第五章 改变“官念”
猜疑越多失去越多
猜疑是各种不确切的信号在特定的生活背景中汇聚而成的疑惑。猜疑本身也具有二重性。人们对某些难以把握的事情有一点猜疑之心，从而对生活中某些不测之灾早有心理准备，常能避免一些盲目的蛮干和贸然的行为，这是猜疑的积极性方面。
如果把怀疑一切和相信一切绝对化，动不动就捕风捉影地胡乱猜疑别人，怀疑了许多本不该怀疑的人和事，相信了许多本不该相信的人和事，这些都属于猜疑的消极性方面。克服猜疑心理主要也是指克服容易误事和坏事的那种猜疑。
“猜疑之心犹如蝙蝠，它总是在黑暗中起飞”。这就是说，猜疑之心令人迷惑，乱人心智，甚至有时使你辨不清敌与友的面孔，混淆了是与非的界线，对领导者的活动是极为不利的。在领导活动中，有这种猜疑心理的人对别人总是抱有不信任态度，认为人都是自私的，人生带有很大的虚伪性，因而很难有什么信任度可言。于是在这种心理的作用下，总以一种怀疑的眼光看人，对人存有戒心，自己不肯讲真话，也不相信别人的话。
猜疑产生的原因是多方面的。主要原因有：一是不具有豁达的处世态度和坚强的自信心理。总是用自己的狭隘偏见为尺度去衡量所有的人，即所谓以小人之心度君子之腹。以为人人都有他一样的思考，一样的见解。二是“心私则生疑”。这里的“私”主要是指自我意识太强，对周围人们的议论比较敏感，担心别人背后说不利于自己的话，于是便疑神疑鬼地陷于一种自我恐惧的错误的自我防卫中。渴望被尊重和评价，又怕得不到，患得患失，无端地猜疑。三是发生的各种误会。大千世界，事物错综复杂，即使两个人感情、友谊深厚，也难免有时会发生误会。于是错误地理解他人的言行，轻信流言蜚语，产生疑心。
作为领导者，如何才能克服猜疑、克服神经过敏的缺陷呢？其主要方法和技巧是：
1．及时消除隔阂和误会
领导者在工作中，不可能事事都顺利，有时就会产生一些隔阂和误会，遇到这种情况，应该主动地去消除所产生的隔阂和误会，即做到及时地解“疙瘩”。实践证明，消除隔阂和误会的最好办法就是面对面地进行坦诚的交流，这比任何旁敲侧击、迂回了解、间接道听途说都省事而见效。
2．培养自己乐观豁达的个性
首先要从走出自我开始做起。把自己从内向的趋势拉转到外向的趋势，面向外部世界，面向他人，多去交往，多去了解，以获得对人对事物的正确认识和准确判断。一个领导者，要学会了解他人、关心他人，培养理解他人、关心他人的品格，形成乐观豁达开朗的个性。在实践中，领导者如果怀疑某个人或某件事，最简单的办法就是去与那个人交谈，坦诚而友好地与他交流自己的看法，获得真实的认识，从而达到理解。一旦理解了，你就不会再将疑虑挂在心中，自然也就不会猜疑了。
3．坚持“用人不疑，疑人不用”的原则
用人不疑与疑人不用是对立统一的。所谓用人不疑，就是既用之就要信任，不能对所用之人总怀有一种猜疑的心理。当然，只讲用人不疑是片面的，同时必有疑人不用作为必要的补充。一旦所用之人具备了值得信任的条件，这时领导者就不能既用之又疑之，而应该充分信任。一般说来，下属如若得不到领导者的信任，是必然不能发挥出全部才能来的，其聪明才智必然会受到压抑和限制。古人云：“士为知己者死”。如果领导者真正信任下属，那么，下属就会全身心地投入到工作中去。
宽容信任胜过发号施令
容人必须信人，容而不信，就成了“虚”容，是一种虚伪的权术，最终必为人们所识破。而一旦识破，必然会人心离散，甚至众叛亲离。但是如果宽容而又信任，则情况就会大不一样。因为，信任可以产生一系列重要的心理效应。它可以增强人的安全感，增强自信心，产生期待感，满足人的心理需要，强化下属的主动性和创造性。可看下面一个例子。
帕特·佛伦经营着一家广告社，在开业的三年里，《广告时代》提名佛伦·克艾利哥特·雷斯为那年最佳的广告社。对于一个开业不久的广告社而言，这是个前所未闻的荣誉，并且广告社并不是设立在纽约或者洛杉矶，而是在人们只从飞机上经过的中西部。
佛伦的领导风格完全适合了他手下的那些精神脆弱、但有创造能力的人，不过，这些人在穿着方面都不讲究。如果他强行规定职员穿衬衫的话，那整个公司会在一刻钟里一走而空。但他有这一行中每个人都面临的共同问题，即为客户制造优质产品。他的解决办法是把个人自由但也是个人责任扩大到前所未闻的最大限度。
佛伦明白，在他的企业中，人们所追求的不只是金钱，还有认同、信任、赏识和创造自由。佛伦满足雇员的需要，雇员回报他的是他所需要的——广告业中最优秀的产品。
佛伦从不发号施令，他通过努力工作和平易近人的态度来促进创作的过程。在广告业中，领导者的财富就是各种想法，它们来源于任何人、任何地方，美术指导有能力写出好的广告文字，正如广告文字撰写人能用图解表示概念一样。保持想法永不枯竭的关键在于创造每一个人都感到自由奉献意见的气氛，这种气氛要求一个没有隔阂的环境。这就是当某人拿起电话找佛伦时，马上就会给他接通，中间没有人问他是找谁，有什么事。在很少几个年收入为一亿美元的企业中，一个人可以不用通过接线员和三个秘书就能直接与老板通电话。虽然佛伦并不想与保险代理人和证券经纪人通这么多话，但这只是为了在美国创建一个最优秀的广告社而付出的一点小小的代价。
不管从事什么行业，想要成功，领导者必须创造一种使下属最有效的工作环境，如果领导者在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的，领导者必须彻底理解他们，给予他们自己需要的东西，才能使他们做出更大的贡献。
观察一下那些离开领导者的公司并在他自己的企业里获得成功的人们，很可能他们的离开并不只是为了金钱，他们需要的是能发挥他们自己风格的机会，他们需要认同、信任、尊重和赞赏，一个企业的领导人如果这样做了，十有八九他们就不会离开了。
领导者用人，既然不可求全责备，那么顺理成章，也应能正确对待那些犯过错误的人。人非圣贤，不可能无过错，即使是达到“七十随心所欲不逾矩”的地步，也仅是“七十以后”，而“七十”以前则是难免。
索尼公司尊重每一位员工，使员工们人尽其才，安心工作。同时也能容纳员工的不同意见，包括一些难免的错误。索尼公司的观点是：只要有错即改，引以为戒，那就还有可取余地。
盛田昭夫就曾对他的下属说过：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司的容人之心、宽容之心。这样，下属员工才敢放心大胆地探索、实践，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。盛田昭夫说，在索尼公司，不把责罚犯了错误的员工摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
日本东京有一位美日合资公司的总裁，曾经对盛田昭夫概括说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫说，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深太和我都犯过错误。前事不忘，后事之师。在总结经验教训后，我们才会在8厘米录放机的生产上取得较大成功，得到国内外许多厂商的大力支持。另外，我们退出计算机产品的开发是一个重要错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误，从长远看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责，但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁的机会，也许就会一蹶不振，遑论为公司做更大贡献了。但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对这位总裁说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间了，即便你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果是一位新员工，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。要特别耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯错误，这样就得到了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而被开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深感动了这位总裁。是啊，可不能为了追究一个错误，而犯另一个错误，这其实就是两个错误了。正是由于盛田昭夫等开明领导人的正确导航，索尼公司才会在激烈的商海竞争中处于不败的地位。
