第8章 提高心性的领导哲学——无才有德与有才无德的经营思考(2)
第二个方式：严格要求，让每一个阿米巴的领导人更懂得“道德”的重要性。
在京瓷集团中，对于阿米巴领导人的道德水平的要求是非常高的。因为稻盛和夫认为：“阿米巴的领导人如果道德水平低下，那么不管其是否具有过人的才华，也应该坚决摒弃。因为每一个阿米巴就是一个独立的运营组织，如果它的领导人道德水平低下，那么必然不会让这个独立的组织产生强大的赢利能力，而且这种道德水平低下的阿米巴还有可能会像‘恶性病菌’一样传染，将那些道德水平较高的阿米巴领导人变成道德低劣的领导人。所以，京瓷集团从来不会让道德低下的人去当阿米巴的领导。”
事实上，正如稻盛和夫所说的那样。在京瓷集团中，每选出一个阿米巴领导人的时候，都会进行严格的道德水平考察。比如说，一个表现十分出众的员工要被选为一名基层阿米巴的领导人，决定其最终是否成功当选的并不仅仅是他的才能，很大程度上是他的道德水平。在其当选过程中，人力部门会将他即将当选的消息公布出来，然后接受员工的监督——如果其在考察期内没有出现太多的问题，而且大多数员工认为他是一个道德上没有瑕疵的人，在考察期结束之后，他就能够成功地当选为阿米巴的领导人，反之，如果其在考察期内出现了太多的问题，而且被人发现品行不端，那么其很快就会被淘汰。
所以，在京瓷集团中，对于道德的要求是非常严格的。更为重要的是，在京瓷集团中，不光是对阿米巴领导人的道德水平有着极为严格的要求，就连普通员工的道德水平也是其工作表现的重要考评内容之一。因为，在京瓷集团中，几乎所有的个人都被看做是企业的未来领导人，企业管理层在日常管理中不断地强化员工的企业领导人精神，因此对于普通员工的道德水平的要求也是很高的。
第三个方式：加强员工的道德培养，经常举行一些提升员工道德水平的培训活动。
在京瓷集团中，任何一个员工的道德水平都是企业最为关注的重点之一——加强员工的道德培训，一直都是京瓷集团日常管理中的一个主要内容，京瓷的领导人会经常举办各种与道德水平提升有关的活动。
比如说，京瓷集团经常举办的一个活动叫做“开心学业”。这个活动一开始，就是让参加活动的人展开互助，最后在互助中组成一个小团队，然后每一个团队互相帮助对方取得更大的成就。如果有一个团队帮助的其他团队最多，且受帮助的团队取得了不错的成绩，那么这个团队就是最后的胜利者。从表面上看，这个活动的意义就是让员工提升团队意识，但是几乎每一个参加过这个活动的员工都有这样的感受——如果你没有诚意，如果你不受人喜欢，不管你的团队多么优秀，很遗憾，没人在乎你们是否愿意帮助他们。
事实上，在京瓷集团中，这种培养员工道德的活动非常多，而且这些活动也都产生了非常不错的作用。现如今的京瓷集团，很多有才又有德的阿米巴领导人就是在这些活动中成长起来的，他们有着让员工信服的能力，更有着让员工折服的道德品质。这就是京瓷集团不断发展壮大的秘诀之一。
3.稻盛和夫的领导哲学：随时做好“感恩”的准备
感恩是一种精神，是成功道路上最不可或缺的东西——不论是漫漫人生路还是企业的经营中，拥有一颗感恩的心能够让事情变得简单，能够让困难变成磨砺，更能够让梦想成为现实。
在稻盛和夫看来，拥有一颗感恩的心是每一个企业家成功的必需条件。他说：“因为感恩，我们学会慈悲。我们可以提供给员工更好的工作环境，员工们会努力地去工作，当大家都学会感恩的时候，这个世界就变得非常美好，少了纷争，多了关怀。所以，我们在经营企业的过程中，一定要学会多给员工一些关爱，常怀一颗感恩的心，让我们一同步入美好的生活。”
1975年的时候，稻盛和夫受邀去访问冲绳的一家企业。这家企业在接待稻盛和夫的时候准备了非常丰富的文娱活动，特意请来非常有名气的一家歌舞团为稻盛和夫表演了当地最受欢迎的一种舞蹈。就是在观看完舞蹈之后，稻盛和夫的内心发生了很大的变化，因为他从那个表达感恩上苍的舞蹈中体会到了感恩的力量。
