第四章 模糊管理 清晰运用
大智若愚的大智慧
北宋初年，江南有一个向宋称臣纳贡的小国叫南唐。当时南唐朝廷里学问渊博、能言善辩之士很多，其中最著名的是徐铉。按照惯例，南唐每年要派人向宋缴纳贡品，而宋也要派出一个称为“押伴使”的官员随侍左右。
有一年，南唐派徐铉来朝贡，北宋满朝文武可为选派“押伴使”发了愁。朝中的大臣都怕口才不如徐铉，宰相也觉得这种人才很难抉择，就请示宋太祖赵匡胤。
赵匡胤说：“你们暂且退下，我自己来选。”
其实，赵匡胤心里也是非常着急，他自知北宋还真的没有口才好过徐铉的文臣，派哪一个去，都势必败在徐铉手下，让南唐耻笑。可是，也不能因此而不去啊。
正在他左右为难之际，突然灵光一闪，让宦官写好10个不识字的殿前侍者的名字，他顺手圈了一个，说了句：“就差此人去办吧。”
满朝文武见状大吃一惊，但也不敢多问，最后只能遵旨，催促侍者上路。
起初，徐铉言辞犀利，侃侃而谈，旁观的人都为之惊愕不已。那个侍者的文化层次很低，根本听不懂徐铉在说些什么，无法回话，只能嗯嗯地应着，把徐铉弄得不明所以。但徐铉又不想丢南唐的面子，依然喋喋不休。
这样过了几天，这侍者还是不管徐铉说什么都只是答应几声，徐铉自己也疲惫不堪，只得没趣地自动闭嘴了。就这样，一个大字不识的侍者困住了一代名士。
回顾以上典故，是赵匡胤真的愚钝吗，放着满朝的文武百官不用，而用一字都不识的文盲？其实，赵匡胤用的恰恰是在当时情况下最智慧的一招，叫做：大智若愚。
古语有云：“人者，先愚后智，大智也。”“大智若愚”被普遍认为是管理智慧中最高、最玄妙的境界。从字面上理解，“大智若愚”亦即最高的智慧接近于没有智慧，接近于木讷，接近于“愚”。“愚”一向给人以消极、低下、委屈、无能的感觉，使人的第一感觉难以产生好感，使人放弃戒惧或者与之竞争的心理，使人对它加以轻视和忽视。
但“愚”却是人为营造的迷惑外界的假象，目的正是为了要减少外界的压力，放松对方的警惕，或使对方降低对自己的要求。如果要克敌制胜，那么可以在不受干扰、不被戒惧的条件下，暗中积极准备，以奇制胜，以有备对无备；如果意图在于获得外界的赏识，愚钝的外表可以降低外界对自己的期待，而实际的表现却又超出外界对自己的期待，这样的智慧表现就能出其不意，引人重视。
“大智若愚”是在平凡中表现不平凡，在消极中表现积极，在无备中表现有备，在静中观察动，在暗中分析明，因此它比积极、比有备、比动、比明更具优势，更能管好人、理好事。
“大智若愚”不仅是中国古代管理者所崇尚的一种管理智慧，在现代管理中，许多出色的管理者也深谙其道。其中，把这一智慧发挥得最出色的莫过于阿里巴巴公司的总裁马云。
阿里巴巴公司成立初期，迫切需要一笔外来投资以提升市场竞争力。一天，正在北京为筹资一事奔忙的马云突然接到一个神秘信息：“有人想和你秘密见面，这个人对你一定有用。”马云觉得莫名其妙，但还是准时赴了约。但是这次密谈并非马云所想象的“二人”会谈，而是一次规模比较大的项目评资会。而那个对马云有用的人就是日本软银集团董事长孙正义。
那天，在孙正义所约见的人物中，有新浪CEO王志东、搜狐CEO张朝阳、网易CEO丁磊等风云人物，而那时的马云与他们比起来不过是个小角色。由于人太多，孙正义给每个人的时间仅仅是20分钟。马云见状，觉得这是一个筹资的好机会，可是如何才能让孙正义在20分钟内愿意掏出这笔钱呢？马云凝神思考起来。
一段时间后，轮到马云上台，马云只说了6分钟就引起了孙正义的重视，被孙正义打住了。孙正义当即表示了他略显强烈的投资意向，他问：“请问你的企业需要多少钱的投资？”
这句话正中马云的下怀。如果换了一般的企业家恐怕早就已经乐得据实回答了，但是马云的回答却出乎所有人的意料。“我并不缺钱。”马云平静地回答道。
“不缺钱，你来找我干什么？”孙正义疑惑地问。
“又不是我要找你，是人家叫我来见你的。” 马云鼓足勇气说道。
可是就是这样桀骜不驯的回答却深深地吸引了孙正义。加之孙正义已经看过了阿里巴巴的评估报告，立即表示要给阿里巴巴投资3500万美元。
马云心中一阵激动，但他故作平静地说：“我不要那么多，我只要2000万美元。”
孙正义很少看到这种给钱还不要的企业家，因为谁都知道有更多的钱才能办更大的事，所以他立即提出了他的疑问。
马云说：“2000万美元我能管，过多的钱就失去了价值，对企业是不利的。”
马云就是用了这种看似愚笨的方式战胜了其他的竞争者，赢得了孙正义的投资。事后，有人就此事对马云作了如下总结：智高于人，大愚胜大智。
在现实生活中，有许多的管理者自认为聪明，总觉得自己比他人做得精明，结果聪明反被聪明误，到头来只有失败。这时，我们不妨学学赵匡胤，不妨学学马云。在非常时期，面对非常的人，使用一些非常的手段，做到大智若愚，凭愚困智。
用模糊语言说尖锐的话
对于一些话题比较尖锐的事情，最好使用模糊语言，给对方一个模糊的意见，或者多用一些“好像”、“可能”、“看来”、“大概”之类的词语，显得留有余地，语气委婉一些。
在一些交流场合，尤其是在一些比较正式的场合，经常可以碰到一些涉及尖锐问题的提问，这些提问不能直接、具体地回答，又不能不回答。这时候，说话者就可以巧妙地用模糊语言表达自己的意见，让当事双方都不感到太难堪。
鲁迅曾经讲过一个故事，说一个人去祝贺别人孩子的满月。别人有的说这孩子将来一定会当大官，有的说这孩子将来一定会发大财。他说了句“这孩子将来也是会死的”，于是遭到了在场人们的一致痛打。说当大官、发大财都未必，说死是必然，所以应该这样说：“啊呀！这孩子呵！您瞧！多么……阿唷！哈哈！”
用模糊语言回答尖锐的提问是一种智慧，它一般是用伸缩性大、变通性强、语意不明确的词语，从而化解矛盾，摆脱被动局面。
