场验证，检验各类型产品的市场竞争力。
2.规划布局和总体开发建议
（1）规划布局建议
规划设计建议是基于项目地块素质，通过对代表性竞品规划形态的调研，结合目标客户喜好，对规划、园林设计、立面设计进行定位建议。根据项目特征进行深化研究、针对性调研，了解客户喜好，然后给予更详细的设计建议，在规划层面将项目的优势和价值发挥到最大。
项目规划之初，规划布局是重头戏。可以说，规划及产品设计成功，项目就成功了一半。规划布局最重要的原则就是价值最大化，一方面要把最好的资源（包括地块资源和规划资源）给最好的产品，使资源集中形成价值标杆；另一方面也要注重资源分配的均好性，确保销售无障碍。价值最大化的前提来自对地块先天价值的判断。通常，判断的标准有以下7个方面，根据实际情况，这7个方面可以有所取舍，权重也可以调整。
表1-1 地块价值综合打分表
不同的规划布局形式中，各产品的售价因朝向、视野、景观、通风采光等不同而有差异，需要根据不同的设计方案进行详细的分析，所能实现的售价和销售速度也不同。密度分析的目的在于根据方案中各产品可实现的价格进行测算，从整盘收益和销售速度等维度进行评估，从若干个可排布出的方案中选取最优的方案，做到土地价值最大化。常见的问题是很多公司领导直接就规划设计方案确定项目最终的定位，而没有任何详细的方案对比分析，特别是土地价值的最大化分析。
（2）总体开发建议
开发建议是综合地块内各分区的产品组合，结合市场环境、地价支付、拆迁问题、建设工期、推盘策略等一系列因素，得出分期开发的定位建议。规模体量较大的项目都会面临分期的问题。在开发建议初步成形时，我们还要根据各期产品的结构和货量，结合市场预判，铺排销售周期计划，从而预测年度销售收入，实现项目的最大化收益和最快消化速度，满足经营要求。
3.项目盈利性评估分析
根据定位结论和初步的密度设计方案，对每一个可能的设计规划方案下的财务情况进行分析测算。财务测算不是静态测算，需要结合销售速度和现金流量情况动态测算，评估达成的可能性，从而重新对项目定位方案进行评估，最终综合得出“既好卖又赚钱多”的规划方案和项目定位。在财务分析时，通常需要进行以下三个层面的测算：
①从拿地和开发节奏维度考虑，依据买地投资可行性研究阶段整体、项目拿地后整体、首批次整体三个维度进行利润测算，对项目整体回报有一个清晰的整体概念；
②从项目营销和利润目标维度考虑，如果是大盘项目，为了打造市场影响力，快速回笼资金，首次开盘可能需要较大的成交金额，因而需要针对首批次推售情况细分为市场售价、项目开盘计划售价、项目利润回报情况进行项目方案分析，进而对整体项目回报情况进行分析；
③从销售速度维度考虑，根据公司销售去化速度要求，增加不同情形下的“销售速度预计”，确定不同物业类型首批次开盘、一年内销售等数据，然后根据这些数据来进行项目整体回报分析。
三、持续进行定位优化
“妆罢低声问夫婿，画眉深浅入时无”，得出各项定位结论后，已经形成了大致成型的定位成果了，接下来很重要的一步就是“定位优化”，即综合审视已初步形成的定位成果是否有进一步优化的可能，包括规划排布、产品设计、各项配置、项目配套等各方面的优化。进入销售阶段后，常常还需要根据客户的抗性对先天产品改造与扩展，进行产品的二次定位塑造。
案例1-11
万科集团在北京开发的首个TOP系项目——万科公园五号推出市场，正是北京楼市乍暖还寒之时，项目一期销售陷入困局，小户型市场严重饱和，投资型需求低落，严重阻碍了项目的去化速度。因此，万科根据市场需求，对户型做出调整，扭转投资属性，适应刚性需求，将87平方米一居和92平方米一居拼合，推出迎合刚性需求的178平方米三居户型。
类似的案例还有，某高档小区二十套原本看好的四房却成了库存，调查后发现，原来不少客户认为该户型房间太多，而卧室面积又普遍偏小，于是将其改成三房，果然很快售罄。某中档偏低的小区，一批“大三房”由于总价较高而无人问津。调查中发现，附近出租房市场需求旺盛且价格相当高，于是又将其改为四房，然后“诚征房东”——寻找有意向的投资客。“房东”上门后，甚至很快就为其找来了租户！
在分期开发的大盘中，“定位优化”要持续进行，前面开发的地块在销售过程中遇到的问题，后续地块的定位一定要进行调整优化，避免相同的错误再犯；同样的，发现客户接受度高、溢价能力强的创新产品出现时，也可及时地添加到后续地块的产品定位中去。因此，对于大盘而言，定位不是一劳永逸，而要不断地根据市场和客户检验结果进行优化调整。