第二章 三分管人，七分做人
修养决定你的高度
价值观是每个人处理各种问题的依据。价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人力量去采取行动。”它是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面——道德判断、对他人的态度，以及对目标的投入。
而价值观的正确与否，则取决于个人的思想修养。我们很难想象一个推崇个人利益的人会为组织的发展捐献全部财产，同样，一个具有很高修养的人不可能为了个人私利而损害公家的利益。因为有较高的觉悟和正确的价值观，人们才能不仅仅为个人利益行事，而且能够从更广泛的意义上看待事情。任何人想要取得辉煌成就，就必须从提升修养开始做起。
子曰：“君子谋道不谋食。耕也，馁在其中矣；学也，禄在其中矣。君子忧道不忧贫。”意思是说：“君子谋求学道行道，不谋求衣食。去种地，会常常挨饿；去学习，可以获得俸禄。君子担心学不成道，不能行道，不担心贫穷。”
孔子这段话讲的是人生修养的境界问题。真正的君子不是担心衣食，不是担心物质利益，而是担忧自己能够修道成功。这段话蕴涵着丰富的人生哲理，孔子以此语寄予天下有识之士要时常鞭策着自己提升修养。
千古名篇《岳阳楼记》，深刻地表达了范仲淹“不以物喜，不以己悲”的阔大情怀和“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治抱负，也充分展现了作者崇高的人格和宽广的胸怀。
范仲淹通晓六经。很多学习儒家经典的人，都来向他请教，他捧着经书为人们讲解，从来不知疲倦。他还曾经用自己的俸禄购买饭食，供给前来求学的各地游士，以致自己的孩子们衣履不整，出门时不得不轮流更换一件较好的衣衫，范仲淹对此却处之泰然。
后来他官至龙图阁大学士，虽然富贵起来，但没有宾客在场时，一餐仍不吃两份肉菜。妻子儿子的衣食，也是刚够吃用，然而，他喜欢将自己的钱财赠送给别人，在家乡还创置了“义庄”，用来赡养和救济那些无依无靠的本宗族的人。他待人十分亲热敦厚，并乐于替人家办好事。当时士大夫间注意品格修养和讲究节操的风尚，正是在范仲淹的倡导下开始形成的。
范仲淹为人正直，刚正不阿，对于个人的升迁去留或褒或贬从不计较。他与宰相吕夷简不和，又因他屡次上书，批评朝政，惹得皇帝不高兴而将其贬出京城，后又调任陕西路永兴军的知军州事。在新任上，他积极整顿军备，训练队伍，改变战略，当战则厮杀疆场，当和则加以安抚，不几年工夫就使西线边防稳定了下来。
他处理政事，最讲究忠厚二字，所到之处，多有惠民的德政。邠州和庆州的百姓，与归附宋朝的羌族人民，都画了他的肖像，给他立生祠来纪念他。待到他逝世时，各地听到噩耗的人，都深深为之叹息。羌族首领数百人聚众举哀，像死去父亲一样痛哭斋戒了三天才散去。后人在他的碑上铭刻“廉洁俭约，克己奉公，直言尽职，利泽生民”等语。
范仲淹胸怀天下，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，在古代官场上树起了一座风范之碑，开拓性地注释了“谋道不谋食，忧道不忧贫”。成功的境界取决于人生修养的高度，他的这种精神即使在今天看来，也是光辉崇高的，值得每一个人去继承和发扬。
赢得真诚惟靠真诚
真诚的领导者以其人格而不是职位将人们吸引到身边。他们因追求一种真正热爱的思想、理想、目标或活动而充满魅力。魅力只是释放自己内在的情感力量，将自己的欢乐融入日常生活中。一个人的魅力在于真诚地对待本质的自我。
真诚而富有魅力的领导者的个性特征并不只属于少数人。追求自己所爱的人们是有吸引力的，其他人则追随他们，成为他们梦想的一部分。满腔热情工作的领导者思想活跃、精力充沛。魅力的本意是指精神上的天赋，一个充满魅力的领导展现出他内在的本质的自我。
当我们在和学生们谈到他们最好的、有魅力的老师时，他们说的大多是：“那位老师确实关心自己这门课”, “他热爱教书”, “他真的关心我”。这种关心、热爱是发自内心的，是魅力的源泉，我们每个人身上都有。
有爱心就有激情，能真正点燃他人，看到他人的内在世界，有比他人更强烈的工作愿望。无爱心的人不会真正找到使其站出来领导他人取得成功的那份激情。
加州大学朱迪·罗森纳教授称誉“交互式领导”的好处。领导者采用这种方法“鼓励参与、分享权力和信息，提高人们的自我价值并激发他们的工作热情”。他们不再采用等级制、形式上的权威、在下属中制造竞争和主观武断的方式施加影响。由于这种交互式领导方式具有浓重的“柔和”特点，妇女似乎更容易接受。
电话实验室公司是美国伊利诺伊州莱尔市一家制造精密电话设备的公司。所属某经营部的加工主任格雷斯·帕斯蒂亚克是交互式领导的典范，她的领导风格注重培养人际关系。她经常下到工厂车间，与人们进行频繁的直接交流，取得决策的一致意见，并通过将主要责任转给直接生产工人的做法在她的集体中培养了自力更生的精神。
她解释说：“我有一种看法，人们在愉快的时候可以把事情做得好一些。用鞭子赶着做工作的老方法已行不通了。”生产线上工人自力更生的证明是他们按时完成了98%的订货。
北风和太阳发生了争吵，大家都说自己比对方强大。后来它们商定在一个旅行者身上试试谁强，看谁能先把他的斗篷去掉。北风先试。它鼓足劲进攻，呼呼地刮向那人，吹到斗篷上，一个劲儿地要把斗篷从他身上扯下来。但它刮得越凶，那人把斗篷在身上裹得越紧。接着轮到太阳了。它先温和地照在旅行者的身上，那人很快解开了斗篷，让它披在肩上走着。然后太阳发出全部威力照耀着，那人没走几步，就心甘情愿地扔掉斗篷，轻装前进。
真诚地劝说比强迫更有效。重视人际关系者的劝说十分温和，就像春天里的太阳一样。关心人际关系的温和品质为何要比强制力量更能提高生产率？从一方面来说，它有利于合作。人们通过互相帮助获得成功。更重要的原因也许是，友谊触发了领导者与被领导者之间的感情，使他们在工作中建立起亲密的关系，参与事物，并把感情投入到工作中。关于领导方式的一次研讨报告指出，处理潜在人际关系的技巧是区别高效率领导和一般领导的关键。
强制力量是不能培养良好的人际关系的；潜在力量触发了人的内心感情，是人与人之间沟通的基础。领导者的行动出自内心的潜能和真诚，并触发他人的这股潜能和真情回应。
感情真诚的领导者乐意接受他人和他们的意见，不坚持己见；与他们分享信息和资源，不担心损失；承认自己的局限，利用他人的优点谋取公司利益；在工作中愉快和有成就感，并在他人中也培养这种情绪。关系的建立需要与他人分享，善于倾听，一起度过愉快的时刻，以及不处处设防——这是一种令许多管理人员感到威胁的体验。
要敞开感情就要求理性的人克服自己内心深处的恐惧，抛弃感情是软弱无能的表现这种想法。人的内心世界就是聚变力量之所在。强硬的领导方式没有看到人际关系的潜能，人与人沟通的感情力量。这种力量产生于人们相互之间的真诚的品性。赢得真诚惟靠真诚。
一切都以正直来判断