一个年轻男士陪着他刚刚怀孕的妻子和他的丈母娘在湖上划船。丈母娘有意试探小伙子，就问道：“如果我和你老婆不小心一起落到水里，你打算先救哪个呢？”这是一个老问题，也是一个两难选择的问题，回答先救哪一个都不妥当。年轻男士稍加思索后回答道：“我先救妈妈。”母女俩一听哈哈大笑，脸上都露出了满意的笑容。“妈妈”这个词一语双关，使人皆大欢喜。
巧用模糊与暗示
在秦末战争中，项羽与刘邦两路兵马同时进发关中。结果刘邦先打进关中，当了关中王，项羽依仗自己兵多势大，对刘邦很不满意，并且要加害于他。这时范增就给项羽献计，说：“等到刘邦上朝时，大王就问他：‘寡人封你到南郑去，你愿意去吗？’如果他说愿意去，你就说：‘我早就知道你愿意去。那里是养兵练将的好地方，又可聚草屯粮，你养足了精兵强将好跟我争天下，对不对？这证明你有反我之心，绑出去杀了！’如果刘邦说不愿意去，你就说：‘我早就知道你不愿去的，你入关当了关中王，叫你去南郑，你怎么会愿意去呢？你这是有意反我，绑出去杀了！’我想他刘邦是怎么也逃不出灭顶之灾的。”
范增这个主意够恶毒了，看来刘邦是必死无疑了。
有一天，刘邦参见项羽。项羽就按范增所授一套问刘邦，刘邦沉思片刻，对项羽提出的问题却没有回答“去”还是“不去”。他装着很虔诚的样子回答说：“大王啊！臣食俸禄，命悬于君手，臣如陛下坐骑，鞭之则行，收辔则止。臣唯命是听。”项羽一听，杀掉刘邦的借口看来不是那么“名正言顺”，无可奈何，只好对刘邦说：“你要是听我的，南郑你就不要去了。”刘邦回答：“是，臣遵旨。”
刘邦之所以免遭杀身之祸，是由于他巧妙地运用了模糊语言“唯命是听”，避免了陷入项羽的圈套，从而保全了自己的性命。在特定的环境下，由于表达的需要，有时要有意识地使用一些含义较宽泛的词句，来表达对事物的认识和态度。
《东周列国志》记载有这样两件事。
第一件事是关于晋文公重耳的。公元前636年，在外流浪19年的晋公子重耳，在秦穆公的帮助支持下，就要回国为君了。渡河之际，壶叔把他们流亡中的旧席破帷仍然当宝贝似的搬上船，一件也舍不得丢掉。重耳一看，哈哈大笑，说自己就要回国为王了，还要这些破烂干什么？他命令全部抛弃这些东西。
狐偃对重耳这种未得富贵、先忘贫贱的言行极有感触，他担心以后重耳会像抛弃破烂一样，把他们这些陪伴他长期流浪的旧臣也统统抛弃。于是，他便向重耳表示，他愿意继续留在秦国，理由是在外奔波了19年，心力俱悴，身体已经像旧席破帷，无法再用，回去也没有什么价值了，重耳一听便明白了狐偃的意思，马上作了自我批评，并让壶叔把东西一一拣回，表示返回国后，一定不会忘掉狐偃的功劳和苦劳，同心共政，治理晋国。
第二件事是关于吴王寿梦的。公元前584年，吴王寿梦准备进攻楚国，并遍告诸臣，谁胆敢劝阻我攻伐楚国，我就处死他。有一位年轻的侍从，想劝阻却又怕丢脑袋。于是，怀揣弹子，手里拿着弹弓，连续几天早晨都在宫廷的后园游荡。
吴王见了问他干什么，他回答说，园中有一棵树，树上有一只蝉，蝉在树上悲怆地鸣叫，饮着露水，却不知道螳螂就在它的后面，螳螂紧贴树枝，弯起前肢，却不知道黄雀就在他的旁边，黄雀伸长了脖子，将要啄螳螂，却不知道弹子就在他的下边，这三种动物都想得到眼前的利益，都不顾潜伏在它们身后的祸患。吴王听后醒悟过来，取消了出兵的计划。
一个领导人在与其他领导特别是上级领导相处时，受各种因素的影响，往往不能直截了当地提出自己的看法和意见，这时，旁敲侧击的方法就有了运用的必要。旁敲侧击的方法很多，以事侧击、以物侧击、言语侧击、行为侧击等等，都能起到暗示启发对方的效果。
有些事需要模糊表态
魏王的异母兄弟信陵君，在当时名列“春秋四公子”之一，知名度极高，因仰慕信陵君之名而前往的门客达三千人之多。
有一天，信陵君正和魏王在宫中下棋消遣，忽然接到报告，说是北方国境升起了狼烟，可能是敌人来袭的信号。魏王一听到这个消息，立刻放下棋子，打算召集群臣共商应敌事宜。坐在一旁的信陵君则不慌不忙地阻止魏王，说道：“先别着急，或许是邻国君主行围猎，我们的边境哨兵一时看错，误以为敌人来袭，所以升起烟火，以示警戒。”
过了一会儿，又有报告说，刚才升起狼烟报告敌人来袭是错误的，事实上是邻国君主在打猎。于是魏王很惊讶地问信陵君：“你怎么知道这件事情？”信陵君很得意地回答：“我在邻国布有眼线，所以早就知道邻国君王今天会去打猎。”
从此，魏王对信陵君渐渐地疏远了。后来，信陵君受到别人的诬陷，失去了魏王的信赖，晚年沉湎于酒色，终致病死。
在下面这则故事中，隰斯弥的做法与信陵君刚好相反。
齐国一位名叫隰斯弥的官员，住宅正巧和齐国权贵田常的官邸相邻。田常为人深具野心，后来欺君叛国，挟持君王，自任宰相执掌大权。隰斯弥虽然怀疑田常居心叵测，不过依然保持常态，丝毫不露声色。
一天，隰斯弥前往田常府第进行礼节性的拜访，以表示敬意。田常依照常礼接待他之后，破例带他到邸中的高楼上观赏风光。隰斯弥站在高楼上向四面眺望，东、西、北三面的景致都能够一览无遗，唯独南面视线被隰斯弥院中的大树所阻碍，于是隰斯弥明白了田常带他上高楼的用意。
隰斯弥立即回家派人砍掉那棵阻碍视线的大树。然而正当家人砍树的时候，他却又阻止了大家，并道出了其中的奥妙：“俗话说‘知渊中鱼者不祥’，意思就是能看透别人的秘密并不是好事。现在田常正在图谋大事，就怕别人看穿他的意图，如果我按照田常的暗示砍掉那棵树，只会让田常感觉我机智过人，对我自身的安危有害而无益。不砍树的话，他顶多对我有些埋怨，嫌我不能善解人意，但还不致招来杀身大祸，所以，我还是装作不明不白，以求保全性命。”
有些时候，“明白直露”的说话方式不是伤人就是害己，然而默不作声又不免让人认为是想做老好人。倘若迫于情势，你不能不有所表态的话，最好还是“模糊表态”。例如，你可以说：“这件事比较棘手，让我看看再说。”这样，就给自己以后的态度留下了回旋的余地。
