第三章 处理事情的基本思路
你必须为自己找对位置
传统的管理理论通常认为，领导层是负责决策的，而执行是下面的事情。这是一种极端错误的理论，它错误地引导了一代又一代的领导人，很多企业的失败都归根于这种错误理论的误导。事实上，执行是企业领导层首要的工作，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。
一个组织的执行力是否到位既反映了组织的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果一个企业领导者认为从事领导工作不需要执行力，把执行看成是下达命令后由下属去实施，那就说明这个企业领导者的角色定位有问题。
组织执行力的培养不能只停留在企业领导者知识和技能的层面上，更应着重于企业领导者角色定位的观念变革。组织要培养执行力，首先应把工作重点放在各级领导者身上。企业领导者的执行力能够弥补战略的不足，而一个完美的战略却常常会死在没有执行力的领导者手中。
从某种意义上讲，可以说高层领导者是组织执行力成败的关键。为了更好地实现组织经营目标，必须首先对企业高层领导者有准确的角色定位。企业高层领导者（决策层，如企业中的董事长、总经理、副总）在执行中应该扮演的角色是：
1．组织的首脑
企业领导者是组织的最高长官，如果把一个组织比作一个人，那么领导者就是这个人的大脑，他必须为这个组织考虑发展的目标、战略和方向等重大问题和大政方针。领导者要制定组织和决定组织的目标与战略：要制定组织的发展计划和经营管理；还要以最高长官的身份代表这个组织出席有关仪式、发表讲话等。
2．组织的领导人
企业领导者管理着一个组织，他应该对这个组织承担主要责任，他必须负责雇用、培训、控制、激励下属员工，并设定员工应该遵守的制度、纪律和各种工作规范。企业领导就是一个组织的引路人，像一个导航员一样，你怎样引导，员工就怎样行动。企业领导者和部属的角色关系犹如风与草的关系，领导是风，部属是草，风怎么吹，草就怎么动。
3．组织的谈判者
任何组织都存在与别的组织或个人商谈一些相互关系与合作事宜的必要性和可能性，只有企业领导者才能代表一个组织决策、说话、拍板。当组织以一个整体的姿态出现在谈判的舞台上时，企业领导者就像一个演员，必须站到舞台上来代表自己的组织说话，最后与对方达成共识或签署协议。
4．各部门的最高协调者
任何组织当中都存在着职能不同、分工不同的部门，这些部门在工作中需要分工与合作。而且在实际工作中，不同部门之间由于种种原因，又难免产生冲突，不论是正常的分工与协作，还是异常的冲突，甚至是对人员的奖励和处罚，都必须有人来最终协调，企业领导者就像一个终审法官那样，必须对这两方面的关系和利害冲突做出最终的裁决与评判。
5．组织的活动家和发言人
组织需要各种社会与社交活动，以网络资源、建立关系、获取信息，求得更大的发展。企业领导者代表一个组织，他应该像一个活动家和发言人，要代表组织参加各种社会活动，要通过自己在各种场合的讲话和交流将组织的信息传递给有关的组织与个人，以求得关系的建立、信息的收集和共享、资源的网络。
6．组织资源的分配者
企业领导者是组织资源的掌管者、控制者，这些资源在组织中如何调剂、如何分配，完全由领导者决定。企业领导者就像一个大管家，哪些资源必须分配给哪些部门和人员，必须根据组织发展和战略的需要做到合理配置及公平分配，确保各部门和人员开展工作所需资源的及时获得。
7．组织安全的守护者
企业领导者代表一个组织，他应该像一个安全卫士，这个组织的生命安全首先由领导者保护。企业领导者必须明确组织该做什么，不该做什么，怎样做才能确保组织的安全和健康发展，如对发展方向、战略规划、资产和财务等领域，企业领导者都必须朝安全的角度考虑，并采取相应的安全保障和预防措施。
8．组织信息的沟通者
企业领导者是组织信息的拥有者，组织的发展目标、战略、总体规划、方向等重大信息和机密是由领导者首先拥有和掌握的，这些信息有哪些该让员工知道、在哪些范围内知道、知道的数量和程度多少，都是由企业领导者掌握和与员工沟通的。企业领导者必须把握信息沟通的分寸，将应该让组织成员知道的信息清楚地向他们表达和沟通，不该让他们知道的信息绝对要保密。
9．组织的总导演与总指挥
不论是经营企业、管理组织、还是执行任务，都像导演一出戏或打一场战争。如果比喻为打一场战争，领导者就像一个总司令或总指挥，他不是像一个士兵那样跑到前面冲锋陷阵，而是在幕后策划，经常到现场观察并坐镇指挥。
10．组织的最大激励者
不论在任何组织中，员工都是需要激励的，谁来激励，如何激励？只有领导者。企业领导者就像一个鼓手，要为员工鼓劲，要为员工加油，要为员工摇旗呐喊，要为员工做出承诺，要对优秀员工进行奖励以兑现自己的承诺。
11．组织的教育者
任何组织都像一所学校，员工来到一个组织，既是来工作的，也是来接受教育和培训的；企业领导者就像这所学校的校长，他必须制定这所学校的教育方针和培养目标、培养计划，并组织实施教育培养计划，必要时，还要充当教师，亲自为员工上课。组织的制度与纪律贯彻、员工的思想与行为转化，都需要领导者充当说教者。
12．组织危机与故障的排除者
这是安全守护者角色的派生角色，由于企业领导者充当着组织安全守护者的角色，一旦组织发生危机或出现故障，企业领导者就像一个救火队长，必须挺身而出，应对和处理危机、排除故障，把组织重新引入安全的轨道上。
13．战略实施的监督者
战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才是最合适的？只有领导者。企业领导者代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业领导者唯一能做也是必须要做的就是监督。企业领导者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业领导者这个检察官的角色扮演不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使执行大打折扣。
14．组织文化的传播者
企业领导者是组织文化的缔造者，任何组织的文化都带有企业领导者的个性，都打上了领导者的烙印，从这个意义上讲，任何组织的文化都可以说是企业领导者的文化。企业领导者的文化就是一个组织文化的反映，企业领导者就是一个组织的文化的代表者，领导者的一言一行、一举一动都代表着这个组织的文化，所以，企业领导者必须扮演组织文化传播者的角色，从正面有意识地传播组织的积极文化，用自己的思想、观念、行为去影响和感染组织内部的成员，形成组织内部凝聚力。同时，用领导者自己的观念、思想、行为对外宣传组织的文化，树立组织良好的形象。
15．团队的教练者
一个组织就是一个大的团队，它像一支球队，每一个成员都有自己的位置和角色，企业领导者就像教练，他的任务不是上场去打球，而是赛前训练球员，赛场指挥、调配和鼓励球员，赛前不训练，比赛不临场，都不是一个合格的教练。但是，如果亲自上场比赛，那就连一个不合格的教练都不是，只能算是一个球员。企业领导者要做一个真正的教练，而不要做一个球员。
具体问题需要具体战术
市场本身就是一种格局，在这种格局中，既有领先者，也有追随者，更有刚刚进入市场的创业者。尽管每个企业所处的市场地位不同，但是对于利润和竞争优势的期望是相同的。每个企业都希望获得丰厚的利润和独特的竞争优势。所以市场竞争是商业社会中永远不会消失的主题。但需要提醒企业管理者的是，在与对手进行竞争的时候，要根据不同的情况，制定不同的作战方案，找到最适合的作战方式。
我们以生产伏特加为主的休布公司与阿夫思公司之间的竞争为例。
休布公司相比阿夫思，在市场上略占有优势，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的售价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。