让下属笑起来
这里所讲的笑，是一种发自内心的、真心实意的、令人感到温暖和愉快的微笑。人们的表情是完全受情绪支配的，内心不愉快，强装的微笑是虚假的、难看的，一眼就可以看得出来。这种“微笑”往往使人不愉快。那么，如何使心情保持欢乐，从而使脸上总是挂着笑容呢？特别是肩负重任、工作繁忙、脑子里时刻想着问题的领导者能如何做到这一点呢？
美国著名成人教育家戴尔·卡耐基说：“不论你是什么，或你是谁，或你在何处，或你在做什么事，致使你快乐或不快乐的因素，是你对之如何想。例如，两人同在一个地方，做同一事情，彼此有同样多的金钱与声望——而一个会痛苦，一个会快乐，为什么？因为心境不同。”领导者对于下属也是一样，同一个下属，有的领导者觉得他可爱，有的领导者却感到讨厌，从而在下属面前表现出截然不同的两张脸。为什么？就是因为对下属的看法不同。所以，领导者对下属要笑口常开，一定要经常想想下属的优点和长处，不要老是想着下属的缺点和不足。
当领导者走进自己的部门即将和许多下属见面的时候，脑子里应该想着下属们所做出的许多成绩，许多贡献，想他们的许多优点，而不要让其中一个表现不好的下属占据脑子的一点位置。然后，抬起头来，注视四周，用微笑向下属们问候，集中精力与下属握手。
当领导者走进下属的住所之前，应该尽量想起这个下属的那些值得表扬、值得感谢的事情来，从而引起自己愉快的心情，引起下属由衷的微笑。
当领导者与下属谈话的时候，应该想到眼前谈话的是一个优点很多的下属，或者是一个虽有缺点，有短处，但也有优点，有长处的下属（谁没有优点，谁没有长处呢？），特别是与那些工作成绩不好，或者犯有错误的下属谈话，除了极个别问题特别严重、使人极为气愤的下属之外，脑子里不要老想着他是“生成的眉毛长成的痣”——改不了，无可救药，而应该想到后来者可以居上，浪子可以回头，尽力控制自己的情绪，以免脸色难看令下属难堪。
就是在与别人谈到下属的时候，也要注意上面这些，使自己保持愉快的心情，表现出高兴的神色。相反，如果领导者的脸色不好的信息传到那个下属的耳朵里，也会使之感到不愉快，甚至产生怨恨。
这不是强装笑颜吗？从某种意义上可以说：是。因为在某些情况下，下属的行为本来使领导者心情不愉快，甚至愤怒，领导者极力压抑这种不愉快甚至愤怒的情绪，以免脸色难看甚至丧失理智，同时尽量想到这个下属的优点和长处，以调节自己的心情，这实际上是“强装”了一下子。但对下属，这种“强装”并没有什么不好，丝毫没有“讨好”的意思。不信，可以回顾一下，当上司和颜悦色地指出员工的过错时，作为他的下属，将是怎样的心情呢？退一步说，该不至于反认为上司是在讨好你，使你厌恶吧！应该说，这种“强装”是一种美德，一种应该大为发扬的美德。
领导者对每个下属微笑，每个下属也会对领导微笑。这种微笑，能产生巨大的精神力量。这种力量，是一个部门搞好工作，搞好生产的最可靠的保证。
你的本质身份是仆人
很多管理者，都有一个致命的错误，就是表面上知道自己是该干什么的，实际上在很多时候都会忘掉自己在团队中的权限和责任。要想把团队管理得好，必须首先明确自己到底扮演的是什么角色，自己的本质身份是什么，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一支高绩效团队。
赫尔曼·海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事：
一群想要旅行的人们四处打听，想雇一个仆人，以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣及做其他仆人做的事情。他们拜访了一个修道院，问是否有人有空，可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人，但条件是利奥不能长期跟随他们，必须在陪他们一段时间后返回修道院。
利奥成了他们忠心耿耿的仆人，为他们做琐碎的事情，激励他们的士气，在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后，渐渐地，他们的士气衰减，那个群体渐渐分裂，最终他们的旅途被中断。他们中的一个人，浪迹了很多年后终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时，发现利奥真实的身份远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、僧侣们的领导。
这个故事说明管理者不仅是团队的领导者，而且还是团队的仆人，为团队做仆人这一点很重要。许多管理者以为他们的工作就是发号施令，如果不这样做，害怕会失去人们的尊重。然而，团队的工作目标是完成任务，而管理者的工作是使团队凝聚起来，并且被激励。
管理者要通过站在下属的利益上工作以使团队团结起来，而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点。一旦管理者是在领导一个团队，而不仅仅是个松散的群体，团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色，那么，管理者就能够代表整个团队去与其他管理者和部门谈判，以满足他们的需要。团队业绩也会提高，此后就会很好地影响到整个团队。
管理者是教官，也是队员。管理者要鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展，会产生协同作用，对提高个人技能与绩效都会有莫大的好处。合作其实是人的一种天性，例如儿童倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点，只要顺其自然即可。然而，随着时间推移和进入工作世界，我们都已变得麻木、懒散，这种天性似乎也已经失去了。
作为一个团队，其实不仅仅是意味着队员们在一起工作，它还意味着队员彼此帮助，不仅仅是完成工作，而是要做得更好，更轻松，更有效率。团队的管理者在这中间所扮演的角色不仅仅是教练，还要是一个优秀的队员，身先士卒地带头去做。
此外，团队的管理者要成为团队成员的榜样，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对团队的忠诚，通过这些做法，以自己的行动表明，他确实信任自己的团队成员，并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其他团队成员很难偷懒。
“角色定位”是杜拉克管理学中的首要问题，它代表了团队管理者的职责或职位定位。内外环境的交互作用，会使管理者有时是这种角色，有时是那种角色，扮演不好就会造成角色混乱和冲突。因此，管理者一定要合理确定自己的坐标位置，唯有如此，才能造就出一个真正高绩效的团队，使其工作成效大于各个团队成员工作成效的总和。
领导的要义是首先担责
在团队中，领导者的职责慢慢发生了变化。最初团队的领导是这样的：关键的商业信息，诸如生产、计划、资源和最后期限等的决定权均掌握在领导者一个人手中，他必须对完成任务的整个过程负责，团队的其他成员只要按照分配下来的任务做事即可。
但现在，团队成员也被要求担负责任，他们也享有相应的权力以及一定的领导权。这令领导者的个人权力相对减小，但协调团队工作的难度却因此变大。团队领导者需要确保形成有效的团队凝聚力的沟通机制，培养团队成员的自豪感，并要协助团队工作的实施。以下是一个高绩效团队领导者的十项基本职责：
（1）为团队确立目标。领导者应该确定自己的团队要达到什么样的目标，这些目标的各个领域应该有些什么要求，必须采取哪些措施才能确保这些目标的实现。他还必须就这些目标与其他人进行沟通，因为他们的工作绩效的好坏会直接影响到目标的实现。