冲绳在日本历史上一直是一个饱受战火和灾乱的地方——在江户时代，冲绳受到日本萨摩藩的压榨，而在第二次世界大战的时候，它就是日本的本土前哨，日本在二战时期的“罪责”不少让冲绳给承担了。冲绳一直是一个有着优秀文化的地方，江户时代的萨摩藩曾经在经济上剥削、在政治上压迫他们。而稻盛和夫作为拥有萨摩藩血统的人，他在冲绳看到感谢上苍的舞蹈之后，内心涌起了一种原罪感。同时，也让他的内心产生了巨大的震撼——“这个地方真是一个伟大的地方，这里的人们遭受了那么多辛酸的经历却依然对上苍心怀感恩，并且非常好客和热情，他们的做法太令人感动了。我想我也应该向他们学习，学习他们的感恩精神，这能够让我的人生获得质的飞跃。”
在这之后，稻盛和夫一直没能够忘记冲绳，更没忘记自己在冲绳捡到的那一颗感恩的心。1986年的时候，伴随着移动通信自由化过程的加快，除了东京和中部圈之外，京瓷集团在东北部、北海道、关西、北陆、四国、九州以及中国等地区分设了赛罗拉电话公司。而就在这个时候，稻盛和夫特别提出，应该在冲绳也设立一个单独的电话公司。
当时，稻盛和夫的这一决定让京瓷集团的员工都很吃惊，他们想不通为什么要在冲绳设立一个单独的电话公司。因为冲绳并不是一个单独的经济圈，它只是九州经济圈的一个部分。在当时的日本行政规划中，冲绳是隶属于九州的，所以只需要将冲绳的业务规划在九州的赛罗拉电话公司的管辖之下就可以了。但是，稻盛和夫却做出了这样一个出人意料的决定。事实上，稻盛和夫之所以做出这样的决定，最为主要的原因就是他的感恩心理——他感激冲绳，让他有了一颗感恩的心。
所以，在“冲绳恳话会”上，稻盛和夫一再地坚持他的这个建议。他向所有的人说：“我现在正在全国各地设立移动通信公司，因为我觉得冲绳从历史上就是一个很少得到上天眷顾的城市，但是冲绳人民却依旧对上苍怀有感恩之心，所以我们应该帮助他们。这样做不但是在帮助冲绳，也是在帮助我们，让我们拥有一颗感恩的心。”
稻盛和夫的话让当时在座的每一个人都非常动容，他们决定听从稻盛和夫的建议，在冲绳建立一个移动通信公司。当时，冲绳的本地企业家们在听说了稻盛和夫的这个决议之后也非常高兴。其中一位冲绳商业界的代表这样说：“从外地来到冲绳，您是第一个提出这一方案的人，您提出的方案是真正的为冲绳着想。”
当时，几乎所有的冲绳企业都想着出资与京瓷集团进行合作，成立一家移动通信公司。最后，冲绳当地的很多企业联合出资40%，与京瓷集团合资成立了冲绳赛罗拉电话公司。在冲绳电话公司成立之后，除了会长和一名董事是由京瓷集团派人担任之外，包括社长在内的所有领导都是由冲绳本地人担任的。
可以说，稻盛和夫的这种“感恩式经营”是一种非常能够激励员工，激发员工积极性的经营方式。更为重要的是，当企业领导心存一颗感恩的心时，员工也会怀有一颗感恩的心，整个企业就会形成一种互相理解、互相帮助、真诚合作的工作氛围，从而让企业焕发出活力，产生巨大的竞争力。
在冲绳赛罗拉电话公司成立之后，无论是出资者、董事，还是冲绳赛罗拉的员工们，大家都意气风发，几乎每一个人都会说：“这是我们的公司，是上天赐给我们的事业，我们需感谢所有帮助我们的人，我们需要努力地去工作，用成功来回馈社会。”就这样，冲绳赛罗拉公司获得了快速发展，在短短的几年之内就成为全国唯一一个超越NTT的电话公司。
1997年的时候，冲绳赛罗拉公司已经成为当地市场占有率第一的公司，公司业绩一路飙升。同年，冲绳赛罗拉公司顺利实现了上市——当时在日本的赛罗拉电信公司有8家之多，但是实现成功上市的只有冲绳赛罗拉公司一家。冲绳赛罗拉公司的上市让当地人非常高兴，很多当地的年轻人都以成为冲绳赛罗拉公司的一名员工而骄傲。
现如今，稻盛和夫依然保留着冲绳赛罗拉公司名誉会长一职——在母体第二电信电话公司，稻盛和夫也从董事会隐退，但是冲绳赛罗拉公司的名誉会长的保留却是一个例外。当时，在稻盛和夫准备请辞冲绳赛罗拉公司会长一职的时候，冲绳当地各界人士恳请稻盛先生，“无论如何希望稻盛先生能够保留会长一职”。出于对于冲绳人民的感恩之心，稻盛和夫决定不辜负大家的期望，仍旧担任冲绳赛罗拉公司的名誉会长一职，不收取任何酬劳。
稻盛和夫认为自己从创立冲绳赛罗拉公司一开始就没有丝毫的个人打算，就是出于一颗感恩的心。从冲绳本土建立企业回馈当地，拉动当地的经济，服务于当地民众，这就是自己最为开心的。可以说，正是为冲绳人民做出贡献的这一纯粹想法让稻盛和夫获得了巨大的威望，员工们在企业中能够感受到自己被尊重，自己的劳动就是一种巨大的贡献，而这种经营方式所带来的巨大推动力与激励作用，使得企业获得巨大的发展成就。所以，对于任何一个想成为像稻盛和夫那样成功的企业家来说，学会感恩是非常重要的。