遇到别人的质疑或者追问时，模糊表态是一种很有效的策略。轻轻一闪，就会把对方千斤的力量化于无形，同时还为自己争取到思考对策的宝贵时间。另外，模糊表态的姿态会给对方制造一种高深莫测的感觉，使其不会对自己的行为产生怀疑。
没有把握时可以装糊涂
糊涂从某些角度来看，就是一种包容。包容其实正是“糊涂”的本义，和泥水而涂之，就是“糊涂”。所以，恰到好处的糊涂，也可以说是领导者的专业技巧之一。
在这方面，宋太宗就是一个很好的例子。
有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。
侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。
第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
其实领导者的“糊涂学”就是关于领导者一生的智慧，这包括了知、情、意三个方面的综合体现，在“知”的方面，“糊涂”就是承认人的认识的局限性，不过分依赖和卖弄自己的智慧。勿恃小智，勿弄奇巧，息竞争心，它包含了大智若愚藏巧于拙，顺其自然无为而治，谨言慎行因势利导，精益求精善于其技，虚心纳谏博采众长，居安思危留有余地等范畴。
在“情”的方面，就是安贫乐道，隐忍退让，息贪婪欲，它包含安守本分勿事事强求，淡泊名利宁静致远，乐天知命等等。在“意”的方面，就是淡泊明志，立身端方，守清正节，包含荣辱不惊，功成不居，严于律己宽以待人，刚正不阿洁身自好等等。当然糊涂的范畴很广，有待领导者慢慢去理解与体验。
没有把握时可以装糊涂。优秀的管理人员会尽量避免说不，以免伤害对方。他们不采取任何行动，希望问题会自动消失。但是，他们也绝不会说不敢面对问题或向员工投降。所以只好装糊涂，给对方一种朦胧之感，使自己的利益在朦胧中得以保护。有时候，管理者也不得不承认糊涂也是一种智慧，不糊涂的人则要学会装糊涂，这样你就有意想不到的收获。
在楚汉相争的险峻形势下，刘邦对自己的下属充分信任，从来不横加掣肘；哪怕面对部下对自己权威的偶尔挑战，也不惜假装糊涂。而且在用人上，刘邦也不求全责备。他的重要谋士陈平，口碑一向不佳，常被人指责有生活作风问题，刘邦对此问题却装聋作哑，并不深究。在这种小事上的“糊涂”，最后换取的是下属对他更大的回报。
如果管理者过于精明，凡事都抓得死死的、不给下属一点灵活度和自由空间，就会像紧箍咒一样，严重束缚下属的手脚，无法调动，他们的积极性，不利于人才的培养。再说，一个人的智慧和精力终究是有限的，如果什么事情都抓住不放，会严重消耗管理者的精力，没准到后来，会真的“糊涂”起来。所以管理者要学会通过装糊涂让自己的管理更加圆润和老道。
何种态度需要应需而变
对一个领导来说，能容人就能管人。一个宽厚容人、海纳百川的领导者，才能使各路人才归服，群策群力，干好事业。历史上许多优秀的领导者都有一个共同的特点，就是为人大度，胸襟开阔，能容纳有个性的下属，能宽容下属的缺点。在中国历史上，这类事例不胜枚举。
春秋早期齐国的齐桓公就是一个很好的领导者。他不计管仲射杀之嫌，以虚怀若谷的博大胸襟接纳管仲辅佐自己，成就了“九合诸侯，一匡天下”的霸业。
齐襄公死时，他的长子纠在鲁国，次子小白在莒国，两人听到齐襄公死于国乱，都想抢先回国继承王位。莒国距离齐国路途比较近，对小白很有利，公子纠的师傅管仲于是带领几十名精兵强将骑着快马先回齐国，想为公子纠抢得皇位。半路上，他们与公子小白的大队人马狭路相逢，管仲寡不敌众佯装后退，之后突施冷箭，射在了小白胸前的衣扣上。小白怕管仲射第二箭，急中生智咬破了舌尖，口吐鲜血，倒下诈死。
管仲自以为大功告成，回去对公子纠说：“小白已死，齐国皇位非您莫属了。”公子纠于是放慢了回家的步伐。谁知道很快传来小白继承王位的消息，公子纠一行赶紧逃回鲁国。齐桓公即小白继位后，非常痛恨公子纠和他的师傅管仲，找机会让鲁国将公子纠和管仲押送回齐国。
齐桓公气得咬牙切齿，恨不得对管仲“食其肉，剥其皮”。宰相鲍叔牙力劝齐桓公，说管仲有经天纬地之才，是安邦定国之良相，还说“您要治理齐国，我可胜任；若想称霸诸侯，非管仲不可”。齐桓公想了很久，听取了鲍叔牙的建议，重用杀己“仇人”管仲为宰相，并对其信任有加，国家大事均由管仲处理。经过几年的光景，齐国在管仲的治理下，实现了从乱到治、从穷到富、从弱到强的强国之路，一个强大的齐国在悄然崛起，成为“春秋五霸”中第一个称霸的国家。
具有容天地万物的气度，是管理者必备的素质之一。一个公司的管理者，他的用人胸怀有多宽广，公司的前景就会有多宽广。凡事苛刻责人的管理者自然不会获得追随者，只有那些具有宽阔胸怀的人，才能赢得他人的信赖和忠诚。事业是用胸怀丈量出来的。
迈克尔·乔丹不仅是一名球艺精湛的著名球星，还是一位胸怀宽广的人，他能欣赏自己的对手。
很多年前的一场NBA决赛中，NBA中的另一位新秀皮蓬独得33分，超过乔丹3分，因而成为公牛队中比赛得分首次超过乔丹的球员。比赛结束后，乔丹与皮蓬紧紧拥抱，两人泪光闪闪。
开始时，由于皮蓬是公牛队中最有希望超越乔丹的新秀，他自己也时常流露出一种对乔丹不屑一顾的神情，还经常说乔丹在某方面不如自己，自己一定会推翻乔丹在公牛队的首席位置这一类话。但乔丹并没有把皮蓬当作潜在的威胁而排挤皮蓬，而是以欣赏的态度处处对皮蓬加以鼓励。
有一次，乔丹对皮蓬说：“我俩的三分球谁投得好？”皮蓬有点心不在焉地回答：“你明知故问什么，当然是你。”因为那时乔丹的三分球成功率是28.6%，而皮蓬是26.4%。