休布在得知阿夫思的降价策略后，对于将要采取哪种措施比较适合，做了周密的考虑：如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，而对双方没有任何好处；休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻。
休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：
第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区分。
第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。
第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。
三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势得到扩大。
不同的问题需要施行不同的战术，管理者的任何决策都是有关实现战略目标的方式、途径和措施，因此决策具有极强的应变力。应变力的强弱直接决定着战术决策的成功与否。
罗斯福是一个应变力出众的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。
在罗斯福就任总统后不到一个月时间里，迅速解决了许多重大问题：
1．出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；
2．发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；
3．出台《农业调整法》，挽救了农业；
4．实行《紧急救济法》，确保每个人都有饭吃；成立了多种结构，解决了青年就业问题。
而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过采用宣传新政这种战术决策打败对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金，令人感到震惊的是，胡佛竟然下令镇压，结果造成了五十多人伤亡。
针对这个局势，罗斯福却大肆宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而推出的战术性竞选策略。罗斯福通过新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只好眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对事情的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛的最终结局的不同。
应变力出众的竞选策略使罗斯福登上总统宝座。
决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是临时情况。对于前者，管理者早有准备，而后者的出现，正是体现管理者应变力的绝佳时机，是否能够作出具有应变力的决策，直接关系到问题是否能够得到彻底解决。所以管理者一定要学会具体问题具体分析，提出针对性决策，从而使问题圆满解决。
迟迟不做决策是致命伤
孙子说：“悬权而动。”意思是说要根据实际情况，相机行事。能否做到相机行事，有一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；决策时犹豫不决者，就会贻误战机。关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。
1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里，资金周转困难，英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。
有一天，安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。
安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来，他为了向员工解释公司新的战略目标，亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触，竭尽全力地与他们交流沟通，表明他的意图。而且他还每天花上两个小时，通过电子邮件做员工的思想工作。最后，安迪·格鲁夫成功了，1987年，他头上又新添了一个重要的头衔：英特尔CEO。也就是说，他成了英特尔名副其实的掌舵人。
格鲁夫时常思考这样一个问题：领导人为何常常没有勇气去领导别人？格鲁夫认为，这让人很费解。格鲁夫渐渐发现，可能是由于领导人必须在同事们喋喋不休地争论该走哪条路时，领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说，这是一次严峻的考验。
进行公司战略转型时，公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在战略转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。
英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼，心中想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。
带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己想到达的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。
这时，作为领袖的你，必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落，人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，恢复往日的战斗力。
格鲁夫提示企业管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。
管理大师德鲁克说：“一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是要进行‘企业体重控制’，也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步？这就需要管理者要敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。
让战略性决策撬动局势
管理大师德鲁克说：战略性决策不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。德鲁克认为，战略决策有两个重要的使命：一是根据现有的资源条件为企业制定出切实的战略目标，二是合理利用现有的资源促进目标的达成。王传福就是通过一次成功的战略决策获得成功的。
1995年2月，深圳乍暖还寒，刚刚28岁的王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。正在寻求快速发展之道的王传福在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。这个战略方向的确立，为比亚迪日后的腾飞指明了道路。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。
比亚迪这个品牌在市场上越来越响，王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。截止到2007年底，在镍镉电池领域，比亚迪全球第一。