字典将“正直”定义为“完整一致的状态”。正直的人没有分裂的忠诚，也没有假装。正直的人是“完整”的人——可以从他们的一心一意中辨认出来。正直的人无所畏惧也无所隐瞒，他们的生活是敞开的书本。正直的人确立有价值体系，生活中的一切都由它来判断。
正直不是我们做什么，决定我们是什么人；而是我们是什么人，决定我们做什么。价值体系是我们的一部分，因此不能将它跟我们分离。它已变成引导我们的导航系统，使我们在生活中建立优先顺序，判断我们该接受或拒绝什么。
正直凝聚我们的全部人格力量，助长我们的内在满足精神。当正直担任裁判时，我们的言行一致，我们的行为会反映我们的信念。无论是在幸福美满的时候，还是在遭遇不幸的时候，我们的样子和家人所认识的我们的样子之间，没有矛盾。不管我们的环境如何，牵涉什么人，正直允许我们预先决定怎么做。
正直不只是两个欲望间的裁判，它还是快乐的人和不快乐的人之间的轴心点。不管有什么阻拦我们，它允许我们成为一个完整的人。
为赢得信任，管理者必须可靠。为做到这一点，必须做到像作曲家作曲那样——歌词与音乐相契合。
你对成员说“上班要准时”。你准时上班，他们也会准时上班。
你对成员说“要积极”。你表现积极，他们也会表现积极。
你对成员说“顾客第一”。你把顾客摆在第一，他们也会把顾客摆在第一。
人们学习到的东西，89%是经由视觉的刺激，10%是经由听觉的刺激，另外1%是经由其他的刺激。所以，追随者看到他们的管理者言行一致，他们也言行一致。他们听到的，他们明白；他们看到的，他们相信。
管理者不要企图以噱头激励追随者，那样的效果是短暂和肤浅的。人们要的，不是可以说的座右铭，而是可以看的典范。形象是别人认为我们是什么；正直则是我们真正是什么。
你越可靠，别人对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活；你越不可靠，别人对你越没信心，你就会越快丧失你影响别人的地位。在一项调查中，大多数的资深主管认为，正直是事业成功最必要的特质。
大卫·艾森豪说过：“为了当一个领袖，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一个人必须拥有他们的信心。因此，一个领袖最重要的特质就是不容置疑的正直。没有它，不可能有真正的成功。如果一个人的同事发现他作假，发现他欠缺正直，他会失败。他的言语和行动必须互相一致。”
荷兰的行政管理专家皮尔特·布鲁恩说：“权威不是老板高于下属的权力，而是老板影响下属承认和接受那种权力的能力。”布鲁恩的理论显示什么？很简单，管理者必须建立和维持可信，下属必须信任管理者会诚恳地对待他们。
有责任的管理者常常仰仗组织，使人有责任追随。他们要求新的头衔、新的职位、新的组织图表以及新的政策，以遏阻不服从的行为。可悲的是，有很多管理者永远得不到足够的权威。为什么？他们舍本逐末，最重要的是，他们缺少正直。
卡内基—美仑大学的一项调查显示：400位经理中，有45%信任他们的高层经理，有30%不信任他们的顶头上司。卡维持·罗伯说：“若我的人了解我，我会得到他们的注意；若我的人信任我，我会得到他们的行动。”一个管理者有领导权威，他得到的不只是头衔，他还会得到追随者的信任。显然，在赢得追随者信任过程中，管理者正直的品格在起着关键作用。
再苦也要笑一笑
领导人不仅应当笑对众人，而且还应笑对人生。有人说：“微笑是待人接物的最珍贵的见面礼。”这话一点不错。高兴、快乐，这是世界上所有的人都喜欢的。人与人相会在一起，没有人希望不愉快、不高兴。而要愉快、要高兴地一起相处，双方都必须有高兴的心情。
一个人的高兴的表情就是笑，或微笑，或开怀大笑。如果有一方的脸上乌云密布，就会使对方扫兴。所以，一个人如果希望别人能高兴地与自己相处，自己就必须高兴地与别人相处。领导者、下属相处时，如果能相互赠送这一“珍贵的见面礼”，对处理好相互间的关系极为重要。尤其是领导者对下属赠送这样一份“珍贵的见面礼”，微笑这一珍贵的礼物会显示出它极大的魅力。
微笑给人以温暖。每天，领导者与自己的下属接触时，如果能面带微笑，对于许久不见面的下属还问声好，或者招招手，或者握握手，那么这些下属就会感到这个集体无比温暖，从而精神饱满地投入工作，工作起来非常起劲。
微笑给人以鼓舞。领导者分配给下属部门或者个人的工作任务，往往因为太繁重，太艰巨，或者太关键，使下属部门的负责人或者个人感到压力很大。在这种情况下，领导者切忌板着面孔，说：“没有价钱可讲，完成也得完成，完不成也得完成！”那只能增加对方压力，增加畏惧，使其更加束手无策。如果领导者微笑着，拍拍他的肩膀，说：“我相信你会有办法的。”则会使他们紧张的情绪松弛下来并使他们受到鼓舞，激励他们去克服各种困难，增强胜利的信心。如果领导者能以热情的态度和他们一起商讨完成任务的办法，效果当然会更好。
微笑给人以信任。那些工作成绩不好或者犯过错误的下属，往往有悲观压抑的情绪，他们担心周围的人看不起自己，担心自己的领导不再信任自己。领导者如果能给予一个由衷的微笑，这种压抑感在很大程度上能够得到消除，也就增加了他们迎头赶上和改正错误的决心和勇气。领导者的目光切忌回避他们，更切忌用严肃的态度盯着他们，这样做无异于落井下石。还有，领导者与下属之间产生了误会，下属往往忐忑不安。在这种情况下，领导者给予一个会心的微笑，某些误会往往就冰释了。
微笑给人以安慰。一个人遭了不幸，心情是痛苦的，精神往往是倦怠的。这时候，领导者及时出现在他们面前，微笑着，伸出热情的手，紧紧地握住他们的手，传递一种极大的安慰。对他们来说，理解与同情比金钱还重要。
领导者的微笑对下属具有如此大的魅力，也许领导者自己并不觉得。那么，细心体会一下上层领导者对下层领导者发出微笑时的心情，就会感到自己不应该板着面孔对着下属了。
不要在形象上丢分
形象好才能获得别人的认可和追随。良好形象很重要。现代社会人人都在推销自己，影响别人。形象便是个人的商标。要想成功地推销自己，影响别人就要把自己包装成名牌，尤其是领导者，必须拥有自己的独特的个人形象。
刘天是一家公司的业务经理，小伙子人长得帅，一身笔挺的西服衬得他成熟有档次。无论是多么棘手的业务，只要他一出面马上成功。刘天刚来公司时和一般人一样都是从普通的业务员做起，每天出入于写字楼和高档宾馆做业务，几个月下来却一件业务也没有做成，他无论如何都没有想到是自身形象问题影响他业务的开展。
刘天应聘到公司时，公司统一发了一套西服，需交服装押金300元，他刚毕业，这是第一份工作，手头比较紧张。而且他嫌西服过于正式，干脆就不穿西服。刘天平时喜欢穿休闲装，他觉得，一个男人穿着讲究的西服，却骑着一辆自行车，简直不伦不类。所以，上门谈业务时，他没有按公司的要求，而是一如既往地一身休闲装。
一天，当刘天敲开一家客户的门时，女主人在门缝里对他说：你来晚了，他带着孩子到河边去了，你到那里去找他吧。刘天一听，把自己当成钓鱼的了，他刚想发挥口才，但门已关上了。当刘天扫兴地走下台阶时，一个女孩冲他打招呼：嗨，能陪我打一会儿网球吗？