但乔丹微笑着纠正：“不，是你！你投三分球的动作规范、自然，很有天赋，以后一定会投得更好，而我投三分球还有很多弱点。”并且还对他说，“我扣篮多用右手，习惯地用左手帮一下，而你，左右都行。”这一细节连皮蓬自己都不知道，他深深地为乔丹的无私所感动。
从那以后，皮蓬不再把乔丹当成对手，两人彼此欣赏对方，成了最好的朋友。乔丹不仅以球艺，更以他那坦然无私的广阔胸襟，赢得了所有人的拥护和尊重，包括他的对手。
美国心理学家威斯尔特认为：一个人如果能在思想不紧张的状态下工作，就能发挥他应有的能力。欲使下属进入这样一种精神状态，领导者必须大度地为下属创造一个宽松的环境。
怎样才算胸怀宽广？一是“容异”，善纳别人的不同意见，善待与自己意见不合的人；二是“容过”，对待犯错误的下属绝不能“一棒子打死”；三是“容嫌”，就是对那些与自己曾有过节的人不报复、不打击，宽容大度地对待他们。
领导者只有胸怀宽广，才能招来人才归服。无数事实已证明，领导者胸怀宽广与否，直接决定了其威信的高低，乃至事业的成败。所以人们经常这样说，大气魄、大领导、大事业，谁愿意跟一个小家子气的领导混世呢？可见领导者的气量是何等重要。
你越求全就越求不齐全
鲁迅曾尖锐地指出：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处，才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上并没有真正的能干的人。”
《资治通鉴》记载了这样一则故事：
有一回，子思向卫侯推荐一个人才，他说：“这个人有军事才能，可以统帅三万七千五百人。”当卫侯知道推荐的人就是苟变时，表示不能同意，他说：“这个人我知道，他在向老百姓征收田赋时，曾经白白吃过人家两个鸡蛋。”
听到这里，子思说：“君主用人，好比木匠用木料，取其所长，弃其所短，合抱的大树，虽说烂了几尺，木匠也不会因此而把它丢掉。现在，正是战争纷起，需要用人之际，你怎么能因两个鸡蛋的事而丢弃一员大将呢？”一番话，使卫侯茅塞顿开，接受了子思的意见。
领导者常常错误地认为选用人才的首要任务是看被选者有无过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样的步骤往往把人引入歧途，物色的对象，虽然是最不至于出差错的人选，其结果要么是庸人入选，要么是完人难觅，到头来反而埋怨境内无才，空叹人才难求。
求全责备是选择和任用人才的一忌，这样做不仅严重阻碍、压抑和埋没人才，而且容易使人谨小慎微、不思进取，阻碍人的创造性思维的发挥。管理者必须善于发现他人的长处。
有这样一个故事：
一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊说恨她。然后也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，来到山边，并对山谷喊道：“我恨你，我恨你，我恨你。”接着从山谷传来回音：“我恨你，我恨你，我恨你。”这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷里有个奇怪的男孩说他恨我。他母亲把他带回山边，并要他喊：“我爱你。”这个小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”
生命就像这种回音，你送出去什么，它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予别人什么就得到什么，如果你努力寻找最佳的方式，以便在人生各方面取得最好的收获，那么你面对每一个人每一件事的时候，就该学会发现其美好的一面，并把它作为金科玉律，奉行不悖。特别是作为一个领导者，对于自己的下属，一定要努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”
要善于发现美，善于发现下属的长处，而不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。
结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过结合下属的优点，借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
“你就是公司”，这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司员工可以对其“百般挑剔”，以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态，尤其希望通过施展才干而得到领导的重视。作为一个成功的领导者，不能不明白下属的这种心理需求，惠普公司正是把握了下属的这种心理特点，才把下属的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度，调动下属做出超出其职责的成就。事实上，惠普公司许多“拳头”产品，都凝聚了每一位下属的辛勤汗水。
总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则和与人相处的经验。
决策时应听到多种声音
什么是管理？美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么正确的决策来自哪里？杰克·韦尔奇的答案是：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”松下幸之助也认为：“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理发展史上著名的霍桑试验证明了沟通的重要性。