（2）提高团队成员的忠诚度。要努力培养整个团队的忠诚。优秀的团队领导者会抓住一切机会向团队展示团队成员的表现是多么出色，鼓励成员尊重彼此的能力和技术。而且，当他的团队成员主动采取行动时，他会表明自己是多么欣赏这一举动。他通过这些做法使那些组成团队的个人变得更加忠诚，同时也更加具有责任感和自制力。
（3）增强团队成员的专业能力。团队领导者需要不断努力加强团队内各种技术的组合，同时提高团队成员的各种技术水平。如果团队所需的各种技术和实际具备的技术之间存在着严重的“技术缺口”，那么，团队就不可能获得成功。因此，团队领导要不时地对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高他们的能力。
（4）确定衡量绩效的尺寸。团队领导者要确保团队的每一个成员都有能够用来衡量自己工作的尺度，这种尺度是依据整个团队的绩效形成的，也是依据个人的工作形成的。团队领导者要使他的团队知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果如何。
（5）协调外部关系。一般来说，团队领导者要负责处理团队与外部的关系，不管他是该企业的成员还是来自其他企业的人员。总是发生时，即使这一责任由团队承担，外部人员也往往去找团队领导者，而且认为理应由团队领导者负责团队的对外交涉。因此，团队领导者的一个重要任务就是协调好与团队外部的关系，以使团队能够创出良好的绩效。
（6）激发全体成员的工作热情。团队领导者要把那些负责不同工作的人组成一个协调的整体。在实现这一目标的过程中，团队领导者需要不断激发团队成员的工作热情。可以采用的手段有：充分发挥管理措施的作用，充分利用与被领导者之间的良好关系，对工作做得好的进行奖励，充分利用晋升政策，坚持经常性的上下级沟通。
（7）利益分享。团队领导者与一般工作群体的领导者之间的差别在于，团队领导者将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自己抓住所有最好的机会和功劳。他退到后面，让其他团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，这就为每个团队成员创造了进一步发展的机会。通过这种做法，也培养了团队成员对团队的忠诚。
（8）提供援助。协助团队实施计划是领导者的又一项重要职责。许多团队成员在完成任务时或者在与其他部门协同工作时会遇到困难，需要帮助。领导者可以通过在企业内部为团队争取支持等来帮助工作计划的实施。
（9）对团队成就给予认可。在大多数团队里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使团队成员获得认同感和被激励的最佳工具。
（10）强化激励。领导者要经常从工资、奖惩、福利和晋升等方面对团队成员进行激励，通过建立有效的物质激励体系，更容易形成一种荣辱与共、休戚相关的命运共同体。
领导风格需要随机应变
根据下级的成熟度，工作意愿和责任心等，一般可将领导分成三种类型：命令型、民主参与型和授权委托型。一般情况下，卓越的企业领导人必须把这三类风格兼容并蓄，并保持它们的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。
这里的重要之处就在于培育起一个成就导向的组织文化。一个组织团队就像一群跳舞高手在同一个舞池里表演，而领导者塑造、教育的文化氛围是优美感人的。促使每一个人都想表现出自己的高招旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这种步调改变中，大家的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果，使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。
如果时局变了，领导还没有回过神来，依旧和员工跳着原来的舞步，那必然会招致很大的损失。在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利·福特二世的身上最为典型。
福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以致在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉、艾科卡这类有个性的人凤毛麟角，且难以长期容身。
基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点。但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75%的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了艾科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
因此领导者要成为一个好的对内外形势进行估测的诊断师，他必须重视询问和交流，敏锐地觉察人们的各处心理差异和社会形势的发展倾向，发掘下属的涌力和动机，善于分别指导工作，弹性地改变自己的行为。
此处韦尔奇大刀阔斧的改革就是一个很好的例子。
1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气。他拒绝了在华盛顿扮演的政客角色，全力以赴在通用电气进行大刀阔斧的改革。
韦尔奇取消了整个官僚作风严重的管理层，抛弃了业绩不佳的部门，废除了数年来与政府来往的工作指导思想。他重新定义了CEO的角色任务。以前，通用电气集中关注收入的增长，雇员、股东与社会利益的平衡，但韦尔奇却提出了一个简单明了的成功准绳：提高通用电气股票价格。
在韦尔奇管理的20年里，通用电气的股价狂飙。韦尔奇最出色的一个方面就是他的自发性和先知性，因为并没有人要求他必须这样做，而当时其他许多总裁只是被动的公司管家。
他的“铁腕”曾经被人戏称为“中子弹”，因为爆发力太强。也许在有的人看来这样的强制性决策与今日“以人为本”的管理理念不相符合，但通用和韦尔奇的成功却说明我们不能盲目地将过去的管理方式扫入垃圾堆。
此一时彼一时，管理风格也是因时、因地、因人而异的，不能“一刀切”。因为没有哪一种领导风格是“最好”的，以菲德勒的“权变领导理论”来说，它们都是时势和天性的产物，不过可以通过后来的调整来进行磨合互补。
往下看才是正确方向
一般情况下，造成领导与下属之间隔膜的原因常在于领导对“官”概念的理解，我们常说职业无贵贱之分，然而在现实生活中，有的人一旦有了权，就认为自己在权力金字塔上上升了一极，地位越高，人格越高贵，因此常竭力拉开自己与下属的距离，“官架子”十足。这样将自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，使得上级与下级分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。
比如有的领导，指挥日常事务得心应手，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同员工的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得员工怨声载道。当面不敢批评他，背后却大发牢骚。
对于出色的领导和企业，他们则十分重视营建一个不拘一格的、开放性的信息交流机制，与员工建立起和谐融洽的关系，坦诚相待，平等相处。
美国旦达公司在这方面就是很好的榜样，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我一些事情，我会给他们时间。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练（虽然不可能开飞机）。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。
另外，高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。