认清国际市场形势，为企业确定出具有辉煌前景的发展方向；根据现有的资源条件，为企业找到最合理的生产方式，使比亚迪获得了成功。同样，基于资源状况而制定出合理的决策，也是彼得·尤伯罗思成功的秘诀。
1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第二十三届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥委会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗思就任后面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。
面度这种局势，彼得·尤伯罗思为筹集资金确定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使组委会的工作井井有条，一切如愿以偿。最终，洛杉矶奥运会赢利2.5亿美元。
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策，对组织的发展将产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等，都是战略决策的内容。因此，管理者在做战略决策的过程中，不仅要认清形势，更要基于自身的资源和找到可以执行战略的资源。只有这样，战略决策才能成功。
真正的智慧在于实践
就定义而言，智慧是指对新状况能应付自如和不重蹈覆辙的能力。如果你的车子在公路上抛锚了，谁会是最聪明、而且能解决这问题的人？会是个从著名大学毕业、拥有博士学位的人？还是一个中学毕业程度的修车技工？如果你在大城市中迷路了，谁最能帮你忙？会是一个正在思考问题而心不在焉的大学教授？还是一个很有方向感的小孩？一个人有无智慧，要看他如何解决生活中所面临的各种情况、各种考验和各种需求，而非智商高低、大学文凭和有无声誉所能决定的。
一些有关智力测验预估性方面的研究，可以证明上述的说法。因为，虽然智商测验可以用来预测学业成绩的好坏，但却无法显示学生毕业后进入社会的成败。在一项对功成名就的专业人士所做的调查中可看出，这些人士之中，整整有三分之一的人智商并不高。很明显地，智商测验所能测试的，很可能是某种应称之为“在校学习的天赋”，而真正的智慧，却必须包含范围更广的各项能力。
智慧，不是某种神奇的、可用智商测验测量出的脑内物质，智慧也不是一种稀有贵重的染色体，由上天赋予少数的幸运儿。智慧是存在于生活中各个层面的“多元智慧”。有人把人类智慧划分为七大类：语言的智慧、数理逻辑的智慧、感受空间的智慧、音乐性的智慧、动作灵敏的智慧、人际交往的智慧、认识自我的智慧。所有七类智慧都是取得领导力所不可缺少的条件，其中最重要的是人际交往智慧。
智慧对追随者构成吸引力的关键之处是智慧能够解决组织或团队中的各种问题。一个人如果能凭其智慧成为解决难题的专家，则很容易会赢得人们的信服和追随。
解决问题首先要正确面对问题。在工作中难免会遇到一些问题，如何去建立正确面对问题的态度就显得相当重要。你也许听过这个故事，一家鞋厂派了两个经理去非洲考察鞋业发展的未来性，两个经理回来后的报告却截然不同。
一个失望地说，非洲的人都不穿鞋，所以，完全无市场可言；另一个则喜出望外地说，因为那儿的人都没有鞋穿，所以，前途大好。当面对问题时，消极与积极的态度是不是一目了然？面对问题的态度不一样，对他人的影响力也不相同。
有一位老师带着一大群大专学生上潜能课，最后一天结业时安排了一堂徒手劈3片木板的测试，可想而知这对同学们造成多大的震撼，尤其是瘦弱的女孩子，怎么可能做到嘛！但在告知这个挑战后，他发现同学中出现了两种人，一种是拼命想出击破木板的方法，不停地彼此商量、练习、打气；另一种则干脆宣布放弃，因为他觉得这是不可能做到的事。
结果，到测试那天，真的有人空手击破了3片木板，而且这不仅是强壮男生的专利，连瘦小的女生有的也让人刮目相看了。反观那些一直认为不可能的人，到最后依然是不可能，他们甚至连“试”的勇气都没有。
人在面对问题时，如果抱着迟疑的态度，那么问题可能永远也解决不了。这样的人也不可能得到人们的信服和追随。
某城闹市区有一家出名的牛肉面店。这家店在新开张时，生意很差，几乎所有亲戚朋友和邻居都告诉店老板：“你最好别卖牛肉面，难道你不知道这附近已开了5家牛肉面店？绝对做不起来的，别浪费时间了。”这位坚持己见的老板不放弃。
“如果牛肉不好吃，我就换牛肉；如果店面太简陋，我就换装潢；如果汤头不够好，我就再改善；如果顾客嫌面碗不好看，我也可以换碗；即使他们觉得面卖得太贵，我也可以降价……”他如是说道。就因为勇于面对问题，并透过一连串的思考，这个老板如今已开了十多家分店。
由上述的故事可知：面对问题时的不同态度绝对可以导致不同的结果。严格说起来，生命中的每一个问题都可以变成目标，只有目标的存在，你才能真正去完成一些事。换句话说，因为有目标在前方，你就必须以智慧能力去完成，而在目标完成的过程中，问题自然也就消失了。
遇到问题，有的人只会双手一摊，说自己没办法，然后把问题丢给别人；也有人永远把解决问题当做最大的目标，这样的人就是积极负责型的人。有的领导者即使能力很强、IQ（智商）很高，但遇事畏怯，不勇敢，不能把问题转化为目标，这种人要自我成就，一路走来必定会非常辛苦，非常累；另一种领导者，也许IQ不是很高，但他面对问题的态度却是正面的、积极的，EQ（情商）加上IQ的结果，他反而可以作最好的发挥。这样的领导，自然能够赢得信服。
你需要比对手更有创造性
解决问题之所以需要创造性，一是因为领导工作没有现成的套用规则。每一种领导活动，每一项领导工作，每一个领导任务，都有它自己的特点。即使有前人的经验可以借鉴，但由于时过境迁，后人每前进一步，仍然需要自己的探索。
二是因为解决问题没有统一的领导方法。领导活动中遇到的问题往往是随机的、多种多样的，每个问题都有它的不同的成因，不同的表现。因此，领导者在解决不同的问题时，必须进行不同的考虑，拿出不同的办法，即使是仿效、模仿、运用别人的方法，也要有针对性地作必要的调整、修改和完善。三是因为没有被认识穷尽的事物。领导活动面对着形形色色的未知世界，需要领导者去认识、去发现。
而领导环境的可认识性和领导者认识的能动性，恰恰给领导者思维的创造性提供了广阔的空间。在领导活动中，要从司空见惯的事物中发现倾向性、潜在性的问题，要从已知的事物中发现未知的事物，要从“完善的事物”中发现缺陷，领导者必须运用创造性思维，最大限度地减少认识上的局限性。
在需要解决的问题中，有一般性的问题，有比较棘手的难题。一般性的问题解决起来比较容易，不需要领导者费很大精力。即使是基本称职的领导者，运用比较简单的思维，也是可以解决的。棘手问题则不同，它是比较敏感、比较困难、解决好坏影响重大的问题。
因此，解决棘手问题不但需要领导者投入更多的精力，还需要领导者有很强的思维能力。领导力的强弱，领导者创造性思维品质的高低，往往集中表现在棘手问题的解决上。越是善于解决棘手问题，就越能提高在人们心目中的威信。
领导者在解决棘手问题时，要突破常规思维方法，去寻找、去思考新的办法，因为对棘手问题的解决，一般是找不到可以仿效的现成答案的。只能凭自己的智慧，运用创造性思维找出解决问题的新办法。
《三国演义》中生动地描写了诸葛亮“三个锦囊”使东吴“周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵”的故事：周瑜为夺回荆州，设下了东吴招亲之计，这实际上是给诸葛亮出了个难题。如果刘备应招就中了周瑜之计，如果刘备拒绝就破坏了吴蜀联盟。诸葛亮识破了这场骗局，又想出了解决这个棘手问题的办法，这就是他送给赵云的“三个锦囊”。
第一个锦囊告诉赵云，一到东吴就大张旗鼓地造声势，让南徐“城中人尽知其事”，并且让刘备立即拜见乔国公，并使吴国太知道，这样一来使孙权和周瑜的“密计”公之于世，造成其被动难堪的境地。
第二个锦囊在刘备为“声色所迷，全然不想回荆州”，陷入孙权、周瑜软禁之后，赵云忽报曹操“起精兵五十万，杀奔荆州”，智激刘备返回荆州。