反正业务也吹了，有漂亮女孩陪也好解闷。刘天与女孩打了三局。女孩对他的球技非常欣赏。谈话中，刘天告诉她自己是某公司的业务员，运气不好，一直未能说服客户。女孩问刘天，你平时也穿休闲装与客户谈业务吗？他点点头。女孩背起球拍对刘天说：“只有在网球场上我才理你，如果你穿这身打扮到我家谈业务，我才不会理你！”
真是这样的吗？第二天，刘天换上一套西服，再次敲响客户的门。这次还真的成功了。他简直不可思议，从此注重了自己的仪表装束，业务进展很快，一年后当上了部门经理。
推销业务，首先推销的是自己。推销自己首先要影响别人，只有用自身的力量打动他人、影响他人，才能成功做好业务，一前一后，两相对比，我们发现形象对个人影响力的作用是巨大的，拥有好的形象别人就认可你、接纳你，也愿意与你合作，相反形象不好别人是不敢接近你的，又何谈影响别人呢？所以管理者千万不能忽略形象问题。
形象，并不是—个简单的穿衣和外表长相的概念，而是一个人的全面素质在流动中的展示。形象的内容包含丰富，它包括你的穿着、言行、举止、修养、生活方式、知识层次、家庭出身、你住在哪里、开什么车、和什么人交朋友等。它们在清楚地为你下着定义：你的社会位置，你如何生活，你是否有发展前途……形象的综合性和复杂性，为我们塑造成功的形象提供了很大的回旋空间。
对于那些并不缺乏雄心抱负的人，他们不再需要励志和更多的鼓励，他们只需要按照成功的原则去操作。成功的“形象”概念从另一个角度为成功者的游戏提供了必胜的规则。
先有成功的形象后有成功。无论你从事什么行业无论你处于人生何种阶段，只要你想影响别人获得成功，你就必须打造一种属于自己的形象，一种你所希望的成功形象，当你的形象树立起来以后，你才会获得别人的信赖或者威慑别人，作为领导者你才能成功地获得他人的追随。“良好的开端是成功的一半”。在开始的时候树立起良好的形象，对你以后的发展是非常有利的。
开始时想要树立成功者形象也许是最难的，那时有许多需要考虑的问题，但是人们还是应该优先考虑树立形象的问题。因为，从一无所有的地基上树立起一个成功者形象，要比容忍一个恶劣形象的发展好得多，这就好像在一片空旷的土地上建起一座新楼要比先推倒一座旧楼再建新楼容易得多。
有一名年轻医生从大医院主治医师的职位上辞职下来，他打算从事整容医师的职业。当他把所需要的办公室图纸交给房屋设计师时，设计师非常吃惊，因为这位年轻医师竟打算在接收第一个病人之前就花掉那么多的钱财。然而这位医生认为：
“在整形外科手术这一行中，你必须为自己的病人创造一种你已经取得了成功，而且还会从事多年这个行业的气氛。没有哪个人会让一个毫无经验的医生为他女儿的鼻子做整形手术。对于拔牙或者切除皮肤粉瘤这样的小手术，人们或许不会过分关注医生的经验，但对于美容手术来说，他们会优先考虑一个医术高明、经验丰富的医师。”
年轻的整容大夫最终搬进了他的新办公室，并用传统方式把他的办公室装饰起来，使人感到他已经从事整容行业多年，成功地树立起了可靠的专业形象。当然，这位医师也的确具有高超的技术和丰富的经验。如果没有内在的保证，再好的门面也只是门面。
经验和工作能力很重要，但是塑造一个赢家的形象更能保证你获得梦想的成功。人们愿意同成功者交往，因为他们相信成功者必定擅长本行，否则他们就不会获得现在的地位。所以，为了成为最佳人物，你必须先向大家展示自己是个最佳人物的形象；为了成为德高望重的领导者，你必须向下属展示你的权威形象。
让下属感受你的真情
领导者只有掌握培养感情的技巧和方法，才能事半功倍，自如地完成工作。巧用眼泪战术能使人同情，雪中送炭使人领情，巧施恩惠换来人的感情，肝胆相照以示真情，等等。相信，只要领导者付出真情真意，就会收获累累硕果。作为领导者，与下属培养感情要尊重以下两大原则。
1．真心尊重他人
尊重他人是培养感情的前提。作为领导者，想感化下属，得到下属的尊重，就必须尊重下属，表达真情。如果领导者重视这条方略，他就会得风得雨、左右逢源，有效避免处于困难的境地。如果遵循这条方略，领导者就会有很多优秀的下属聚集身边，并把领导者的事业当做自己的事业，乐此不疲，效忠奉献。若违反这条方略，就会遭受挫折。
同时，领导者要注意宽容他人的缺点。作为一个领导者，应有山谷一样的胸怀，“海纳百川，有容乃大”，宽容别人的缺点和不足，才会最终得到别人的尊重。
在各种各样的管理者中，有些领导者靠孤军奋战而起家，缺乏领导经验，他们不懂得如何尊重他人，而又特别地自信、顽固、专断。他们常会对下属随意施威，“以身作则”地说：“我没有什么学历，但我在工作上不会输给别人”、“你们谁在干什么，想干什么，我都知道，我说你怎么样就怎么样，我不会看错人的。”
这种人的最大的缺点就是要包揽一切，事必躬亲。如果工作不能朝他们想象的方向发展，他们就会急不可耐。因此，他们虽然会把工作硬塞给下属，却不给他们应有的机会。这样的领导者虽有实干能力，但却缺乏宽容和尊重精神。所以下属如果跟着这种领导者，就会觉得提心吊胆，不敢放开手干，因为怕犯错误，所以他们的工作效率很低。
人非草木，孰能无情。只有以真心尊重他人，才能获得他人的尊重。但要做到真正的尊重，并不容易。作为领导者，不要习惯地去责怪别人，要努力去发现别人身上的优点。领导者要试着了解下属为什么会这样做或那样做。这样比批评更有益处，也更有意义得多，而这样做也是含着同情、宽忍以及仁慈。“必然了解，就要必然宽恕”，正如美国詹姆森博士所说的，“不到世界末日，上帝也不会审判别人”。可见，要想获得下属的忠心，首先应尊重下属，拉近双方的距离，这样才会产生心贴心、脉搏共振的局面。
2．真诚待人
人才难得，也难得人才，尤其是在白手起家而人才不足的条件下更是如此。创业难，得人才更难，得到栋梁之材，更是难上加难。对人才的吸引力，要表现为待人以“诚”。这个“诚”可体现在诸多方面，对自己孜孜以求的人才能保持耐心，始终不瘟不火，恭敬有礼，相信总会有一天会让他感动。
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆饮酒，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的借酒撒疯，对肯特大打出手，由于酒店老板的劝阻，肯特才得以脱身。
事后，肯特从店主人那里了解到，这位青年就在附近一家工厂工作，时常来他那里酗酒。据说，他发明了一种能增加轮胎强度的方法，而且申请了专利。但他找了好几家生产汽车轮胎的厂商，要求他们购买他的专利，都碰壁而归，而且被他们视为异想天开，所以，他感到怀才不遇，整日忧郁，来这里借酒消愁。
肯特得知这些情况后，对这位青年对他的不敬毫不介意，决定聘请他来自己的公司做事。
一天早晨，他在工厂的门口等到了这位青年人，但青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明之事了，他也不理肯特，径自去工厂干活去了。
但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。