高级主管间也需要彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
信息能够有效地上传下达，使得公司成员达成共识，众志成城，业绩攀升自然在情理之中。
在小事中彰显亲和力
保持心境平和，增加组织内部的“软性”措施，以人为镜以及懂得尊重、礼让下属是领导在沟通中必备的素质，但具体付堵于实践，则都必须从小事做起。小事情虽然不大，但可以折射出领导人品质的整体风貌，你也许不会放在心上，但下属的感觉却不一样，大家通过一些鸡毛蒜皮的小事，会衡量你、评判你。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃、茁壮成长，最终为你所领导的集体收获丰硕的果实。不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
（1）记住下属的生日，在他生日时向他祝贺。现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭，甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
（2）下属住院时，领导一定要亲自探望。一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。”
（3）关心下属的家庭和生活。家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。尤其是下属在家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵也总是较为脆弱。领导应该学习把婚丧喜庆当做是巩固票源机会的政治家之智慧。
（4）下属遇困难时，拔刀相助。在工作不遂心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。在人事异动时。因为人事异动而调到单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，部属之间的关系通常也会产生微妙的变化，不要忽视了这种变化。
（5）与下属同甘共苦。发扬“跟我来”的领袖作风，带领大家奋战，这样才能与员工建立起生死与共、祸福同当的深厚感情。反之，凡是关键时刻，员工连领导者的影子都见不到，那怎么能赢得员工的信任呢？当然，“同甘共苦”中，也包含领导者要廉洁奉公，不搞特殊化的意思，否则员工就会对你嗤之以鼻，也就无所谓什么“平易近人了”。
（6）尽可能参加工作以外的员工活动。作为领导者，对部下的工作应当严格要求，认真负责，一丝不苟。但在工作之外，领导与员工之间就不再是上下级关系了，大家都是社会的一员，地位是平等的。所以不要班上班下总摆个领导的架子。如有可能，应尽量参加一些工作以外的员工活动，如打打球、下下棋、跳跳舞、聊聊天等。这样员工就会觉得你同他们不分彼此，亲密无间；同时，你还可借此熟悉下属，了解情况，做思想工作。因此，领导一方面要收集部属的个人资料，然后熟记于心；另一方面，必须及早察觉部属心灵的状态，以一颗爱心和理解的心来亲近你的下属。
下属不说话是你的错
良好的沟通不仅在于让对方准确理解自己传达的信息，也不局限于因平易近人让下属心甘是愿效命，而是指沟通双方能够达成协议，最好是基于利益的一致而共同出谋划策完成某项任务。领导的平易近人，不耻下问是这种双向沟通的基础，而这种双向沟通是指一类有反馈的信息沟通，如讨论、面谈等等。在双向沟通中，沟通者可以检查接受者是如何理解信息的，也可以使接受者明白其所理解的信息是否正确，并可要求沟通者进一步传递信息。
较之于单向沟通，对促进人际关系和加强双方紧密合作方面有更重要的作用，因而现代企业的沟通，也越来越多地从单向沟通转变为双向沟通。因为双向沟通更能激发员工参与管理的热情，有利于企业的发展。然而在现实世界里领导者与下级冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时、不主动，往往只有一个方面的努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心冷意灰，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。或者下属在领导下达任务时心不在焉或因惧怕而一味点头，其实心里根本就是一团糨糊，如此糊涂状态去执行任务结果自然也是糊里糊涂，领导事后急得跳脚也无济于事。
所以领导在沟通中固然要处于主动地位，但也需留出空间让对方发挥见解，提出疑问，查缺补漏，不妨多问几个“你怎么看”来调动对方的积极性，尤其是要容忍双向沟通中出现的不同观点、意见和建议。
比如：有一个专门生产精度机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理想接受一笔很大的订货。但是，车间的工作是早已计划好的，他深知无法在预定的订货日期圆满完成任务。他并没有为此催促工人们加速工作突击这批货，而是把大伙召集在一起，解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后，他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法来完成这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法处理这笔订货吗？
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多办法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
承认和尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更可能接受命令，从而自动地向企业的整体目标靠拢。
真正的交流只能在所有员工间有活跃的双向交流气氛时才能出现。对大多数公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。但是随着竞争日益激烈，人的危机感加深，许多人都习惯将自己包装起来，不轻易向别人展露自己的情感和意见，领导在这种情况下应该怎么实现双向沟通呢？
一是反用其道，以“激将法”征求意见。美国总统罗斯福每逢碰到大事，都是先找持不同看法的人来开会，让他们先研究，然后他再找出他们的不同意见进行研究。
二是鼓励下属说真心话，至少心里要有一把测描人性的标尺。比如有些人会说：“我才不会去跟别人争排名。”乍看之下，他是虚无主义的奉行者，但等到真正升职考核时，却又极力争取；或者有的人喜欢借用种种理论来武装美化自己，最后连自己都不清楚自己的真实面目。这时候领导在双向沟通中就必须谨慎以待，多用实践行为来检验对方的言论，才能够明白下属的“真心话”是什么。
总之，领导若期望在沟通中能够让人乐于亲近，激起下属的积极反应，就应该多抽些时间走出办公室，走进工作场，倾听一下你的下属都在说些什么，看看他们都在做些什么。
领导者没必要事必躬亲
领导者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫“事必躬、死抱权”。相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不躬亲、权不死抱的做法，就是授权。
授权是一门重要的领导艺术，同时也是领导者统御下属、提高组织绩效的重要途径。如何做一个好的领导，很有讲究。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也被治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。
前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导，统御与被统御的关系，作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。