第三个锦囊，刘备偕夫人孙尚香偷偷离开东吴，在东吴人马围追堵截的危险时刻，刘备求夫人出面，镇住了东吴将领，使刘备安然脱险。
刘备东吴招亲这个生动的故事，给我们深刻的启示就是：解决棘手问题必须有新的办法。
在激烈的市场竞争中，企业面对棘手问题，独出心裁、创造新办法，会获得出人意料的效果。
有一年圣诞节前夕，英国立普顿乳酪公司在报纸上登出一则广告：“出售的每500块乳酪中藏有一枚金币，以祝顾客圣诞节吉祥如意。”这个广告受到了同行的联合抵制。同行向当局提出控告，告该公司的行为有赌博嫌疑。这使该公司遇到了棘手的难题：继续坚持，会引来警察的干涉；如果退缩，公司就会威信扫地。
该公司运用创造性思维，想出了解决问题的新办法。该公司又发了一个新广告：“亲爱的顾客，感谢大家喜爱立普顿乳酪。但如果发现乳酪中有金币，请将金币送回，谢谢你的合作。”这则广告一登，警察便不再干涉，而且消费者不但没有退还金币，反而更加踊跃购买。
同行们又以安全理由要求警方取缔立普顿公司的这种危险行为。该公司在报纸上又登出一则广告：“根据警方的命令，敬请各位食用者在食用立普顿乳酪时，注意里面有个金币，切勿匆匆忙忙，以免误吞金币造成危险。”这则广告即应付了同行抗议和警方的干涉，无形中又掀起了一场购买立普顿乳酪的热潮。
实际上，工作中一些较小难题的解决，也需要领导者注意思考一些新的办法。如有一位部队的基层干部表现突出，年年立功，可是其家属随军后的工作问题一直没有解决。于是领导把这个干部家属工作安排问题交给了一位部门领导解决。这位领导意识到，在有些企业不景气、下岗员工多的小县城里，安排个条件一般的家属工作，确实是个不大不小的难题。
这个领导经过考虑，并没有急于去地方联系，而是组织稿件、宣传报道这个基层干部的先进事迹。宣传报道后，当找到地方有关部门时，他们说：“这位基层干部表现这么好，我们地方有责任解决他的后顾之忧。”于是马上安排了这位家属的工作。
这就是创新工作方法带来的魅力，只要使工作方法富有创造性，问题立即就会迎刃而解。
正确界定才能有的放矢
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了“问题到底是什么”就等于找准了应该瞄准的“靶子”。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。事实上，将一个问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。
现实中有很多问题亟待我们解决，但是，你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。
1920年，阿迪·达斯勒在德国的一个小镇上生活，在他母亲20平方米的洗衣房里手工制成了第一双运动鞋。1927年，达斯勒怀着生产1000双完美运动鞋的目标将工厂迁往达斯勒大厦。当时，他的事业刚刚起步。为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。
为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够。这可怎么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。
于是达斯勒召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位名字叫做杰克的年轻小工举手要求发言。
“我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。”
“为什么？”
“因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。”
大多数人觉得他的话不着边际，但达斯勒很重视，鼓励他讲下去。
杰克涨红了脸，怯生生地说：“我们可以用机器来做鞋。”
这在当时可是一件新鲜事，立即引起大家的哄堂大笑：“孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗？”
杰克面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了达斯勒，他说：
“这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招更多的技工，但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他500马克。”
那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老板根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4个月后，机器产生出来了，为公司日后成为世界知名品牌奠定了良好的基础。
后来，达斯勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：
“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”
的确如此，正如著名思想家杜威所说：“一个界定良好的问题，已经将问题解决一半了。”毫无疑问，从解决各种工作中的问题、创造发明，甚至到治国安邦，界定问题是解决问题的前提。下面的几条方法，能帮助我们更好地掌握界定问题的艺术。
1．发现问题的真正目的
解决问题的关键就是要对问题有一个正确的界定。也就是要找准“靶子”。找不准靶子，就会无的放矢。靶子找准了，靶心突出了，解决问题就有了基本的保证。
20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题是如何将锗提炼得更纯。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在对此进行探索，但无论采用什么方法，锗里还是会混进一些杂质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗能制造出更好的晶体管。于是，他们去掉原来的前提，而另辟新途，即有意地一点一点添加杂质，看它究竟能制造出怎样的锗晶体来。结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，江畸博士和黑田百合子分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。
在我们的生活和工作中，常常会出现这样的情况，即我们在执行的过程中，并没有检查自己最初的出发点是否需要修正，而是一味地向前走，这样，我们很可能就会偏离自己最初的目的。在这个例子中对问题错误的界定是将锗提纯。而正确的界定是制造出更好的晶体管。制造更好的晶体管，这才是解决问题的根本目的。
2．提升要界定问题的层次
对问题根本的界定往往很难，但也有诀窍：尝试改变界定问题的层次。层次提高了，就会适当扩大问题解决的范围。办事成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
20世纪80年代，罗伯特·郭思达当上了可口可乐的CEO。这时候，可口可乐与百事可乐的竞争已达到了白热化的程度。可口可乐的一部分市场已被百事可乐蚕食。怎样才能收复失地，占领更大的市场？罗伯特·郭思达的下属管理者，都把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市场占有率。
罗伯特·郭恩达却从更深的层面来思考这个问题，他让下属弄清这样一些问题：
“美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？”
答案是1.8升。
“那么，可口可乐在其中占多少？”
答案是0.06升。