肯特从早上8点一直等到下午6点。这时，那位青年人才出厂门，没想到这回他一见肯特的面，便爽快地答应了愿与他合作的要求。原来吃午饭时，那位青年人出来看到肯特等在门口，便转身回去了。但后来，当他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时后，不禁动心了。
肯特以自己的真诚终于赢得了了这位青年人的信任。后来，他们推出了新的汽车轮胎产品，取得了巨大的商业成功。
诚到深处情于现，不见诚字不见情。作为一个出色的领导者，一是要诚以待人，宽以待人，才会获得事业上的好伙伴、前进中的好帮手，才会在激烈的社会竞争中立于不败之地。
人脉比财富还值钱
管理大师德鲁克说：管理者的人际关系是有生产力的，这是对良好人际关系的唯一定义。一个人脉竞争力强的人，他拥有的人脉资源比别人更广且深。这些人脉资源可以让他比别人更快地获取有用的信息，进而转换成业务成交的机会。而财富都是在业务成就中获得的。
柴田和子出生于日本东京，从东京“新宿高中”毕业后，进入“三洋商会株式会社”就职。后因结婚辞职回家做了4年家庭主妇。1970年，31岁的柴田和子进入日本著名保险公司——“第一生命株式会社”新宿分社，开始其充满传奇色彩的保险行销生涯，创造了一个又一个辉煌的保险行销业绩。
1988年，她创造了世界寿险销售第一的业绩，并因此而荣登吉尼斯世界纪录，此后逐年刷新纪录，至今无人打破。她的年度成绩能抵上800多名日本同行的年度销售总和。虽然她从1995年起担任了日本保险协会会长，但业绩依然不衰，早已超过了世界上任何一个推销员。
柴田和子的成功就是人脉关系运用的成功。她是如何利用人脉资源进行销售的呢？
首先是以旧的人脉资源为起点。柴田和子高中一毕业就到“三洋商会”任职，直到结婚为止，其周边人脉资源后来给了她极大的帮助。最初的人脉资源完全是以“三洋商会”为基础，然后通过他们的介绍以及转介绍而来的。另外一个穿针引线的则是她的母校“新宿高中”。“新宿高中”是一所著名的重点高中，它培养了一大批优秀人才、社会中坚，其毕业生都在社会上占有一定的地位，这些人也成为柴田和子极重要的人脉资源。
其次是要将主要精力投入到最有效的人力资源上。柴田和子首先从老板下手，那是最有效率的做法。由于老板是握有决定权的关键人物，只要使那个人点头同意，剩下的就只是事务性工作了。每个老板的背后都是一张庞大的人脉关系网，她总是通过一个老板认识更多的老板。
每个人的人际关系网络都是不同的，不同目标、不同的理想需要不同的人际关系网络去支持，人际关系网络没有最好的，只有最适合的。我们很难说谁是贵人，但任何人的发展都离不开贵人。
钢铁大王卡内基颇有悟性，对人际关系犹加注意，17岁时他幸运地遇上了当时宾西法尼亚州铁路公司西部管区的主管，也是卡内基后来多年的商业伙伴斯考特，从而被聘为电报员。
斯考特长卡内基13岁，二十几岁时就当上宾铁公司西部管区的主管，也算是少年得志，不过斯考特一生最大的成绩就是发现卡内基是个可造之材并加以提携。凭此一项，足以令斯考特在工商企业史上留下浓重的一笔。卡内基早期的商业活动大多都是与斯考特合作进行的，二者间这种亦师亦友的关系维持了20年之久。
年轻时代的卡内基已表现出一些卓而不群的素质，使斯考特确信此人将来在事业上必然大有作为。在斯考特的关照下，不出几年卡内基就成为西区主管，收入也上升到每月1500美元，而此时斯考特已升任宾铁公司总裁。卡内基又在斯考特的指导下开始涉足股票投资，不久就深谙资本市场的运作之道。卡内基的眼光独到，又善于借力使力，因而常能在股票市场有所斩获。
凭借在股票市场以及早期的一些实业投资中掘到的第一桶金，卡内基辞去在宾州铁路的工作，买下一家炼铁厂，专心从事他认为有着良好发展前景的炼铁业。由炼铁起步而涉足采矿业、运输业，以及铁板、铁钉加工等关联产业，最后进军制钢业。不到30年的时间，卡内基一步步构筑起了钢铁王国。显然，在这些辉煌成绩的背后，如果没有当初斯考特先生的提携，卡内基的成功不会来得这么快。
成功不全是来自主观上的不懈的努力，更需要来自客观上的他人的帮助。如何才能遇到我们的贵人？这就需要在日常的工作和生活中，要时刻维护和积累人脉资源。
“施”比“受”更幸福
有爱心的领导具有神奇的品质，爱是领导智慧的源泉，是将人们与理性头脑可能观察不到的现实联系起来的内心深处的呼声。爱是很难装出来的。从一个人的所爱之中找到令人振奋的东西是当领导的前提。
人的内在是脆弱的，尤其是那些外表看似坚强与自足的人。我们若能倾心聆听，他们也会言无不尽。若能表现关怀，特别是无条件的爱心，会给他人一种内在价值和安全感，并更能加强对别人的影响力。许多人借助外表、地位象征、成就和人际关系获得安全感与力量，但借来的力量终究不足。缺乏爱心、只懂得虚伪与委婉的人，即使能呼风唤雨，也无法让人信任。
美国SMZ公司的总经理玛丽女士是一位非常有个性的女强人。她工作上热情高，能力强，年轻漂亮，充满一种健康向上的力量，在事业上也是一位非常成功的企业家。纵观她的优点，最大的长处是她总是那么谦虚，关心人，待人体贴，尤其是对下属更是如此，从不刻意地去表现自我。
有一位采访过她的记者曾这样生动地写道：“不论你来自何方，只要有机会与她相处，她总是把你当做是她屋里唯一的重要客人。当你与她说话时，她的眼神、语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理，而是与你亲密相伴的朋友。她会认真地倾听你的意见，让你大胆发表自己的意见和观点。如果有别人在场，她并不会因为你仅是一名年轻的业务员、打字员或秘书而怠慢你，仍然把你当做她的朋友一样热情对待。”
这种与人为善的优点，是她成功的诀窍所在。
善行是表达爱的主要方式之一。在看到需要帮助的人就本能地伸出援手的人，当自己本身遭遇困难时，通常也会适时地得到援助。这时，一定会有一个人奇迹般地出现，并且会予以“相同的报答”。可是，那并非魔术或其他原因，而是善行必会衍生出另一个善行，善行终会招来善报。这是这个世上最强劲的连锁反应之一。
一个人的善行会有戏剧性的报答，或是获得社会赞赏的情形，但这毕竟是很少的。帮助别人，且不图真正的回报，但会因为施善行后觉得自己至少是做了件好事，因而在私下会产生一种自我满足的想法。而且如果自己这么做了之后，也能让人家多喜欢自己一点点。若是因为想让人感谢，或期待被社会肯定而行善，那么美好的诚意会减低。在各式各样的慈善活动中，有这么多人以隐名方式来投入时间、精力、或金钱去行善，他们并不期望因此而获得感谢或赞扬，道理可能就在此。
社会上也有许多不为大众所知，亦不被人歌颂的现代英雄。有许多人为了使整个社会更好，而不惜代价地提供自己的时间。像在保健方面，有医院或护养机构的义务工，他们为了癌症、神经痛、心脏、肾脏等各种的医学研究而从事募款活动。在教育方面，有为了如果没有奖学金就得失学的年轻学子，而积极支援各种奖助学金制度设立的人。这大多数的人，他们的努力并未在正式的场合被提到及受到赞扬。他们只是配合着需要帮助别人，做他们认为必须做的事，一心只期待着自己的努力对于别人有所帮助。并且享受帮助他人的喜悦。