现实中很多领导者一提到放权就连连摇头，“连权都放给下属了，我还拿什么管他们呢？”这是一种误解，混淆了放权和监督权力的区别。放权给下属是要下属承担起一定的责任，换言之，下属得到处理事务之权，而不是得到了无人管束的放纵之权。高明的领导者能够通过授权更好地约束下属，自己也可以有更多的精力思考未来的发展战略。而下属得到上级的信任和赋予的权力，也会更积极，更投入地为公司和上司而工作。
例如，海尔集团的总裁张瑞敏先生的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余各部由各部自管。
对于授权管理，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备详细，只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。
充分授权之后，张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题，但是，放权不是放羊，为了保证放权后的工作质量，张瑞敏设立了严格的监督制度。
没有强有力的监督，放权就变成了“放羊”。海尔认为必要的监督、制约是一种对下属的爱护和关心，授权本身就带有监督的意味，上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。
海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔的中层干部考评由各公司负责实施，并在办公大楼比较醒目的地方公布考评结果；各公司老总的考核本着公正、公平、公开的原则由集团负责。
海尔的放权是彻底放权，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给领导者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可关注细节问题。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这种本末倒置的做法，必将使下属们无所适从，进退失据。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每—个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。
将权力和责任还给下属
领导者授权的真正核心是，要能够给下属以责任，赋予权力。只有这样才能保证员工出色发挥自己的潜能并最终赢得他们的拥戴。
北欧航空公司主管营销的副总裁詹·卡尔佐统计发现，第一线的员工每天需做出大约17万个大大小小的决策。当他升为最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。
美国通用电气公司前首席执行官韦尔奇是开发人力资本和激活知识型员工的能手。他提出了精简、速度和自信原则，认为培养员工自信的办法就是放权和尊重，建立简洁的组织。杰克·韦尔奇认为，企业内每个员工任何时候都会做出决策。一个优秀的领导者应当适当放权，将权力和责任交给自己的下属，这样才能使下属的才能充分地发挥出来。
然而，一些管理人员认为，授权给员工，让员工作决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，任何领导者必须注意以下两点：
第一，任何企业不可能100%地控制员工的工作。一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力。第二，全面控制员工的决策权只会产生最低效果。交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此，可以说，他具有100%的控制权，每个演奏员必须听从指挥棒。但是，交响乐的一个成员曾说过：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。因此，完全控制是不可能的，即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去领导者的地位。因此，任何一名成功的领导者在管理中都必须遵循这样一个原则，那就是给自己的下属一定的决策权，并让其为之承担相应的责任。
Sun公司成功的最大秘密是公司为员工创造了一个自由、宽松的环境，使员工有充分的自由去做他想做的事。麦克尼里最引以为豪的Java正是在这种自由宽松的环境中取得的。
1990年，Sun公司的软件工程师格罗夫·阿诺德对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun公司去别的公司工作。他向约翰递交了辞呈。本来对于Sun这样一个人才济济的公司来讲，走一两个人是无足轻重的，但是约翰敏感地意识到了公司内部可能存在着某种隐患。于是他请求格罗夫写出他对公司不满的原因，并提出解决办法。当时，格罗夫抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun公司的不足之处，他认为Sun公司的长处是它的开发能力，公司应该以技术取胜，他建议Sun在技术领域锐意进取，应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来，这封信在Sun公司内引起了很大的反响。约翰通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快格罗夫的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他关于公司现状的评述的同事。
在格罗夫即将离开Sun公司的那一天，约翰向他提出了一个更具诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情，只有一个要求：一定要有惊世之作。于是就诞生了一个代号为“绿色”的小组，这个小组的致力方向是，开发一种新的代号为“橡树”的编程语言，该语言基本上根植于C+之上，但是被简化得异常小巧，以适于具有不同内存的各种机器。
后来，Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的公司。经过调查研究，公司决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，约翰不是解散公司，而是鼓励他们继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，互联网发展史上的里程碑，富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了约翰的最新法宝。
Sun公司的成功实例告诉我们，唯有组织成员感到自己有力量、有能力、有用的时候，他们才可能完成不凡的工作。倘若组织成员觉得软弱无能、持续表现低劣，他们就会逃离组织。
管理咨询专家史蒂芬·柯维认为，“每一个员工都是有很大的才能、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协同时，个人意图的任务与组织的任务交织在一起。当这些任务重叠时，就创造出伟大的战略。当人们摆脱了对其潜能和创造力的束缚，而去做必要的、符合原则的事情时，就会产生巨大的能量，可以在服务顾客或股东时实现其自身的理想、价值和任务。这就是授权的涵义。”而领导者统御下属一个最有效的办法就是充分地授权，给下属更多的决策权和责任。
现代管理大师德鲁克认为，“管理的过程中过多的外来控制会将一个人做事的内在动机逐渐侵蚀掉。换句话说，人们甚至会认为，只有外在力量才能强迫他们去做事；然而，内在动机才是成就非凡事物的必要因素。当人们做一件事只是因为别人叫他去做，而不是他自己想要做时，他就不会尽力去做好。因此，依赖外来力量和控制，都会减弱个人和组织的生产力。”
在管理中，权力和责任是相辅相成的，德鲁克认为：“如果让下属担负起一些责任，首先他们得被授权。让他们觉得拥有力量的不二法门是：创造一个他们可以参与，并且感觉自己很重要的环境。”