制造电话交换机的霍桑工厂位于美国芝加哥郊外，这家工厂的医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，还有很多娱乐设施。然而员工们仍不能愉快地工作，经常抱怨，工厂的生产效率也不理想。
工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家在内的研究小组来探求原因。研究小组的专家们用了两年多的时间找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不予反驳和训斥，结果是全厂产量大幅度提高。
以前员工们愤愤不平的原因是：他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，但无处反映和发泄，工厂当然也没有改进，造成员工们的情绪积压，影响了工作效率。长达两年的沟通使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工们的想法，并对此进行了相应的改进，员工们从此心情舒畅，工作动力倍增。
沟通的一大作用是使员工感到自己得到了尊重，另外，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，只有沟通才能发挥集体的智慧。世界著名的壳牌公司之所以经营成功，一个重要原因是部门拥有充分的自主权，公司的权力不是集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门。各级管理部门可以根据结果和技术报告，自行作出决策以解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示、逐级审批。这样，部门主管可以与当地顾客密切联系，迅速作出反应，以应对突如其来的外部事件。
在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由6名执行董事组成董事会，一切重大决策必须一致通过，防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，也避免了大举外债的风险。
壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。
壳牌公司的决策管理制度给人们这样的启迪：每个人的能力都是有限的。综观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠其双手披荆斩棘而得来，他们的成功秘诀就在于能受益于集体的智慧。美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿也曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
在千变万化的商业环境中，一个成功决策的制定，不但需要决策者个人的智慧，更需要集思广益的智慧。同时，决策者还要善于对不同的决策意见进行比较与融合，取长补短，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。
杰克·韦尔奇在任通用电气CEO期间，倡导“群策群力，沟通无边界”。下面是1990年他在家电业务部门参加一个Work-Out会议时的情景。
这次会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行的，参加会议的员工大概有30人。大家都在认真听一个工人做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话，认为他的意见不合理。
这位工人毫不留情地对车间主任说：“你说的是狗屁不通……你都不知道你在说什么，你自己从来没有去过那里。”接着他拿了一支水笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。很快，他讲完了，并得出了自己的结论，同时，他的解决方案也被接受了。
看到工人师傅和车间主任为改进生产工艺进行争论，韦尔奇非常高兴。他说：“想象一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人师傅们帮助他们把问题迅速解决了。”
渐渐地，人们开始敢于表达自己的看法，提出合理的意见，在通用电气公司里流传着千百个像上面这样的故事。一位中年工人曾经对Work-Out这一计划评论说：“25年来，你们为我的双手支付工资，同时，你们还拥有了我的大脑，并且不用支付任何工钱。”
这种情形在任何公司都可以发生，但需要员工有一点勇气。没有哪个领导站在员工面前接受批评、倾听一系列要求变革的建议会感到很舒服，同样，也没有哪个员工会在跟老板叫板时，感到理直气壮。
群策群力说的是每一项决策都要通过公司全体人员的商量讨论后才执行，这是通用团队精神的一种体现。通用公司通过这种形式打破了公司的重重壁垒，为与外界交流奠定了基础。
通用汽车公司的总裁艾弗雷德·斯隆更进一步，提出：“在没有出现不同意见之前，不作任何决策。”在斯隆主持的决策会议气氛一般非常热烈，在一次会议中，斯隆发现所有的人都对一个重要决策持认同态度。他强调说：“对于这个问题，所有的不同意见都可以提出。”
大家都点了点头，表示知道有不同意见是可以提出来的。