一听到这样的答案，罗伯特·郭思达便宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场上提高占有率，要占掉市场剩余的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等。当大家想要喝点什么时，就应该去找可口可乐。可口可乐要将市场份额指标纳入到世界液体饮料市场上来，为此，可口可乐采取了一些新的竞争战略，如在每个街头摆上贩卖机。结果销售量因此节节上升，再次将百事可乐远远抛在了后面。
《哈佛商业译论》（中文版）中，杰米和勒尼两位教授一项研究表明：业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，即务必在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用“价值创新”的一种战略逻辑，大力拓展行业的边界，让竞争对手变得无关紧要。就像二战期间，德国超越了盟军所设置的战斗领域，将兵力指向盟军不曾预料的空间，在这种情况下，马其诺防线形同虚设。
这种“价值创新”就是一种提升解决问题层次的重要方法，在这种方法中，更容易找到解决问题的根本。
3．从问题反面入手
二战期间，有一天夜晚，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻。可是那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方察觉。
苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有的大探照灯都集中起来。在向德国发起进攻时，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。
极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军将士照得睁不开眼，什么也看不见，只有挨打而无法还击。苏军很快突破了德军的防线。这成了二战中的一个著名战例。
我们再来对问题的界定进行分析。
错误界定：天黑就好向敌人发起攻击。
正确界定：让敌人看不见就好发起攻击。
本来认为黑到大家看不见才好发动进攻。现在，却是完全相反，不是让天黑，却是要以光明——加倍的光明来解决问题。在这里，天黑不是正确的界定。看不见才是正确的界定！
90%的信息和10%的直觉
孙子说：“故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”（《孙子兵法·用间第十三》）意思是说：“明君和贤将之所以一出兵就能战胜敌人，功业超越众人，就在于能预先掌握敌情。”敌情就是信息，也就说，要想获得作出成功的决策，就需要占有利于决策的信息。
我们以索尼的决策为例。
1947年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管将要被晶体管所取代，但他们同时认为这种改变并非短期可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司，如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管决非易事。
当时，盛田昭夫领导下的日本索尼公司却看到了晶体管带来的巨大商机。此时的索尼公司还名不见经传，它太小了，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。
于是，这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，仅仅以2.5万美元“令人可笑”的价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到1/5，成本不到1/3。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。
显然，索尼购买晶体管技术转让权并大举进入收音机市场的决策是极其成功的。盛田昭夫能够作出如此成功的决策，就在于他获得了两大利于决策的关键信息：一是消费者具有希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望，如果能够推出质量轻、待机时间长的收音机，一定会大受欢迎；二是晶体管的研制成功，使消费者期望具有满足的可能。所以，盛田昭夫相信，晶体管必然会为电子行业带来革命，谁最先占据晶体管市场，谁就把握住了未来的需求，谁就能在市场中处于主动位置。
决策管理是企业管理中最为重要的部分，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等，这些都需要确切的信息为基础。在面对国际化竞争时，企业若没有决策管理，而只靠直觉做出决策，就难免会出现失误，甚至会危及生命。
史玉柱就曾经凭借直觉做出错误的决策，一度成为中国第一“负翁”，欠下巨债。1994年初，巨人大厦开工典礼。史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、市委书记梁广大殷切的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了“中国十大改革风云人物”。
后来，巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“第一负翁”，个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权力约束机制。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
史玉柱没有把巨人变为一个现代企业，1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。
跌落在谷底之后，史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。成功后的史玉柱反而越来越小心，在东山再起之后，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。
史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会，投票决定投资项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。
对于企业管理者而言，要想成功决策，就需要掌握大量对决策有用的信息，从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。
为了确保决策的正确性，在决策过程中还需要相关人物的参与。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会增加决策的准确度。让相关人物参与决策，其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。
无论任何决策目标都要明确
决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答出下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。
第二次世界大战的时候，美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽量快地运往西欧前线，便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击毁一架敌机。