在自己需要安慰时，去安慰别人；在自己悲伤时，去减低别人的悲伤；或是将自己的生活，去给予或分享给别人的行为，更是值得尊敬的行为。
所有的善行都充分表现出古谚“施比受更有福”的道理。19世纪的诗人菲利浦·詹姆斯·贝利这样写道：“人生不是岁月，而是行为。”如果你能把善良之心遍施人间，由于“相同的回报”的连锁反应，你也有好的回报。
平等不只是标语
在领导系统中，处理领导者与被领导者的关系时应遵循平等原则。这种平等既包括领导者与被领导者在真理面前的平等，也包括领导者与被领导者在人格上的平等。在真理面前，领导者要把自己摆在与被领导者同等的位置上，相互之间平等地商讨、争论和批评，不唯上，不搞特权；平等还要求领导者坚持与被领导者在人格上平等。
在现代条件下，领导者与被领导者之间，只有分工的不同，而没有人格的高低贵贱之分。然而，在现实生活中，有些人一旦手里有了权，地位变高了，就容易产生“职位距离”，在这些人眼里，地位越高，人格越高贵；地位越低，人格越低贱，平等关系就变为猫鼠关系。
领导者高高在上，以权势压人，不以平等态度对人，被领导者对他只能说奉承话，说好话，不能批评监督，一旦提了批评意见，领导者就给人颜色看，给人小鞋穿。从人际关系方面来说，这是缺乏平等待人态度的表现。这种态度只能恶化领导者与被领导者的关系，而不能改善领导者与被领导者的相互关系。领导者在处理与追随者关系的过程中，如何坚持平等原则？主要应当做到以下几点：
1．重“实质”不重“形式”
平等是实质性平等，而不是形式上的平等。有些领导者热衷于整天与下级打得火热，同席畅饮，吃吃喝喝，一起赌，一块跳，称兄道弟，打骂逗哏，追求形式上的平等。实际上，这是对平等原则的极大歪曲。实质平等应当体现在以下几点：
（1）机会均等。平等原则，不是结果均等，而是机会均等，要引进必要的竞争机制，为下级提供施展才能的均等机会，使下级犹如运动员赛跑一样，站在同一起跑线上，遵循同一规则。选拔干部，考虑的应是某人的德、才、学识和对工作胜任的程度，而不应是资历、“关系”等外在因素。分配就应该多考虑对社会的贡献，而不能专门考虑消极平衡。坦率地说，如果只承认“才能”这一天然特权，摒弃其他任何特权，上下级关系肯定会十分和谐。
（2）敢于负责。领导者是领导活动中的决策者、指挥者、组织者，正确地行使决策权、指挥权、组织权，是上级的职责。只有尽职尽责，才是对工作负责任，才是对追随者负责任，才是上下级的正常关系。相反，有的领导者该说的不说，当断的不断，发表意见模棱两可，对人不说好差，对事不论是非，什么事都不敢、不愿意负责任。在此基础上建立起来的上下级关系，也是不正常的。这样的领导者，对追随者不可能去坚持和运用平等原则，是十足的“老好人”、典型的“滑头鬼”。
（3）区别对待。要做到对追随者实质性平等，还必须对追随者区别对待，奖优罚劣，鼓励公平竞争。追随者在工作、学习、思想等方面，表现总是要有差别的，有的表现好，有的表现差。领导者对他们就不应一样，而应该区别对待，好的就表扬、鼓励，差的就批评、教育，给好的以激励，给差的以促进。然而有的领导者却习惯于搞消极平衡，采取好的和差的都不置可否的态度，以求息事宁人。殊不知，这不仅违背了平等原则，而且极易使表现好的因受不到应有的鼓励，久而久之就会对领导者有想法；其他人也会觉得领导者不公正，对领导者有看法。
对待“软”的和“硬”的也不能一样，有的领导者不是“软”的不欺、“硬”的不怕，而是欺“软”怕“硬”，特别惧怕“门子硬”。这种不坚持平等原则，不能一视同仁的上级往往最被下级瞧不起，按实质性平等的要求对“软”的下级就不能让他吃亏，对“硬”的下级，就不能让他占便宜。实践证明欺“软”怕“硬”的领导，尽管他与个别下级的关系可能不错，但与大多数下级的关系却不会好，不会拥有较高较全面的群众威信。与少数人的较好关系，也是一种非正常关系，难以稳固和持久。
2．不要摆“官”架子
“官”架子，就是我们常说的“派头”、“拿架”，这是一些领导者很容易犯的毛病。有些领导者，总认为自己是个“官”，在追随者面前总想摆出一副非同凡夫俗子的架子，以为只有这样，下级才会尊重自己，畏惧自己。其实，这是一种误解。尊重、威严不是靠摆架子能够索取到手的。只要你将自己置于恰当的位置，为民办实事，尊重追随者，下属就会尊重你；相反，越摆架子，下属就越不理你。
3．亲疏要有度
上级与下级之间往往存在着或亲或疏的现象。其实这也是必然的。造成亲疏的原因是多种多样的。既有时间因素，又有空间因素，还有意志、文化素养和性格、志趣因素，等等。人与人之间友谊的加深，离不开必要的时间积淀，上下级之间也是如此。一般地说，相处时间越久，感情就越深；相处时间越短，感情就越浅。
上下级之间思想文化素养接近，思想和智力的组合就易于和谐，就容易建立亲密关系。思想文化素养相差太远，思想和智力组合必然欠佳，就不容易建立亲密关系。性格相合易相吸，志趣相投易交往。这些都会对上下级关系密切程度带来一定影响。此外，工作性质、能力、资历、对上级工作支持程度等，也影响上下级关系的形成。对此问题领导者应做到：
（1）与疏远者尽量靠近。对于与上级关系疏远的人，作为上级应主动努力去缩小它。缩小的措施，主要是针对造成疏远、反感的原因，或采取改变时间条件，或采取相似性吸引和接近性吸引，或采取报偿性吸引和仪表性吸引。通过改善条件、增强吸引来实现彼此了解，不断增进友谊，逐步改善关系。如果采取冷落、排斥态度，不等待人，必然会导致距离越来越疏远，关系越来越紧张。
（2）与亲近者保持适当距离。“亲者严，疏者宽”是处理上下级关系的重要原则。这实际上是说，要通过“宽”“严”来调节自己与不同人的关系。事实证明，上级偏袒亲近者，也是不平等待人的做法，往往对工作和上下级关系不利。明智的领导者，不仅要对亲近者与疏远者平等对待，而且对亲近者要保持适当的距离，不要发展到亲密无间的程度。
你需要比别人更职业
领导是一个责任心最大的职业，是职业道德的源泉，因而对领导者的职业道德要求也比其他职业要高得多，能遵守各项职业道德者往往能不愧于领导者这个角色。反之，则往往身败名裂，断送大好前途。
1．职业信念
一件事情的成功与失败，虽然与客观环境有很大的关系，但决定因素还在于每个人自身。因此，要抱着一个坚定的信念，持之以恒地努力奋斗下去，要有“天行健，君子自强不息”的奋斗精神。特别是在失败后处于逆境之中，更不要自暴自弃，被失败压倒。要冷静下来，仔细想想自身的潜力和长处，重新树立起坚定的生活信心，振奋精神，重新拼搏。
“天生我材必有用，千金散尽还复来”。相信自己一定会找到成功的起点。每个人都有成功的机会，但要靠你抓住它，把握好它，虽然中途也有失败，但只要你坚强的信念还一直屹立着，是没有什么力量能压倒你、毁灭你的。
古今许多有志之士，都能经受大磨难，他们绝不会灰心丧气，屈时则屈，伸时则伸，而且是大展拳脚，结果都获得了成功。而反之者，则英雄气短，怨天尤人，这是因为成大业者才有博大气量，而惟能屈能伸者，方可成大器，成大业。
2．守密的重要
