6．人才是如何炼成的？——华为的用人标准

对于像华为这样的国际企业来说，如何管理好企业的员工，分配他们合适的职位，让他们的才能能够最大化地发挥出来，是企业人力资源管理中最重要的部分。员工的喜好并不能成为管理者分配职位的原则，很多员工在选择职业的时候只以自己喜欢的专业为准，但有时自己并不一定适合所选的职位。

企业的人力资源管理归根结底就是管理人，如何让员工在职位上发挥更大的价值，创造更多的贡献，是管理者要考虑的根本问题。

员工在企业中的贡献一般分为两种，一种是员工的个人能力，员工通过不断学习提升自己的个人能力，获得更多的能力，成为企业中最优秀、最具有核心竞争力的员工，用自己的能力为企业创造价值。另一种就是员工的组织能力，提高一个组织或者部门的整体能力，来共同合作，完成集体目标，为企业创造出更大的贡献。

现在很多企业更关注员工的个人能力，认为培养出更多优秀的人才，能够为企业创造更多的价值，这种行为也会导致企业中的管理层出现很多的“英雄主义”人才，这类员工能力很高，但他们的管理能力却很薄弱。在华为，任正非不止一次地强调过，“英雄主义要不得”。

华为在用人方面一直遵循高层重德、中层重能、基层重干的原则。

高层的工作职能是什么？是想。企业需要的是管理者的智慧，是能够帮助企业规范员工、管理员工的能力，因此管理者更重要的是思考，是决策，是带领员工能够打胜仗，而不是自己身先士卒，冲锋陷阵，这是一种务虚的工作方式。

管理者要在自己的权力范围内做出正确的决策，合理地分配员工的任务，要有责任心，有奉献精神，组织团队的能力等，这才是管理者的主要职责。

中层和高层的区别在哪里？中层更重要的是“能力”。中层员工是企业的效益和贡献的最重要部分。中层管理者是连接高层和基层的关键因素，既要执行高层的任务指示，又要监督和协调基层的员工工作，保证任务能够圆满完成。一个企业的能力和效率是靠中层体现的。

基层主要是“做”。基层员工的工作决定了产品的质量和成本，基层员工是企业的执行者，任何任务和指示都需要基层员工来执行，因此基层员工最重要的是遵规守纪，能够不折不扣地执行上级的任务。

对于华为这种高科技通信企业来说，管理层的员工最重要的是品德，而基层到中层的员工更重视的是才能和技能，企业的用人标准是不断变化的，要从企业人才的长远发展考虑。

在华为，员工想要晋升和加薪说难不难，说简单也不简单，华为自有一套用才的方法。不同的部门、不同的管理层级，华为采用了一整套的员工选拔标准，这套管理标准包括了三个核心内容：

 

企业文化是基础

企业的文化就是企业的价值观。对于企业来说，员工的职位越高，就越需要员工对于企业的文化和理念有着更深一层的理解和认同，因此华为在选拔人才的时候，更重视那些在企业文化方面能够和华为共同进退、共同努力的员工。员工的价值观和企业的价值观达到高度统一，员工才能更好地为企业服务。

华为的企业文化主要表现为三方面：以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗。因此华为在选拔人才的时候，员工必须对企业文化有着深度解读和贯彻执行的工作态度。任正非在一次会议上表示：“我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合和牢骚话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。”

 

品德是底线

华为在选拔管理者的时候，重视员工的品德，不能以员工的能力来定，很多员工或许自身工作能力很强，但是在管理方面却并不尽如人意。管理者的职能更重要的是管理，而管理靠的是把握人心，是思考，是智慧。管理者既要揣摩上级的指示和想法，又要给下属指引方向和未来，因此管理者的品德和奉献精神就尤为重要。

管理者是否能够做到一视同仁，公平公正？是否能够安排好领导的任务，监督下属的工作，承上启下？是否敢于说真话，而不溜须拍马？这些都是管理者选拔的重要因素。

 

能力是必要条件

在华为，绩效是员工能力的重要体现，其他的一切都是虚的。任正非对于员工的能力是非常重视的，无论是末位淘汰制，还是企业的考核制度都是华为用来鞭策、激励员工的手段。

华为规定，员工想要得到晋升的前提是绩效成绩必须是排名在前的。绩效成绩决定了员工对于客户产生了多大的贡献，对企业创造了多大的价值，只有员工真正为企业创造了价值才是真正有能力值得提拔的员工。没有绩效成绩的员工无论自认能力多么出众都只是“茶壶里的饺子”，是不被认可的。

对企业来说，员工的能力关系着企业的效益。员工的能力越强，企业的发展就越快。

无论是华为还是其他企业，对于用人都有一套自己独特的管理体系。在企业的管理中，人力资源的管理是最难的部分，也是最值得重视的部分，员工能否在企业中取得更高的成绩、坐上更高的职位都要依靠自身的能力，任何侥幸心理都不可能给自己带来进步，想要成功就要脚踏实地，一步一个脚印。