4.以“心”为本的稻盛经营法则：提升企业的心性
“以心为本”是京瓷集团不断获得竞争力的力量之源——这也是稻盛和夫的经营哲学中的核心理念之一。稻盛和夫说：“京瓷集团之所以到现在还能够获得巨大的发展动力，一个最为根本的原因就是我们一直坚定不移地执行‘以心为本’的经营法则。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”
在京瓷集团创立之初，由于人员、技术和资金的匮乏，稻盛和夫只能够从企业内部挖掘企业发展的潜力，对此稻盛和夫认为：“现在我最需要的并不是资金、技术和人员，而是我的伙伴们对于我的信赖，因为只有他们从内心深处认识到我的能力，相信我能够带领他们取得成功，那么我们才有可能继续发展下去，所以万事开头应该从‘心’开始。”
在有了这样的认识之后，稻盛和夫决定“以心为本”去经营企业。“以心为本”的经营理念看起来很容易，但是真正做起来却不是非常容易的——“以心为本”的经营理念包含着诚信、关怀、感恩、包容等因素，要将这一理念在实际中落实到位，经营者自身就必须是一位能够严格要求自己的“君子”。
在京瓷集团刚刚创立的时候，日本民众正流行这样一种生活方式——“工作的时候工作，自己的时间就是自己的时间”，把“工作”和“自己”严格分开，让两者保持距离。可以说，这种生活方式也是一种不错的生活方式，但是在稻盛和夫看来——“京都陶瓷株式会社中是不需要这样的员工的，彻底地将‘自己’和‘工作’割裂开来的员工根本就不是京都陶瓷株式会社最需要的员工，因为他们不懂得为工作付出就是为自己付出的道理。”
稻盛和夫说：“在我看来，企业要获得发展，必须拥有充满激情，愿意将‘工作’当做事业去干的员工，人只有悟到‘工作’和‘自己’就是一个密不可分的整体之时，才能够从内心深处去感受到自己对工作的热爱，他们就会全身心地投入到自己的工作中去，热衷于为自己的‘工作’多付出，达到与‘工作’共生死的程度。换句话说，如果一个员工对于自己的‘工作’缺乏足够多的热情，不能够挚爱自己的‘工作’，那么他就做不好工作，也无法成为一个合格的员工，他所在的企业也会因为他这样的员工而陷入发展的困境。”
在京瓷集团创立之初，企业中有一个制造冷却广播级真空管的“水冷复式水管”的项目。这个项目最早并不是京瓷集团承接的，而是另一家企业承接的，只不过由于另一家企业员工都走光了，所以订单就发到京瓷来了。当时，刚刚创立的京瓷并没有这个实力，其生产的主要项目还是小型陶瓷品。这种“水冷复式水管”的尺寸很大（长50公分，直径25公分），而且用的是老式的陶瓷原料，还要在大管中套进小冷却管，工艺非常复杂。可以说，当时的京瓷并没有生产这类产品的设备，也没有相关的技术人员。但是，由于客户一直对京瓷生产的产品非常信赖，而且一再地要求稻盛和夫接下这个项目，稻盛和夫在非常无奈的情况下决定答应客户，“京瓷可以来试试，但是我只有50%的信心觉得京瓷能做好这个项目。”
虽然稻盛和夫并没有向客户保证一定能够做好这个项目，但是在他接手这个项目的时候，他还是下定决心要做好这个项目。他认为，既然接手了客户的项目，那么就不能够失信，无论如何都要做好，因为不论是做企业还是做人，都要对得起自己的“心”。
为了对得起自己的“心”，为了能够让企业获得更好的发展。稻盛和夫在接手这一项目之后，带着他的员工付出了常人难以想象的辛劳。在生产“水冷复式水管”的时候，其生产用的原料和一般陶器一样都是黏土，但是因为“水冷复式水管”的尺寸很大，因此要让产品整体均匀地干燥非常困难。最开始，在成型、干燥的过程中，几乎每一次都会出现干燥不均或先行干燥的部分出现裂痕的问题。
为了彻底地解决这一问题，稻盛和夫和员工们进行了积极的技术改进，但是由于自身实力有限，结果一直非常不理想。最后，稻盛和夫想出了一个“土”招——在尚未完全干燥的、还处在柔软状态的产品表面上卷上布条，然后再向布条上吹雾气，最后在让产品慢慢地干燥。
可以说，稻盛和夫的这个方法非常不错，干燥不均或先行干燥的部分出现裂痕的问题得到了很好的解决。然而，在这些问题解决之后，新的问题又接踵而来——因为产品太大，所以干燥时间过长的话，产品就会因为自身的重量太大而发生变形。