作为一个领导者，必须懂得保密的重要性。在事业上，人们的处事原则是，尽量探求别人的秘密，而全力隐藏自己的秘密。尤其是筹划大谋略、大计划时，更加如此。一个领导人其计谋的成功在于能严守秘密，失败就在于泄密。
历史上，因稍一疏忽泄露了机密而前功尽弃的事例比比皆是。鬼谷子在《摩篇》中说：掩盖隐匿起来，逃脱在情理之外，使人不知、鬼不觉，这样的人成就事业而无祸患。如果你领导着一个集团或者是欲提拔人，在时机未成熟前一定要注意保密。
古今重要的军事计划、政治谋略，没有不是以隐藏为上策的，做人是同样的道理。可以隐瞒的一定要隐瞒，与人无关的就不说，不必告诉人的就隐瞒住不告诉。把自己的长短都隐藏住，要想有所作为，就得更加如此，隐藏在不露形迹之中，就是最好的方法。
3．胆识的力量
作为一位干大事业、建大功的人，必要的时候，不仅要把所有的权力势力孤注一掷，还要拿出自己的生命孤注一掷。在事业到了十分困难和十分危急的时期，也就是生死存亡的紧要关头，如果不用尽全力做最后的一次拼搏，是难以挽回局面、冲出困境的。在这成败、生死在此一举的一刹那，没有机会去谨慎从事、详细思考了，只有用孤注一掷来解决问题。
这时必须准确地掂量一下自己，看能有几分把握可以取得胜利。把握的成分越大，越有胜券可操，越可捕到“大鲨鱼”。要想冒险，必须先求出冒险的代价，孤注必须求出孤注的成算，要弄清这两条有几分把握，判断会出现什么样的局面，千万不能盲目地做，不然，便是做无谓的牺牲。
然而“暴虎冯河，死而无悔”，盲从冒险，就是愚人匹夫也能做到。只有面对事情不惊慌，选好谋略有成竹在胸的人，才有确切的把握孤注一掷，才能取得成功。
4．职业经验积累
经验包括职业经验、社会经验和生活经验。职业经验是职业素质的核心。
职业素质是领导者适合领导本部门基本业务或主要工作的个体特质，是为专门从事业务工作而具备的相应的专业知识和技能及阅历经验的总和，是领导者成功的第一拐杖。其中，专业知识和技能是基础，专业阅历和经验是核心。两者常常高度融合在一起，成为干好业务工作不可替代的基本本领。它把领导者直接造就成专才。现代社会已经把职业素质作为判断领导者胜任与否的标准之一，即领导者主要由其职业素质决定其自身有无权威或权威的高低大小，也决定其是否胜任工作。
领导者职业素质高，则做好专业工作的可能性就大，就能真正深入到具体工作中出主意、抓落实，自然也就产生相当高度的说服力而使被领导者由衷地折服，由此形成强大、坚实的影响力、统驭力和权威。
领导者职业素质低下、欠缺，则做好工作的可能性就小，就只能当外行，在业务上就没有发言权，实际上就已经不能进行领导了，只能听任内行人来领导。在这种情况下，即意味着领导者实际已经丧失领导地位了。这样的领导者显然不能胜任领导职务，不仅不能树立权威，而且更危险的是还会给工作直接造成损失和困难。
因此，领导者必须是行家里手，必须具备优良的职业素质，必须是精通业务的内行专家。只有这样，领导者才会有威信、有地位、有力量，也才能真正发挥领导力。
以高尚品格进行教导
子曰：“以约失之者鲜矣。”（《论语·里仁》）孔子认为只有严于律己，才能少犯错误。
同样作为管理者无论是在工作还是生活中都要常常约束自己，谨言慎行，不放纵，不浮泛，这样做就可以少犯错误。
严于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下属去执行。优秀管理者应该严格要求自己，起到为人表率的作用，用实际行动来影响和带动身边的人一道去努力工作。
国外某企业家认为，如果想知道一家企业的员工整体素质如何，只需要了解其中的管理人员素质就可以知道他的员工的素质是怎么样。这话的确在理，每个管理者都是所有下属关注的焦点，也是员工积极模仿的对象，管理者什么样的行为、举动，都会直接影响到自己的员工。所以，假如你想你的员工严格要求自己，你就必须先严格要求你自己。
日本松下公司的创立者松下幸之助之就是一个严于律己的人，他几十年如一日严格要求自己，一直到退休，天天坚持准时到公司上班，几乎做到分秒不差，连公司的门卫都把他当成标准时钟。有一次上班的时间到了，接他的专车却未按时到来，为了不迟到他只好改乘电车。谁知电车刚刚启动，接他上班的专车又来了，于是他又下电车改上专车。
就这样，几经折腾，虽然紧赶慢赶，到公司时松下还是迟到了10分钟。尽管事出有因，松下仍然认为迟到是不对的，主动在当天的会议上向下属道歉。这一举动，震动了全体员工，从此松下公司员工几乎不再有迟到现象。
松下本人严于律己的做法，为律人扫清了一切实施障碍。这正是松下公司从小到大由弱变强的重要原因。作为一个企业管理者只有当你严格要求自己并为此而坚持不懈的时候，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的下属才会像你一样严于律己，为实现高效管理打下良好的基础。
日本京都大学名誉教授会田雄次曾在评价松下时说：松下先生有古代武士的脾气——守信、自律，绝不靠政治赚钱，彻底遵守商人道德。他诚恳、细心地谨守礼节，这一品性在公司内部形成了一股稀罕可贵的“品格效应”，这正是他成功的重要法宝。
严于律己本事就是一种品格的塑造。律他往往比律己来得容易，律他不涉及管理者自身利益，可以毫无顾忌地要求对方很多，而律己则相对难得多，往往会触及自己的利益，而管理者自身总为自己找借口原谅自己。
严于律己的典范在历史上并不鲜见。三国时的诸葛亮就是一个严于律己的人。
诸葛亮率领军队攻打中原时，因任用马谡结果失街亭，导致兵败而归。回去以后，诸葛亮写了一个自我处罚的文件，让蒋宛申奏后主刘禅，要求自扁丞相之职。
蒋宛回到成都，见到后主，刘禅打下书信一看，只见写道：“臣本庸才，叨窃非据，亲秉旄钺，以励三军。不能训章明法，临事而惧，至有街亭违命之阙，箕谷不戒之失。咎皆在臣，受任无方。臣明不知人，恤是多暗。《春秋》责帅，臣职是当。请自贬三等，以督厥咎。臣不胜惭愧，俯伏待命。”
后主刘禅看完说道：“胜负兵家常事，丞相何出此言？”这时侍中郎费依上奏说：“治国者，要以奉法为重，不按法办事，怎么来管理人呢？现在丞相打了败仗，自己要求降职，正是按法办事。”后主听了认同费依的说法，于是下诏贬诸葛亮为右将军，行丞相事，照旧总督军马。
诸葛亮作为一个管理者、领导者、决策者，因为用人失误导致失败而要求处罚自己，即使当时诸葛亮不认其错，也没有人说什么，但他还是坚持上书请朝廷贬其职，追究自己犯下的过错，这正是诸葛亮做人且作为管理者的光明磊落之处。在当时，他严格要求自己，严于律己的做法，不仅没削弱他军中的威信，反而更有效的鞭策和激励了满朝文武奋发向上的报国精神，还加强了对军队的统帅作用。
管理者严于律己，能够使管理者产生影响力。管理者本人尚能严守管理法则，其部属自然不敢越雷池半步。日本“汽车大王”本田宗一郎的成功秘诀就在于严于律己，在本田公司的厂房里，人们经常可看见他在一丝不苟地干活。当他在加班的时候，没有人愿意休息。他并没有要求员工这样做，员工主动这么做，这就是影响力。