斯隆接着说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是，斯隆说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”经过事实证明，斯隆避免了一次错误的决策。
斯隆知道，只得到掌声的决策不一定是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。他想要的是不同的意见，他也积极促进不同意见的产生。
在决策时，不同意见产生良好的决策，一项正确的决策，往往是通过听取不同意见，集思广益，反复比较而获得的结果。作为决策者，应该善于听取不同意见，反复论证，以求得出的决策具有科学性、可靠性和长远性。
真正的糊涂管理皆有标准
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。任何生产过程愈能遵守科学，它就愈能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依序地通过各个环节，整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成），这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细的限定和描述。然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
在工作标准化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经，最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C+V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。这让习惯粗放式管理的许多中国企业感到不可思议。
麦当劳的所有工作标准都写在了《麦当劳手册》里。克罗克指派麦当劳的主管透纳用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。
在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。与《麦当劳手册》同样重要的是，透纳还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。
与丰田、麦当劳相比，有些企业即使构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业工作标准的执行力度。经过分析认为，管理制度不完善是工作标准执行打折的主要原因。
要确保工作标准被严格执行，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。要使制度从墙上走下来，成为严格执行工作标准的护航者。
告知坏消息的技巧
上司在说话时，关键是要委婉、诚恳，尽量减轻对下属的打击。有时，有些话虽然并不过分，但仍然很难说出口。比方说，告诉下级被降职了、解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书被你否决了；下级向你提出了很好的建议，而你却由于疏忽大意或工作繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答？
1．提案被耽误
上级接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还没有看。下级希望得到一个完满的答复，而问上级：“那个提案，您看过了吗？您觉得怎么样？”在这种情况下，应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”而且，最好在约定时间之前，主动答复。
下级一定会被上级的主动热情所感动的。尤其是当答复是否定时，更应由上级主动加以说明，表示上级的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。如果提案需递交给更高一级的领导，而该领导没有明确答复时，最好能说明自己已经递交给了上级。
2．变更计划
要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”这样把责任转嫁给上级，自己暂时没问题了，但部下会对经理产生怨气。或者一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会降低。
也不应该为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对上级不满，也会对工作不满，这是最不明智、最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服他，才能使下属真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
3．解雇或降级通知
上司们最不希望从他口里说出的坏消息就是告诉员工他从明天起就将失去自己的工作。事实上，解除雇佣关系无论对员工还是对老板来讲都会带来一种精神上的不安。许多管理人员都承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
不得不解雇某个人确实是压在上司们肩膀上的重担，但在现代竞争激烈的环境中，有时你不得不这样去做，因为公司必须考虑到它的费用及每个员工对公司的价值。当你对某位员工说“我们必须让你走”时，你往往有一种负罪之感。因为你觉得此员工落到这一步，你也有责任。有时你会觉得这位员工的失败也是自己的失败，你也许会说：“首先我不应该雇佣他。”或“如果我在培训他时做得很好的话，我应该看到出了什么问题，然后帮助他。”