事实上，那些深受下属拥戴的公司领导者，不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白，权力并非一种零售商品，并非当别人拥有比较多时，领导者就变得比较少。他们了解，当组织成员越是感觉拥有权力和影响力，他们的认同感和对公司的投入也就越高。领导者和成员若乐意受到彼此的相互影响，那么每个人的影响也就更大，且可带来彼此互利的影响。
当企业领导者和其他人分享权力时，他们就表现出对他人的高度信任，以及对他人能力的尊重。同样，当下属感觉自己能够影响领导者时，他们的向心力会更强，也会更有效率地贯彻自己的责任。
越是能释放影响力、能倾听、能帮助他人的企业领导者，也就是最受尊敬和最具效率的领导。其实，领导者若能尊敬他人，也就越能建立信任感，而这样的信任感能够换来员工的忠心以及未来良好的工作表现。
“君不御”是有条件的
我国历史上有许多高明的君主，在用将上都实行：“将在外，君不御”。可是，话虽这么说，实际上还是一种授权后的控制。越是这样，这些将帅越要注意，越要经常汇报情况，而不能脱离领导。正如松下幸之助讲的“君不御”是有条件的，条件就是，下属必须“坚持经营方针，有使命感。”
《孙子兵法》中讲的“将能君不御”, “君不御”的前提也还是要“将能”。“将能”包括：一是有能力，有搞好工作的本领；二是能够自觉地以高度负责的精神把工作做好。领导者在授权前掌握住“将能”，实际上也就是掌握了授权后的控制权。一些领导者之所以在授权后显得很超脱，能够做到“轻松自如”，原因就在这里，因为他是在实行不控制的控制。
《韩非子》里有这样一个故事：
鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”
赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才，又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。
美国前总统尼克松就是既懂授权，又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的，但要看对象，他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。
尼克松通过霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人逐渐将权力集中到自己手下，但同时尼克松也知道，他手下这四员大将各有神通，又占据关键职位，天长日久，他们会不会擅越职权，牟取私利呢？他们的不忠行为不但会使白宫陷入瘫痪，而且一切政治毁誉将记在总统名下，作为肇事者的他们则用不着承担任何法律责任。
尼克松对他们不能不信，但是又不能全信。因此，尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现，他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略，利用他们中间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。
白宫班子运转近一年之后，查尔斯·科尔森来到白宫，此人善于察言观色，领悟上司的旨意，尼克松很快就从他身上发现了新的辅助作用。霍尔德曼、埃利希曼等老人熟知尼克松的脾性，如果总统的某些命令在他们看来是不明智或有损于他本人的，他们往往拒绝执行，而科尔森却是尼克松能随时招来处理一些别人不愿处理的棘手事务的新伙伴。
白宫里的第五套班子在尼克松的支持下不断扩大。表面上，科尔森要受霍尔德曼领导，但实际上他是直接向总统负责的。霍尔德曼力图把这套班子抓在自己手里，但尼克松常常绕开他，后来连基辛格、舒尔茨和埃利希曼都发现，根据总统的具体指示，科尔森把手伸进了他们管辖的一些重要领域。
不可全信，又不可不信，这是很多领导者对下属授权时普遍持有的心态，尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候，这种情况就更加明显了，这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。那么，领导者如何在授权的过程中做到授中有控、运筹帷幄呢？
1．牢牢掌握总目标
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
2．做到放手不撒手
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
3．对下属应多引导
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，而应该大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，真正不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
员工才是你的上帝
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务。”
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
这类企业的管理者应该向沃尔玛认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会轻易赢得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无需称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者这样制定制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
到这里，所有人都会明白沃尔玛持续成功的根源。沃尔玛这一模式使很多企业很受启发。在国内，有一家饭店企业把沃尔玛当做学习的榜样。“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”饭店管理者把这句话当做是企业文化理念的精髓。饭店拥有员工近400人，除大部分为正式员工外，还有少部分为外聘人员，饭店领导首先为他们营造的是一个平等的工作环境与空间，一旦发现了人才，无论是正式员工与否都给予鼓励与培养。
每年的春节，饭店高级管理人员都要为员工亲手包一顿饺子，并为员工做一天的“服务员”。每年，饭店还要对有特殊贡献的员工进行晋级奖励，目前得到晋级奖励的员工已占到全体员工总数的10%。饭店还定期组织员工外出旅游，节假日举办联欢会。如同沃尔玛取得的辉煌业绩一样，一分爱一分收获，领导的良苦用心得到了回报。由于该饭店员工的素质一流，几乎所有的宾客都能享受到“满意+惊喜”的服务。他们对此赞不绝口，饭店生意红红火火。
为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望得到的。这种有效的管理方式，能实现双赢。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，为企业带来的效益也是巨大的。
别让自己影响了氛围
尽管企业的管理者可能听不到，但是员工之间或者员工与他的朋友之间一定会有这样的谈论：“我们领导高瞻远瞩，总是比同业多看到好几步棋，能加入到他的团队中我感到很自豪”, “我们领导事必躬亲，下属凡事都要请示、汇报，工作效率低，员工士气低落”,“我们头儿给我们分配任务时，常常让我们感到无所适从”，等等。他们议论的不是领导，而是他们所在的工作氛围。
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。尤其是领导者，领导者的个人风格很大程度上影响着团队的氛围、工作的氛围。
现在的员工越来越看重工作氛围。孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和”，人和，亦即良好的人际关系和工作氛围，成为最为人才看重的工作条件。可以这样讲，良好的工作氛围，既是一种条件，也是一种待遇。没有这个条件，人才不来；没有这种待遇，人才也留不下来。