约翰·罗素爵士以深刻的洞察力指出：“在英国，向天才人物请求帮助，但听从品格高尚的人的教导，这是一条根本的原则。”一个管理者如果要真正经营好一个企业，要通过规章制度进行严格管理，还要通过影响力使员工进行自我约束。管理者要想获得影响力，严于律己显然是一条最为重要的途径。
一言之辩重于九鼎之宝
有这样一个故事，说两个人在祈祷时都想抽烟，一个问神父：“神父，我在祈祷时能否抽烟？”神父一听，顿时火冒三丈。心想：他在祈祷时还想着抽烟，太缺乏诚意。于是，厉声说：“不行！”另一位问：“神父，我在抽烟时能否祈祷？”神父一听喜从心来，心想：他在抽烟时都没有忘记上帝的恩泽，是十分虔诚的，于是高兴地说：“可以。”此问话方式实现了彼问话方式所无法实现的目的，由此可见语言艺术的魅力。
要成大事，但没有好的口才，是一种缺憾。相反，一个人如果有果敢的行动，再加之良好的口才，就会尽善尽美，更加有利于推动做成大事。因此，口才好也能替欲图成功者打开人生的一条通道。
一个人能力的大小，其语言交际能力发挥着极其重要的作用。良好的谈吐可助人成功，蹩脚的谈吐可令人一败涂地。说话产生的效果天差地别，说话能力差者，成功将会与他拉开距离。在一个人与人之间交往空前频繁、每时每刻都需要口才的现实社会中，掌握了说话的技巧，就等于找到了成功的钥匙。作为领导者，良好的口才对工作的开展起着至关重要的作用。首先来看看领导用语的基本特征：
1．准确性
人讲话总是有一定目的，表达一定意愿和情感的。领导当然也不例外。因此，领导“说”时候，应围绕一个主题去讲，不可信马由缰，不着边际。要想表达什么意思，应该事先在脑子里作一下思考，整理一下思路，然后，设想出讲话内容的层次。讲一个主题，涉及的方面可能是很多的，这就要求领导讲得有条理、有逻辑性，一环扣一环，使人一听便清楚你的主要意图，你的论证依据。如果一次讲话有多个主题，可以有目的地把它们分开来讲，或者把要点先挑出来，以便听者掌握。总之一句话，领导者对人的评价，对事物的判断，必须实事求是；下达指示、进行决策时一定要准确无误，一就是一，二就是二，来不得半点含糊。
2．精练性
文字精练，语言简明扼要，是对领导讲话的基本要求。但有些领导者，讲话易犯的一个错误却是拉拉杂杂，拖泥带水，长篇大论。这是一种不好的讲话习惯，很容易招致听者的反感。
因此，领导者要提高自己的讲话效率，就要注意语言的简洁明快，切中要害，注意逻辑思维的条理性，充分展现领导的精明强干，挥洒自如的将帅风度，切不可拖沓繁杂。
3．生动性
有些领导讲话时往往喜欢使用一些现代的“时髦词”，或者套话。把这些东西生拼硬凑在一起，乍听起来挺“新鲜”，实际上仔细回味起来，有些是“生吞活剥”、“消化不良”；有的是似曾相识，改头换面；有的似是而非，很不准确。这些语言不仅不能给自己的语言增色，反而更加逊色。
一般来说，领导讲话都需要讲话稿。一篇好的讲话稿，更集思想性、知识性、趣味性于一身。当然，不同的场合，不同的对象，讲话的风格应该不同。正式场合应该庄重、认真、严谨；非正式场合可以带有风趣、幽默的语言。这就要求领导用词准确、精当，善于使用成语、典故、名人警句、谚语等等。领导要善于抓住听者的心理活动和性格特点，由浅入深，由表及里。总之，领导讲话不能杂乱无章，漫天撒网，或者照本宣科，死气沉沉，叫人听了乏味和昏昏欲睡。
4．感召性
领导者的语言应该信赖度大，号召性强，具有突出鼓动性和感召力。有为的领导者总是善于利用人有感召力的语言艺术去工作，或用富于哲理的语言，或用奔放的语言，或用火热的语言，或用激励的语言，扣人心弦，励人斗志，激起群众的热情，增强群众的信心。
《三国演义》中曹操使属下“望梅止渴”就是一个成功的典例。而且，现代管理越来越重视人的情感，因而也日益要求领导者运用情感的影响力来调动人们的积极性。许多领导者成功的因素之一就是在运用语言时善于以情感人，增强语言中的感召力。作报告或演讲时，语言朴实无华，亲切入耳，具有很强的感染力和凝聚力，能博得群众的喜爱；在交谈中或做思想政治工作时，与人为善，入情入理，运用亲切和蔼的语言感化人、催化人，具有说得“石人落泪”和化冰消雪的功夫。
5．针对性
有针对性即指看人说话。它并非“看人下菜碟”、搞实用主义那一套，而是说领导讲话不应千篇一律、“一锅煮”，要有针对性。不同听众、不同场合、不同目的，说话的语气、用词、角度、时间长短等等也应该不同。在鼓动听众时，要在讲话中充满希望；在说服听众时，要从理解的角度出发，多用亲近、同情的语言，取得听众的好感；在要求听众时，要多讲提要求的理由，使听众认识到它的合理性；在拒绝听众时，要多用婉转的语言，不使对方感到沮丧，得到应有的谅解；在赞美别人的时候，要多用事实说话或第三者的口吻，不要过多地运用浮华的语言；在批评别人时，要一分为二，不能因出了问题就把人家说得一无是处，或言谈中带尖刻、挖苦的话，让人难下“台阶”……总之，看菜吃饭，量体裁衣，因人制宜，看人说话，根据听众的不同情况，相机行事，采用灵活的说话技巧。
6．实质性
对于那些言之无物、空洞虚泛的客套话，叶圣陶先生曾做过这样的批判：“这些话在说出来之前，演讲者未免少了一点思考。你说不曾准备，没有什么可说的，那么为什么要踏上演讲台去呢？你说随便说说，没有什么意思，那么刚才的一本正经是不是逢场作戏呢？自己相信不过的话，却来说给大家听，又算什么品德呢？”叶老的这一段话一针见血地指出套话的虚伪性。所以领导者应走出套话的误区，注重讲话内容。既有时代气息，也有真材实料，关键的还是要理论联系实际，让听者接收到有价值的信息。
那么，怎样说话才能说得贴切、简洁、巧妙，艺术性地表达思想情感呢？从根本上说，就是要博学、多思、实践。没有这个前提，“说”就是无源之水，无本之木。因为口才是智慧的外在表现形式，而智慧的获取只有通过学习、实践来实现。
正如《颜氏家训》所说的：“夫学者，犹种树也，春玩其华，秋登其实。”这考验的正是一个人积蓄起来的言谈风度，所谓言由心声，通过言谈就可以大概地了解一个人的智慧、知识与思想，因此，卓越的领导若想在言谈中棋高一着，那么增强“腹内诗书”是必经之途。
真正的领导力源自人格
纵观所有事业上有成就的领导者，他们无不具有高尚的个人品格。人格是领导力的基点。没有人会愿意被一个人格低下的人所领导。只有人格高尚的人才能赢得下属的信赖和追随。真正的领导能力是来自让人钦佩的人格，在领导人的个人修为中，品格的修为是最为重要的。
华盛顿一生都位居高职，从大陆军总司令到第一任美国总统。但他对权力和金钱看得很淡，以一种超然态度处之，这也是他的魅力所在。他出身豪门，拥有万贯家财，他为国效劳时拒绝接受报偿，因此，别人不能指责他想利用独立战争发财致富，从而给人以信任感。
独立战争胜利之后，他放弃了高官厚禄，退隐回家。他认为自由人民的满意和钟爱是他获得的最大报酬。这并不奇怪，他的一生便是这种高风亮节的最好证明。
在他的政治生涯中，有好几次退隐的经历。第一次是在他当选为弗吉尼亚州的议员后，他便辞去军职，过起了乡绅生活。但当独立的风潮席卷英属殖民地各州的时候，为了民族的利益，他再度出山，出任大陆军总司令。他自己写道：“宁静的北美沃原，要么血迹四溅，要么奴隶安居乐业，一个正直的人难道不应该果断地做出自己的选择吗？”