总之，不管你多么不情愿解雇员工，都必须正视这一难题，所以你必须学会如何解雇员工。这是很重要的一种技巧。
一家工厂的老板在谈到他所知道的一个讲话极讲究策略的人的时候，是这样说的：“他就是在我第一次工作后把我解雇的那个老板。他把我叫了进去，对我说：‘年轻人，要是没有你，我不知道我们以后会怎么样。可是，从下星期一起，我们打算这样来试一试了。'”
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分部，或是被打入“冷宫”，委派他去干一些鸡毛蒜皮的小事，总之不再受到上级的重视了。上级这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
请千万记住不要用有伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，上级再用词不当，甚至恶语伤人，无异于是给下级火上浇油，这样就难免会造成难以想象的后果。
不妨当个小鬼推推磨
古往今来，无论做什么事情，只要是左右逢源的领导者，都是既懂得运用阴谋，又是擅长运用阳谋的人，阴阳共济，方能成功管理下属。
古时候，有三个读书人，进京去赶考，但他们都没把握，不知道谁会中举。在半路上，他们来到一座庙里，请一位老和尚给他们测测前程。空虚的老和尚仔细打量了他们半天后，眯着眼，用手指掐算了一番，然后冲他们伸出一个指头来，说道：“这就是你们赶考的结果。”
三个读书人走了之后，旁边的小和尚十分纳闷，问道：“师傅，您伸出一个指头是什么意思，难道是说他们三人里一人得中吗？万一结果不是这样怎么办？”
老和尚哈哈大笑，说道：“放心吧，一切都在我的掌握之中。”
过了一段时间，三位秀才考完回家，路过庙宇，给老和尚送了许多厚礼并赞扬老和尚是神机妙算，而老和尚只是哈哈大笑，并不询问他们考试的结果。
小和尚不解，央求老和尚给予解释。只听他的师傅说：“我这一个指头，就把他们三人考试的所有情况都包括进来了，用不着知道结果。你看，如果他们三人中有一个得中，我测对了；如果他们三人中有两人得中，有一人不中，我也测对了，如果他们三人全都考中了，我也测对了——因为一个指头就是一起得中的意思，反之，则是一个都考不中的意思。”
在生活中，领导者也会经常遇到许多需要自己做出选择、判断的事情，却又不能拿得准，这时请不要把话说死、把话说绝，不妨学学老和尚这一招。
在领导活动中，常常遇到情况不明而又难以应对的情况，更不好轻易下结论，给予答复，这时不妨当当小鬼推推磨。
“推”的艺术既有明确的目标，又有实现目标的行为。“推”的艺术的产生和运用，在主观上不是领导者的主观冲动，也不是领导者的无能失控，恰恰相反，是领导者全盘把握、合理控制的高超策略和审时度势的能力在行为上的集中反映。
领导人判断一个事物可不可以“推”，主要看这个事物的发展规律是否得到显现，解决这个问题的主客观条件是否成熟。“推”就是选择最佳时机、最佳环境。
当某下属提出某件事情要求处理时，领导者对这件事情一无所知，情况不明，难以做出正确的判断和处理，在这种情况下，不能简单地给予肯定或否定的回答。这时就可以说：“让我了解一下情况再答复你。”
领导者当遇到属于自己下属职权范围内的事情时，如果下属能够自行处理，领导者不要越俎代庖，取而代之，而应“推”给下属。对下属没有把握或感到无力处理的事情，领导者也应给予处理，可先让下属拿一个处理意见，在此基础上，对其进行指导和纠正。
这样，既可以发挥下属的主观能动作用，又可以锻炼下属解决实际问题的能力，从而达到培养和提高下属的目的。
运用“推”的艺术要根据客观实际，灵活地采取适当的方法。领导者对推行意图过程中的问题不太了解，不熟悉，或是所遇到的矛盾非常尖锐，或是在讨论会上一时达不成一致的意见等诸如此类的问题可以先搁置起来，放一段时间，等到有了统一认识的基础，再拿出来处理。
领导者在实际工作中，首先要看事实，视事而定。一定要分清事情的轻重缓急，对急需处理的问题，不可随便硬推，推了不仅要误事，还会影响自己与当事人之间的关系。因此，该自己办的事，不要推给别人，不应拖延时间。
“推”还要看对象，因人而异。有些问题的处理，还要因人而异，要考虑到当事人的个性，看其接受程度如何，“推”能不能取得预期效果。如果当事人接受不了，则容易产生逆反心理或误解，加深矛盾，甚至会引发新的问题。例如鲁莽的人，自我控制能力比较差，此时推了会使矛盾加剧，甚至产生难以想象的不良后果。
因此，“推”不是放手不管，一推了之，而是要密切注意观察其发展变化情况，把握好火候，适时进行处理，以期达到适时适度、恰到好处、妥善解决问题的目的。
管理灵性需要模糊的灵光
模糊的定义是泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗、难以用传统的数学方法量化考察。模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼在1955年曾指出，人脑是一台“计算机”，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍，然而它的工作效率和可靠程度却很高。
管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗，不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又阻着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使管理者所要处理的许多问题都具有模糊性质。