一家大型网络公司合并到了新公司，引起了业界人士的关注。然而，在这家著名网络公司工作的一位中层经理出人意料地说了这样的话：“我们最关心的是在进入新公司后，是否能有原来的工作氛围。”当员工将要进入新公司的时候，关心的不是待遇、职位……而是工作氛围，可见，工作氛围对于现代从业者是多么重要的事情。
研究表明，管理者的不同领导艺术会营造出不同的工作气氛，而工作氛围又最终影响到组织的绩效。有统计数字显示，影响组织成功主要有四个关键因素，它们是个人素质、职位素质要求、管理风格、工作气氛。其中，工作气氛对组织绩效的影响程度达35%，而管理风格对工作气氛的影响度高达72%。
可见，积极建立良好的工作气氛是成功管理者的一个必备能力。其实，建立良好的工作氛围，不仅是管理者领导能力的体现，对员工精神需求的满足，更是成功企业的内在必然要求。因为工作氛围的好坏直接决定着员工的工作效率。
有这样一个案例：张君，生性开朗、活泼，喜欢和人交流，不愿意受约束。他从事的是技术开发工作，刚到公司的头一天，他发现部门气氛比较严肃，大家都坐在自己的位置上一言不发，闷头搞自己的事情，也很少有人走动。他觉得很不习惯，尽管工作环境很安静，但他的内心似乎有千军万马，焦躁不安，工作效率很低，以前一天能完成的工作如今变成了两天。这个案例清晰地说明工作氛围对工作绩效的影响。
因此，领导者应该注意适当调整自己的管理风格，创建出良好的工作氛围。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，是员工在对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。
在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。管理者应该能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，识别出那些没有效率和降低效率的行为，并有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
最好的管理是没有管理
武术界经典传言：无招胜有招，最厉害的招式就是没有招式。综观优秀企业的管理模式和经验，尽管它们拥有着最为完善的制度体系和文化体系，它们对管理的终极追求是：最好的管理就是没有管理，从而使各项制度形同“虚设”。
大量的事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到企业管理者的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是赞出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。不论是身居高位的人，还是地位卑微的人，每个人都渴望得到赏识。被人赏识总是一件令人愉快的事情。不论是刚大学毕业、上进心正强的青年人，还是晋升无望、即将离职的老人，当受到别人的赞美时，他都会精神愉悦。
那么，当提到赏识的时候，你会想到些什么？ 很多企业领导认为奖金、提拔、礼券、津贴、奖状等就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是赏识的真正意义。因为那些所谓的“赏识”只能使他们看见作为赏识的载体，但却看不见给予他们赏识的本身。他们更注重这些手段所表达的含义而不喜欢这些手段只是敷衍的形式。
员工深信，心意最重要。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，员工真正需要感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏，这样他们才会振奋士气，提高工作效率。
在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工可以免受交通拥挤之苦。这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益匪浅。
法国斯太利公司也同样摒弃了条条框框，对员工实行非常人性化的管理。该企业根据轮换班次的需要和生产经营的要求，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。另一位组长主抓生产线上的问题。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本明显低于其他工厂。
从这两个例子我们可以明显看出，对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。“赏识”给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。有效赏识是那种能够激励员工产生“功成名就”的感觉。而企业热衷的小恩小惠并不能够算作对员工的有效赏识。作为企业的管理者，将这种独特的管理方法运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强，而这也是企业管理者自身魅力和修养的一个重要方面。
所以说，领导者作为赏识的主体，在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。领导者应该以赏识的眼光来看自己的员工，在你的信任和尊重下，员工一定可以自律。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的言传身教和个人倡导，使公司的每一个成员都能够学会赏识，并且将赏识融入公司运作的各个方面，从而使公司内部形成和谐、宽容、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。总而言之，只有领导的赏识预算越大，优秀的员工才会越多，团队的卓越程度也就相应地越高，企业的核心竞争力就越强。
适度授权很重要
授权具有领导者与被授权者二维度，因此在考察授权绩效时，不能只以领导者单方面的授权艺术作为权衡标准，更关键的是这样的授权在被授权者心目中达到怎样的效果，才算称作授权成功。
首先，使下属授权者有安全感。有许多授权者基于不安全的理由，而不敢把权力交给属下，他们担心因此得不到上级的重用。要帮助他们克服这种恐惧心理，就要先协助他们建立起自信心。在他们稍有成绩时，便予以赞赏，或用头衔和特殊优待来加以认定。让他们明白授权并没有减低他们在团队的地位。
其次，使下属授权者明白授权的必要。假如管理人被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理人的成绩并不能用他们个人的专长技术来衡量，而是要看他们能否把属下带领得很好。这只有在分权的情况下才可圆满达成。
再次，使受权者乐于接受权利和责任。授权是训练部属的一个好方法。应该让他们了解：这新得的权力和附带的责任，会使他们以后成为好的领导。如果他们不感兴趣或不愿承担更多的责任，也不要勉强，要知道，强摘的瓜不甜。
最后，让部属明白自己该达成什么目标。最好是要求部属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，在独立操作中培养它的“自我领导”能力。
在确保以上条件完成，领导就授权与被授权者能够“心心相印”时，却要随时警惕自己千万别走入用权误区，随时记住自己的目的是为了工作的有效运行，而授权只是达成这种目的的手段。一切因素，从组织成员到领导自己都应该围绕增加绩效这个核心旋转：
第一，领导要战胜自己的自负，认为下属能力不足以授权而天下唯我独尊，其次是自我权力欲望，阻碍授权给有能力的人甚至为保权势安插庸才替代天才，以满足自己虚荣成就感，但这样的行为却毁了组织的前途，无异于饮鸩止渴。
第二，要知道授权中如何“推功揽过”，而不是做“只能共苦，不能同甘”的勾践，不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这种想法是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。
第三，要防止授权失控、失衡。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。这时就需要加强监督的力量，这并非是为领导一己私欲，而是整个的正常运作。