于是海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否还有必要进一步在其他商船上继续安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此我们可以看出，正确的决策目标具有重要意义；而决策目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。德鲁克提出的四个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？为决策目标的制定提供了四个考量维度：目标的清晰度、目标的层次、目标的主次、目标的实现条件。
这就要求决策目标应当有确定的内涵，切忌笼统，要求决策目标、概念必须明确，表达应当是单义的，并使执行者能够明确地领会含义。企业管理决策中的目标基本上都是有条件的，因此，在确定目标时还要求管理者必须明确地规定约束条件。另外，管理者要对目标的主次进行区分，并确立衡量目标实现程度的具体标准。只有这样，决策目标才能对控制和实施决策起到指导和依据的作用。
管理者确定决策目标，要遵循两条重要原则：一是决策目标的价值性原则。管理者之所以把某一个目标确定为自己的决策目标，关键在于这一目标具有实现的价值。无价值的目标或价值量小的目标对于管理者来说是无意义的。任何一个追求卓越成就的管理者，都不可能对无价值的目标去决策。
二是决策目标的现实性原则。决策目标的现实性原则包含两层意思：一是决策目标要有实现的必要性，是现实中和长远中迫切需要解决的问题；二是决策目标要有实现的可能性，它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可即的目标。目标定得太高，没有条件去实现，会使人们对实现目标丧失信心；目标定得太低，轻而易举可以实现，也就没有进行决策的必要。
确定决策目标的可能性，重要的是把握实现目标的可控条件和不可控条件。可控条件既包括已有的物质手段、有利因素，也包括对整个大环境的可控程度。不可控条件主要是指各种随机应变的客观现象，以及人们的心理因素。可控条件是实现决策的矛盾的主要方面，是起主导作用的，应该准确把握。只有把握了可控条件，才有可能实现决策目标。不可控条件是矛盾的次要方面，但它受可控条件的制约和影响，因此在把握可控条件时，要注意影响不可控条件，使其转化为可控条件。切记在可控条件把握不准时，草率确定决策目标。
注重细节和团队合作
再小的针也有针眼，再小的问题也需要关注细节。这是管理者面对问题时所必须考虑的第一个问题。第二个问题是，管理者在必须立足于团队合作的基础上找到解决问题的方法。个人英雄对团队有害无益，只有能够将团队完美地融合在一起，团队才具有能量和力量。
1．注重问题细节
海尔的管理层经常说的一句话就是：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。我们要发现问题的关键，提高解决问题的能力，必须坚持从细节入手。
一天，美国福特公司客服部收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。但自从最近我买了一部你们的车后，在我去买冰淇淋的这段路程上，问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就无法发动。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。为什么？为什么？……”
很快，客服部派出一位工程师去查看究竟。当工程师去找写信的人时，对方刚好用完晚餐，准备去买今天的冰淇淋。于是，工程师一个箭步跨上车。结果，买好香草冰淇淋回到车上后，车子果然又无法发动了。
这位工程师之后又依约来了三个晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。
第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。
第三晚，香草冰淇淋，车子无法发动。
……
这到底是怎么回事？工程师忙了好多天，依然没有找到解决的办法。工程师有点气馁，不知是不是该放弃，转而接受退车的现实。
工程师开始研究从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……不久，工程师发现，买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的拿取，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出答案：应该是“蒸汽锁”。买其他口味的冰淇淋由于花费时间较多，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。
在这个事件中，购买香草冰淇淋虽然与发动机熄火并无直接联系，但购买香草冰淇淋确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸汽锁”上，这是一个很小的细节，而且这个细节被细心的工程师发现，从而找到了解决问题的关键。此事件使我们获得启发：提升解决问题的能力，必须从细节入手。
2．注重团队合作
一名高效管理者善于把握问题的关键，并且始终会站在公司的立场上，注重团队合作，将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩和外部的世界，而不是自己的专业、技能或本部门。
他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们常常站在企业的立场上，从客户或消费者的角度出发去考虑解决问题。这是因为，不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了帮助消费者或顾客解决问题。
施耐特是IBM公司的一名产品经理，以善于解决问题而备受上司赏识。可是最近他似乎遇到了一道看似不可逾越的屏障。他新着手的一项新产品设想几乎通过所有的关卡，唯独没有得到工厂经理的签字。而且经过与这位工厂经理的多次讨论之后，得到的结论是工厂经理并不赞成他的这项设想。可是新产品一旦实施，会给工厂带来可观的效益。怎能就这样轻易放弃呢？
为了克服这种情绪上的抵抗，施耐特想出了一套办法。首先，他请两位工厂经理非常尊敬的人给工厂经理送去两份有利于这项新产品的市场研究报告，然后还请本公司最大客户代表帮忙，请他在电话交谈时，提到这项新产的发展计划，并且表示“我很希望此产品如期完成”。
接下来，他利用一次开会的机会，让两位工程师在开会之前接近这位工厂经理，讲一些有利于这项产品的实验结果。最后，他召集了一次会议，讨论这项产品，他请来的人都是工厂经理比较喜欢（或者尊敬）的人，而且这些人都觉得这项新产品设想不错，这次会后第二天，产品部经理就请工厂经理签字，结果成功了。
企业的问题是每一个人的问题。如果我们要提高自己解决问题的能力，就你应该让别人知道，你所代表的，不但是你自己的立场，更是公司的立场。只有这种伟大力量，才会引导你找到解决问题的关键！
优选方案的重要准则
确定决策方案是管理决策的主要组成部分。在通常情况下，可供项目决策者选择确定的决策方案，不能是单一的，而应该同时有若干个方案。各种可供选择的方案，可能是大致相同而又有所不同的，也可能是基本不相同，甚至完全不相同的。
为了便于研究确定决策方案，应当提出有科学根据、经得起论证的若干种不同的（包括相反的）决策方案，以便于比较鉴别。可以说，形成一个好的决策方案，必须以不同的或相反的方案为基础。因为这样，才能听到各方面的意见，可以在不同意见的争辩中激发人们的想像力，从而有利于促使决策人员进行全面研究，分析判断，做出正确的决策。
实践证明，如果不从实际出发，提出几种可供决策的行动方案，而只是习惯于由分析人员提出一种综合性的可供决策的行动方案，那就容易使项目决策者成为某一方面意见的“俘虏”，不能真正发挥领导者的决策作用。这样做，往往也是造成实践中宏观经济决策和微观经济决策失误的一个重要原因。
