延伸阅读 华为的未来战略：让一线人员拥有决策权

华为创业初期，无论是人力资源还是财力资源都很匮乏，生产线也比较单一，产品的研发种类也相对简单集中，公司的组织结构也比较简单。当时的华为规模不大，采用的也是直线式管理结构，为了防止公司的权力分散造成不好的影响，华为初期坚持高度中央集权管理体系。

在任正非的最高领导下，华为分有五个大的监管系统，即中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。每个部门的管理者在其可管辖范围内，有着绝对的权力，同时每个部门的管理结构也是直线式管理，即部门主管只能监管直接隶属于部门的员工，同样，每个部门的员工也只能向自己的上级直接报告。这种简单直线式的管理方式在华为初期起到了很大的作用。

随着产品的研制成功以及在乡镇市场上取得的销售业绩，华为的规模越来越大，员工人数越来越多，生产线越来越多元化，产品也从单一的交换机转向其他通信产品领域扩张，企业迈上了飞速发展的前进道路。这种情况下，直线式管理带来的弊端就开始慢慢暴露出来，业务量越来越复杂、产品出现不合格现象、员工之间发生矛盾等等，这些问题都交给一个主管来处理，常常应接不暇。自从创业初期以来就实行这样的管理模式，在短时间内也找不到其他有能力的人来暂管，甚至一旦部门主管辞职或者出现其他情况，那么这一整条“食物链”就会彻底瘫痪。

任正非认识到直线式管理的弊端之后，决定在依靠先进的技术之下，在直线式管理结构上进行细分管理系统。1998年，任正非废除了以往这种中央集权的管理模式，以提高效率为根本目标，设立了包括产品、地区、市场等若干事业部，并且不断地学习西方的先进管理体系，引进到公司进行优化和测验，形成自己的管理模式。

任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中提到：“我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。”

后来任正非在访问北非地区时，从其维护客户关系的模式中得到启发，因此华为员工在和客户沟通、维持关系的时候，经常是由客户经理、解决方案专员和交付专员三人组成的基层小分队，也就是赫赫有名的华为“铁三角”工作小组。

任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”

“让听得见炮声的人来做决策。”这是任正非始终坚持的管理理念，“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。”

很多企业的决策者都是一些高层管理人员，他们或许在管理方面很有能力，但是他们的工作环境和氛围决定了他们不能下到一线工作环境中，贴近市场，体察民情，那么他们决策出的结果必然不会是市场所需求的，这就造成很多企业的高层决策起不到良好的效果，而那些真正能够体会“民间疾苦”的一线员工却没有决策权。

如何解决这个问题呢？任正非已经意识到，下放权力到一线是最佳答案。

2009年，任正非提出“授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只起到保障作用”。同时，华为内部也展开了组织结构的变革以及人力资源机制的改革。华为的组织变革，充分赋权，让一线员工拥有决策权，打破常规的管理模式，让华为能够更加贴近客户，贴近市场，缩短决策时间，符合市场真正的需求。从过去的中央集权管理，过渡到现在的分权制约管理模式，华为的主旨就是让一线员工拥有更多的决策权，让企业能够适应变化多端的市场需求。

高层虽然拥有更多的权力和资源，但是却不了解市场，这对华为的经营造成了很大的阻力。而一些一线骨干不但熟悉公司的运作流程和模式，还能了解市场的需求，抓住机会点，可谓既有能力又有经验。

没有最好的管理模式，只有最合适的管理模式，华为也是在不断的教训和经验中摸索出一条适合自己的发展道路。现今企业正面临着激烈的市场竞争，华为也不例外。要时刻提醒自己身处怎样的环境，多一些自我省察的意识，保持头脑清醒，向着正确的方向努力，才能在风浪中奋勇前进，永不后退，屹立在世界的舞台之上。