第四，不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现领导者不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。
第五，要把握必要的权力，防止有职无权。总的来说，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同环境和不同的授权对象，领导者保留的权力内容不尽相同。一般来说，应把握住如下两点：
一是领导者应该保留对工作前途或该项工作任务结果的最后决策权。即当组织工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是时，领导者要能够正确综合全局，进行最后决策。
二是领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。以此防止部下内讧时无力整饬大局或者在被授权人犯下重大过失时能够及时更换，阻止局势的恶化。
总之，授权遥控的要诀很多，奥妙无穷。当领导者有朝一日发现：
自己已经从繁忙琐碎的领导事务中挣脱出来，处于相对超脱的轻闲状态之中；
自己始终对下属执行任务的进展情况了如指掌，成竹在胸；
自己很少找下属了解情况，而通常由下属主动来向自己汇报工作；
每当自己设法引导下属修正某一行为轨迹时，总能在融洽的协商气氛中，实现自己的预定目标；
站在自己面前的下属，毫无战战兢兢、唯唯诺诺的奴才相，而是挺直腰板，充满朝气，敢于向自己要政策、要权力、要职责的自主人。
倘若实现了上述五点，那么，领导者就完全可以心安理得地说：自己运用授权遥控谋略成功了。
请感谢你的员工
作为企业的领导，也许你会感谢经销商、供货商，感谢生意场上帮助过自己的朋友或官员，感谢自己的顾客上帝，但是很少会有人想到感谢一下自己真正的衣食父母——员工。
曾经有这样一篇报道：某个体汽修厂负责人责令两名员工在寒冷冬夜里脱光衣服互相殴打，致使一名员工死亡。事情的起因是汽修厂员工张某和钱某在修理客户汽车时不小心将车门上一块玻璃打碎了。企业负责人知道后火冒三丈，强迫张某和钱某光着身子在院子里互相殴打，并不断往二人身上泼热水。
这位狠心的老板命令他们：“谁打赢了谁才能回屋穿衣服！”迫于老板的淫威，两人打了起来。张某被钱某打倒在地后，老板又用棍子朝张某身上抽打，随后又逼张某在屋外站着。当日夜里，张某浑身抽搐，嘴唇发紫，口吐白沫，不幸猝死。当地法院作出判决，个体老板犯故意伤害罪，判处死刑；钱某系胁从犯，判处有期徒刑三年。
虽然像案例中这样毫无人性、残暴变态的老板微乎其微，但是对员工缺乏感恩之心的老板为数不少，他们完全把自己当成了员工的“救世主”，而把员工视为可任意欺侮、践踏、盘剥的对象，于是总以高高在上的态度去对待员工。他们不但对员工的问题抱以漠视麻木态度，还反倒损害员工的利益。
但凡这样的企业，都是绝不会有前途的，因为没有人愿死心塌地为冷血企业去卖命。员工是企业最重要的合作伙伴，没有了员工的忠诚，企业要想发展壮大，其可能性不言自明。所以一个企业能否诚信于员工、是否感恩于员工是能否发展壮大的重要因素。
相比不懂感恩员工的老板，杭州某公司老板李某的行为让人感动。当他得知自己的员工身患绝症的时候，没有袖手旁观，而是为员工付清了所以治疗费，不惜投入巨资挽救绝症员工生命，也正是感恩于员工的具体表现。
当别人非常不解地问他：“你一个私营企业老板，有必要为一个打工仔付出那么多吗？”这位名叫李国飞的老板道出了自己的心声：“他们是企业最宝贵的财富，为公司发展立下了汗马功劳。”显而易见，李某并不是把自己看成企业的主宰，而是认为，是员工们的汗马功劳促成了企业的发展壮大，因而把员工视为促进企业兴旺发达的财富。
事实也是如此，员工的汗马功劳才是企业生存发展的命脉，如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同甘共苦地挥洒血汗，企业就不可能有财富创造与积累，也就必然不会将企业做大做强。
总之，员工和企业血脉相连。在中国经商，机遇不单单垂青有准备的人，更垂青有爱心的人、有感恩之心的人。企业只有把员工当成宝贵财富，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工多加珍惜，常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。
一座气势宏伟的大厦是由一块块坚固的砖堆砌而成的，同样，一个好的企业是由一个个优秀的员工组成的。员工的每一个行为都影响着企业的生存发展。作为一个企业，需要通过员工的共同努力去实现最终目标，企业才能发展壮大；作为领导者一定要感谢员工，而不是要员工来感谢你。
请信任你的员工
对于员工来讲，一些人对待工作不认真，觉得工作仅仅是在出卖劳动力；在他们眼里，老板是靠不住的。忠诚于一家公司简直就是愚蠢，炒老板的鱿鱼则是一件十分痛快的事情。这一方面是由于老板在管理和沟通上缺乏技巧的缘故，比如，老板工作安排随意改变，做事缺乏计划，公司缺乏明确的战略目标，使得员工疲于应付，被动适应，缺乏成就感。另一方面，在遇到困境时大幅度裁员，也是员工认为“老板靠不住”的主要原因。于是，他们嘲讽忠诚度，藐视敬业精神，习惯于频繁跳槽，认为自己和老板的关系就是彻彻底底的雇佣关系、金钱关系，他们把工作看成是老板在剥削自己。他们可以随时带着公司的资料跳槽到竞争对手那里，一点儿也不会感到任何不妥。
对于公司来讲，老板会感觉“员工靠不住”。比如，公司要发展就必须经常为自己的员工提供学习和培训的机会，可我们常常发现，很多公司在员工培训上忐忑不安，顾虑重重，其中主要原因是因为一些员工在培训后为了追求更高的薪水往往会跳槽到了竞争对手那里。但是，假如公司不提供员工培训，公司就会因为员工素质不高而难以快速发展，同时，员工也难以对企业建立归属感，也存在着极大的跳槽可能性。这就使企业处于进退两难的尴尬境地。
其实，当企业遇到困难或者问题时，一些企业管理者总是想从员工身上节省成本，他们或者削减员工工资，或者干脆裁员，这些都是很习以为常的做法。但是，这种做法简单却危险。虽然这样做见效很快，能够起到立竿见影的效果，但很多企业管理者并不知道这样做的潜在隐患，因为裁员彻底摧毁了员工心里对企业的信任，打破了企业内部同心协力、共同奋斗的工作状态。只有在大家彼此信任、团结互助时工作效率最高；当信任贬值时，员工的工作热情、责任感和工作效率都会下降，而且关键时刻，他们会抛弃老板，他们的逻辑很简单——既然你不信任我，那我也不值得为你牺牲。所以说，老板的这种方式也会影响员工的忠诚度，影响企业的稳定。
仔细想想，老板与下属之间归根结底是经济关系。只有认清两者之间的关系，使雇主与雇员之间达成双赢，才是最完美的。要知道，优秀的员工并非唾手可得，任何优秀员工的成长都需要企业多年的培养。在市场不景气时裁掉的员工，不会因为市场恢复而再回到企业。同时，老板因为轻易裁掉员工而失去其他员工的信任和忠诚。
优秀的企业管理者一定是胸怀宽大的管理者，一定是善待员工的管理者，一定是大多数员工争相追随的领导者。因为好员工只为好老板工作。如果员工对你感到失望时，他们就会离开你。在公司发展顺利时，请对自己勤俭一点，不要一赚钱就给自己换新别墅；当公司遇到困境时，请对员工大方一点，不要一亏本就给员工降工资，这样你就会赢得一群优秀的追随者，一群死心塌地助你成功的左右手。
所以说，单从表面看员工和老板的关系，二者之间存在着对立关系，但在更高的层面上，二者又是和谐统一的。如果没有很好地解决老板与员工的关系问题，公司就不可能获得成功。而没有公司的成功和发展，员工个人也就不可能有长久的发展和回报。对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的忠诚和贡献，只有这样公司的业务才能发展；对于员工来说，希望得到应有的报酬和精神上的愉悦感，因为员工需要依赖公司这个平台才能发挥自己的聪明才智。
其实老板和员工就是一条船上的合作伙伴，船就是我们共同经营的公司。相互信任才会披荆斩棘，共渡难关；齐心协力才能乘风破浪，勇往直前。但无论你是老板还是雇员，请永远记住一条真理：只有双赢才能长久。