决策过程是寻找解决问题的合理方案的过程。从理论上讲，决策最终选择的理想方案应该是追求方案最优化。决策是按最优化原则从不同方案中选择最优方案。但最优方案是很难实现的。在实践中，由于很多情况下决策是一项高级而又复杂的劳动，必须考虑客观环境，只有能全面、正确地认识客观环境，才能拟定出全部的可行方案及其结果。同时，寻找全部可行方案的活动会因时间、费用及其他条件的限制而不可能做到。此外，即使选择到最优方案，还要在付诸实施过程中来检验方案是否百分之百地符合变化着的客观现实，这就离不开反馈与调整。
基于上述原因，现代决策理论创始人美国的西蒙教授提出了决策方案的选择应当以“令人满意”的准则代替“最优化”原则。就是说，在决策过程中，事先应从实际出发确定一套标准，如“市场份额”、“适度利润”、“公平价格”等，而对所选择的方案只要能够满足这些标准的要求，就认为是“令人满意”的。
据此确定的决策方案就不是最优方案而是满意方案。比如，我们选用缝衣针，追求的只是找一根能缝衣服、好用的针就行了呢？还是要从所有的缝衣针中寻找一根最尖的呢？这就是“令人满意”准则和“最优化原则”的区别。显然，采取以“令人满意”为准则确定决策方案，是具有实践意义的。
决策是科学与艺术的结晶。如何确定选择最能实现决策目标的方案，如何掌握好评估的分寸，既要借助决策硬技术实现“最优化”，也离不开决策者的秉性、爱好、知识、能力等的制约，从而使方案的“最优化”具有了某种弹性。所以，我们通常所说的最优方案，除特殊情况外，一般都是选择“满意”方案的意思。也就是常说的最佳方案是指满意方案。
一切失败从独裁开始
古语云：“兼听则明，偏听则暗。”任何企业的决策都需要有不同信息的支持，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但不是任何管理者都能掌握所有的信息和资源，所以管理者在决策过程中，需要重视别人的意见。尽管某些意见可以不被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒管理者注意规避决策中的风险。
安德森是公司的部门经理，随着部门业绩的下滑，安德森决定改变下属们的精神面貌。安德森首先决定从改变办公室的摆设开始，以一个新的面貌来改变部门的气氛。虽然对办公室新摆设的构思让安德森兴奋不已，不过他仍然决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，安德森花了很长时间改变了办公室的陈设，桌子和椅子都移动了位置，文件柜和盆景都挪了一遍。安德森觉得自己做得很不错，下周他一定会得到下属们的赞美。
周一早晨，安德森刻意提早到办公室观察大家的反应。但结果令他失望：每个到办公室的人都选择一言不发。到最后，甚至开始有人抱怨，文件挪动后，找起来很麻烦。安德森没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。显然，安德森的努力毫无意义，下属们抱怨了一周，办公室的气氛反而愈发紧张。
到了周五，安德森决定召集下属开会，承诺在下周一早上上班前把所有的东西都移回原位。于是安德森不得不又花了一个周末的时间，重新去摆放办公室的设施。大家似乎对这种结局都感到满意，但安德森始终耿耿于怀，他觉得的确有必要做些改变。
这一次，他召集了几名重要下属进行讨论，下属们在听完安德森的意见后表示：“我们觉得您说得有道理，改变工作环境，也许会带给我们新的感觉。”于是，安德森建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，所有人都达成了共识，每个人都很兴奋。周末的时候，下属们都过来，大家忙着搬东西，一起调整办公室的陈设，气氛相当活跃。
周一，布置一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为部门注入了新的活力，每个人都显得精神抖擞，干劲十足。实际上，除了一两个桌子的摆放不同外，下属决定的配置图和安德森之前决定的差不多。
安德森采取了不同的决策方式，效果大不一样。当他一厢情愿地试图改变时，遭到了大家的抵制，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。
管理者在进行决策时需要重视别人的意见，通过这样的方式，管理者能够处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，管理者也许能够看到市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同意见，可以使管理者处于主动地位，一旦某些决策被证明有缺陷，管理者不至于盲目应对。
管理者需要做的是引导员工参与到决策中来，同样的问题，有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。民主决策的方法很多，管理者应该学会综合运用。
如通过征询企业领导层的意见，然后再在企业基层展开一定的调研，利益“内部调查”征询员工的意见。开会讨论无疑是大多数管理者选择的重要手段，系统化和组织化能够让会议成为管理者真正集思广益的决策源泉。
在民主决策的基础上，才有所谓的科学决策。科学决策是指充分研究、运用从而体现决策对象本身的规律性。增强决策的科学性，需要管理者对相关政策正确的把握，对专业领域有较全面的研究，对相关领域知识充分占有，以及对行业有较好的把握。
这些领域知识的汇集总结，决不是管理者一人能够单独完成的。他必须充分调动整个决策层的意志，依靠智囊团的力量，才能将决策本身的规律充分体现出来。
让优秀思维方法为你导航
影响企业经营结果的因素是多方面的，管理的好坏有时并不仅是管理者本身的领导能力问题，还涉及到决策的正确与否。要成为一个比较成功的决策者，首先要有一套比较优秀的思维方法。同时，只有思维符合以下几个标准，该领导才能被认为是一个优秀的领导。
1．思维必须有宏观性
所谓思维宏观性是指一个人在思维活动中，能够抓住问题的整体，而又不忽视重要细节的能力。对于管理者来说，思维的广阔性就是在决策和处理问题过程中，考虑问题要全面、周到，既要分析全局的情况，又要分析局部的细节；既要照顾该事物本身，又要照顾与该事物有关的各种条件；既要考虑这一事物的现状，又要分析它的历史和发展前景。总之，要避免考虑不周带来的失误。
2．思维必须具有精确性
思维的精确性是指在思维过程中具有求实精神，论据准确，论证充分，不下任何草率的结论。管理者要保持其思维的精确性，使每一论点都要有准确的根据，每一论证都要有经过严格检验的具体材料。只有这样，才能保证我们做出的决策更精确和可行。
3．思维必须具有敏捷性
思维的敏捷性就是指一个人在进行思维的过程中，思维速度快、当机立断和及时解决问题的能力。管理者思维的敏捷性主要表现在：在思维的具体过程中，反应速度快，分析、综合、比较、抽象、概括等心智操作过程能在短时间内迅速完成。在处理问题时，能够适应各种情况，积极进行思维、周密地考虑、准确地判断和迅速地作出结论。如此这般，做到分析问题简单明了，决策起来干脆利落。
4．思维必须有创造性
领导决策的必备素质之一就是创新。创新应该是整个决策的灵魂，没有创新的决策只能是依葫芦画瓢。没有新意，没有特色，解决不了新时期下的新问题。
创新在思维领域的体现就是思维要有创造性，管理者思维的创造性具体表现为两个方面：一是思维具有独创性，不满足于“上传下达”，重复上级的指示和别人的经验，而是在上级指示和别人经验的基础上刻意求新，运用自己的聪明才智，寻求新的解决问题的方法。二是思维具有发散性的特点，在一个问题面前，能提出多种方案和多种设想，扩大选择的余地。我们通常所讲的某某领导点子多，那就是因为他具有较强的发散性思维的能力。
5．思维必须有逻辑性
思维的逻辑性是指思维具有严密的逻辑，严格遵循逻辑规律进行。管理者思维的逻辑性表现在：提出问题明确、清晰，论证问题有条有理。
6．思维必须有深刻性