为了使领导活动中许多模糊概念明朗化，模糊关系清晰化，使领导在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，领导者应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，善于正确地处理日常出现的各种复杂问题。
模糊思维方法最根本的特征是，在模糊条件下取大取小原则，即利益最大，受害最小。这是模糊思维方法的灵魂。掌握模糊逻辑，在坚持原则的前提下，以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理模糊问题。下面介绍几种运用模糊思维的艺术。
1．处理模糊性问题中的“粗”与“细”的艺术。对于重大决策、原则问题，管理者须细细调查研究，分清是非，决断处理，但对许多具有模糊性问题的处理，却是粗比细好。实际上，对于众多情况下的模糊性问题，诸如各单位的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题等，采取“宜粗不宜阳”的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。
2．处理模糊性问题中的容忍与原谅的艺术。面对重大原则问题，管理者必须旗帜鲜明地严肃处理，对管理团队内部、上下级之间、员工之间，许多具有模糊性的问题，则以容忍、原谅态度去处理，才能达到管理的目的。“金无足赤，人无完人”，表示人处在“绝对好”与“绝对坏”之间的某种状态，皆有优点与缺点，这与模糊思维逻辑相一致。既然如此，管理者就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失。著名心理学家斯宾诺莎说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”
3．处理模糊问题中的拖延与沉默艺术。管理者处理重大、紧急情况，明朗的问题，无疑应果断、坚决，态度鲜明，但在处理某些模糊问题时，则可以采用拖延与沉默的艺术，能推则推。比如对“可做可不做的事”, “可开可不开的会”, “可发可不发的文件”，有意拖延，不会影响大局，反而会大大提高领导工作的效率，这就是拖延艺术。对“可管可不管的事”，对“可说可不说的话”，保持沉默，效果反倒更好。古希腊作家普卢塔克说：“适时的沉默，是极大的明智，它胜于任何言辞。”
所以，在管理工作中，处理具有模糊性的工作或问题时，需把原则性和灵活性结合起来。原则性是质的体现，它是确定的，但是在一定条件下，它又是模糊的，须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”。灵活性是量的体现，它是不确定的，须在原则性形成的质的磁场中为其排定“是”与“非”的方向。
要装糊涂不要真糊涂
现实生活中有些事是较不得真的，在这些事上睁一只眼闭一只眼，效果会更好些。管理工作中也会碰到这样的“糊涂事”，对此，不妨把心态放平和，“糊涂”地看待和处理它。
郑板桥的一句“难得糊涂”的至理名言，使古今中外多少掌权者渡过了难关，使他们进可攻退可守，处理事情游刃有余。仅仅几字便让他们拍手叫绝，堪称制胜法宝。
其实，“难得糊涂”作为一句独具中国特色的箴言，它有着极为丰富的含义；而且在不同的时代、不同的社会背景下，不同的人都可以给它作出不同的解释。管理不是不可以糊涂，关键就看管理者如何理解“糊涂”二字。
当一个“糊涂”管理者有三点要注意：
（1）所谓“糊涂”是“装糊涂”。大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若”字。令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，并不是意味着自己是真的不知道，或者不应该知道，不去了解情况，掌握信息。
（2）“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任，而是为了应变，掌握调整决策的主动权。另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。
（3）可以将事情放手交给下属处理，不加干涉。在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。一个管理者若事事均要由自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。他要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。他自己心里也要明白，有时下属承担责任是为自己作出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。
如果让一个内心清楚的人在众人面前装糊涂，的确是件很困难的事，没有大智慧的人根本办不到。内心本来是“清清楚楚”的，却因为应实际的需要，在外人面前表现出“含糊”的姿态。这样做更加有助于达到“圆通”的境界，这是优秀管理者常用的管理智慧。
作为一个企业的管理者，每天经历的事情太多，有时也应糊涂一点，非原则性、无关大局的小事，可以“糊涂处理”，可以减少自己的辛苦，同时也减少许多明争暗斗的纷争。
作为管理者一定要会糊涂，更要懂得怎样去运用糊涂艺术，才能成为一位不糊涂的“糊涂领导”。