实践告诉我们，在决策的过程中，我们首先必须占有大量的、多方面的决策信息和材料，并依据这些信息和材料所体现的深刻内容去作出正确的决策和决断。思维的深刻性就是善于透过这些众多的信息和材料的表面现象去看透本质，把握事物的规律。这种深刻性表现在：能够冲破眼前局势的束缚，高瞻远瞩地预示到事物发展的前途。
别人说的并非是最好的
中国有句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，所以当管理者面对一个重大问题需要进行决策时，会受到决策团体中其他成员的不同意见的影响，尽管群体决策不一定就比个体决策效果好。个体可能会简单地服从群体而放弃自己的意见，哪怕决策者的意见是正确的。
美国总统林肯上任后不久，有一天想到一个重要法案，于是他将手下的几个幕僚召集在一起开会。在会上正式提出了这个问题，而幕僚们纷纷发表出各自不同的意见，几个人便热烈地争论起来。
在幕僚们讨论的过程中，林肯仔细地了解了其他人的看法并经过比较后，认定自己的方案最为合理。但在最后决策的时候，几个幕僚仍旧一致持反对意见，但林肯仍坚持己见，林肯说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”结果法案颁布后受到美国人民的大力响应和支持。
从表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实决策的前提只要是正确的，就应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那就没什么可犹豫的。
事实上，反对林肯的幕僚们并没有认真地看那个法案，只是有一个人反对，其他人也跟着人云亦云，这本身就是一种从众心理的体现。不是从决策方案本身去考虑是否可行，而一味地附和别人的意见。
因为决策有时关系着一个人、一个企业、甚至一个国家的成败。事关重大，决策者心里总企图得到决策成员的支持，当其他人持反对意见时，决策者必然受到众人的影响。这是因为在从众心理的支配下，更容易产生所谓的“冒险转移”，决策者会对众人的倾向而进行怀疑甚至否定自己，这时在众人的支持下冒决策风险的水平远远高于个人决策冒险的平均水平。
在一个群体中，人们都希望群体喜欢他、接纳他，决策者在面对群体时都有一种无形压力，谁做出与众不同的行为，往往招致“背叛”的嫌疑，会被孤立，甚至受到惩罚，这时从众心理比较强的决策者，承受不了被孤立的压力。这就要求决策人在决策时要结合事实，多搜集信息，并进行考察论证可行性，才可能作出正确的决策，从心理上也一定要打破既定的旧的传统观念，跳出从众的心理障碍。
在进行重大事项的决策时，决策者要摆脱群体的影响，跳出从众心理，就要注意三个方面的问题：
1．决策的前提是正确的
决策者要在确保决策正确的前提下，坚持自己的意见，不被群体所左右。这就要求决策者自身素质要高，并且在决策前尽可能地多收集信息。决策者敏锐地判断出决策的正确性，以减轻自己盲从的心理，更多地运用理性的方法作出正确的决策。这还要求你要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和独立思考的能力，都是至关重要的。
2．不要怕孤立
在企业，经常会遇到这种情况：新的方案和想法一经提出，必定会有反对者。反对声中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者往往限于孤立之境。这种时候，决策者不要害怕孤立。对于不了解情况的人，要耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，如果没有事实依据说服他，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
3．要对做出的决策负责
决断是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的，但作出决断的，是一个人。这个人必须对所作的决策负责。只有不怕风险，勇于担当责任，才能锐意进取，大胆决策。
让合适的人做合适的事
企业高层领导者有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹，关键在于他善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分迷惑不解。
其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是作为企业的领导者，他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。
卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。大家都知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。
比如，作为一个企业的高层领导者，应该明白，一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。
同样道理，正如企业的高层领导者不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要医学家去当药品销售商一样。企业的高层领导者不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配；只有选聘适合职位要求的人才，才能为企业创造价值。
企业高层管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。
彼得斯曾指出：“雇用合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。”他把管理工作概括为：“让合适的人去做合适的事。”然而，如果你雇用了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。
在美国，通用电气公司早已成为一个令全美企业垂涎的人才库。培养人才是通用公司总裁杰克·韦尔奇的重要的经营之道。他喜欢物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到相应的工作岗位上。他说：“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”
杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。”
在通用电气公司，主管NBC的罗伯特·莱特、副董事长兼CEO丹尼斯·达梅尔曼、主管公司资本的格雷·温茨、经营医药的约翰·屈尼等人，都是在他们各自的位置上工作十多年的优秀人才。韦尔奇能让合适的人做合适的事，他能让他们在各自的位置上做得越来越好。
大部分企业高层管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到拥有执行能力的人。石油大王洛克菲勒成功的关键因素之一，也在于他雇用了合适的员工。
如何提高执行力，其关键的一点是企业高层管理者找到合适的人，并发挥其才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
他在书中说：“假设你是个公共汽车司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定，去哪里，怎么去，谁和你同行？”
很多人会认为，伟大的司机（企业高层领导）会马上振臂高呼，然后发动汽车，带着车上的人向一个新的目的地（企业愿景）飞速驶去。
但是事实上，卓越的企业高层领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，企业高层领导者要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。