而当美国的独立战争结束，他认为自己的使命已完成后，于是又二度退隐，回到了他的弗农山庄。这位大陆军总司令八年置私事于不顾，得到的只是一片好名声，而在公众心目中享有这种好名声正是他竭力企求又最为珍惜的东西。
为此他极力避开政治论争，他在一封信中说：“我将在平静的哲学光辉中，用安详的心情注视着忙忙碌碌的世界。这些是追逐荣誉的军人和热衷名望的政客所无法享受得到的。”在另一封信中更是充满了激情：“对谁也不嫉妒，我决心对一切感到满意，而这，亲爱的朋友，就将成为我的进军令，我就这样慢慢地沿着生活的溪流走下去，直走到和家父一道躺下为止。”
历史选择了华盛顿，华盛顿的领导魅力也长存人心。林肯总统有句至理名言：“不要问国家给了你什么，而要问你为国家做了些什么！”拥有高尚人格的人总是会以优秀的品德感染人，以强调自己的贡献来影响人，以严格要求自己来带动人，坦荡的心胸容纳人。他们并不会在下属面前强加权力或用命令的方式，他们总是以人格的光辉来赢得发自内心的追随。
由此可见，管理工作需要拥有高尚人格的人来塑造领导力。如果一个管理者能够拥有高尚人格，并在管理工作中时时体现出较高的道德水准，那么他一定会成为下属心中最愿意信任的人。
能够获得员工发自肺腑的信任，这样的管理者怎么会不具有应者云集的领导力？
注重人际关系
领导者的成功有时并不在于他有多强的业务能力，当一张无所不至的人际关系网铺下时，领导就成功了一半。人们在事业和生活中的成功，15%靠专业知识，85%靠的是人际关系。
所谓人际关系，是指人际交往中个体间形成的特定心理关系。交往是指人们之间的交流和往来。这种交流和往来是人们在现实生活中为达到某种目的，满足一定需要而进行的信息、物质、思想、文化、技术等方面的交流和联系。
交往是人类特有的高级的共同活动形式。交往只存在于人类。正如马克思所说，动物只是直接利用现成自然界以求生存，不同社会发生真正的“关系”。交往活动必须要有两个以上的人共同参加才能得以进行，即单个人的独立行为不构成交往活动。
在参加共同活动过程中，相互之间还必须以一定的方式进行沟通，或发生某种信息交流与联系，否则，也构不成交往。那些走在同一条马路的游人，虽有交往的可能性，但相互间在不发生任何沟通的情况下，并无交往可言。
交往是相互的、双向的。听报告，讲演，看演出、比赛等等，只是些有来无往的活动，即便报告人、讲演者可从听众、观众的情绪中看到某种苗头儿，反馈到某种信息，也是片面的、微弱的、单向的，所以算不上真正的交往。
另外，人类总是在同两方面的实体打交道：一是人类自身，一是客观事物。交往只是人们之间的联系，而人同事物打交道则不称其为交往。当然人与人之间的信息交流或联系有时以物为媒介，甚至有时直接交往于人之间的就是物，但交往既不是指这种交流信息的中介手段，也不是交换物本身，而只是在这一过程中所表现出的人的信息的交流或联系。所以我们称这种交往为人际交往。
人际交往从主客体的存在形式上，可划分为个体与个体、个体与群体、群体与群体三种形式。在现实生活中，只有个体与个体的交往才是人际交往中最基本、最普遍、最常用的方式，因为个人之间的相互交流和往来最容易实现认知上的相同，情感上的相容和行为上的协同，进而为实现共同的活动目标合作奋斗。
不同的人际关系，会引起不同的情感体验。人与人之间，由于满足了各自的需要，就会产生亲密的关系，双方就会感到心情舒畅；反之，就会关系疏远，彼此矛盾甚至敌对。
中国人以对于人际关系重视而闻名于世。作为领导者，身处社会的大环境中，忽视人际关系的重要性，甚至于把各种“关系”置之度外而只注重自身的完美，都将可能成为领导工作和人生发展的巨大障碍，可见领导者依据中国人重关系的大气候特征，建立自己的关系网是必需的。
领导者要建立自己的关系网，既是领导者自身成长发展的需要，也是领导工作的要求。领导者关系网的建立非常有利于团结全体下属员工齐心协力，发挥团队战斗力，为共同的目标而努力奋斗。这是组织提高绩效，造成和谐目标的更高标准和境界。
人际关系网络的形成对把握职业生涯，特别是对获得影响力来说是很重要的策略。建立人际关系网络以及在需要时寻求支持的能力，对一位领导者发挥其非权力领导力是至关重要的。
奉献越多收获越多
所谓奉献，就是领导者在带领下属为组织的生存、发展和辉煌而奋斗的时候，不能仅仅从自己能得到什么出发，不能仅仅以追求自己的卓越个性和才干为目标，而要有为事业、为组织、为下属奉献的思想准备。为了达到一定的目标，这种奉献是很有必要的。
之所以这样，因为领导者所要实现的战略目标对现实往往是一个巨大的挑战，并且越是富有魅力的领导者，其设置的目标的挑战性越大，挑战就意味着风险，为此，领导者往往要有相当大的牺牲，包括名誉、地位、金钱甚至还有被“炒鱿鱼”的可能性。为了实现理想，魅力领导者一般来说，是会在所不辞的。
并且领导者为了实现理想，将自己的一切都投入进去本身会对下属的士气形成鼓舞。既可以让下属感到，领导者的气度恢弘，不以个人的得失来作为领导的最终目标，也可以让下属对领导者提出的战略设想产生信心，使得他们更投入地去追随领导者，去完成既定的目标。
李·艾科卡接手处于危机状态的克莱斯勒公司，艾科卡首先以三寸不烂之舌力克群雄，使得美国国会突破惯例，通过了支持克莱斯勒公司改革和发展的贷款法案。但是，拿到这笔钱以后，克莱斯勒公司怎么运作才能起死回生呢？按照艾科卡的话来说，贷款相当于克莱斯勒公司向有钱的叔叔借来的钱，是要还的，并且也是要还利息的。
艾科卡深知：自己就是公司起死回生战斗的主人和统帅，必须以一定的作为将大家联合在一起，共同奋斗才行。抱着“我不下地狱，谁下地狱”的决心，艾科卡主动向公司提出将自己的年薪降低到1美元。
艾科卡降低自己年薪的奉献行为，带来了什么后果呢？第一，当艾科卡向公司工会的负责人提出要削减工人的工资时，工会激进的领导人无法向艾科卡反问：“你做了什么牺牲？”换言之，艾科卡更有号召力了。第二，当艾科卡向材料供应商提出要紧缩开支和成本时，材料商们容易接受相关举措了。因为他们既可看到克莱斯勒公司背水一战的态势，又知道克莱斯勒公司目前确实无力预付购货款，艾科卡更有劝说力了。第三，很多的知名人物，如喜剧大师鲍勃·霍普、艺术家比尔科斯比、音乐家珀尔·贝利都被艾科卡拯救公司的举措所感动，他们分别以义演、演讲和广告宣传的形式，帮助困难中的克莱斯勒公司，艾科卡更有感染力了。
艾科卡自我降薪的行为，使得自己的信誉和魅力大增，因此，克莱斯勒公司又有了更宽松的内部环境和外部条件。像艾科卡这样，以降低自己的年薪的这样带有悲壮感的大举动来表现自己对事业的投入，当然是一种较典型的奉献精神，那么，是否凡是领导者都必须用这种方式来谱写自己的奉献篇章呢？也不尽然。
有时，小的举动也可以发挥同样的作用，带来同样的效果。比如，领导者可以出现在公众面前，出现在市场上，出现在订货会上，出现在股东大会上，出现在公司全员大会上，亲自将自己的设想向社会、公众以及公司股东或员工宣传，这可以给人们留下印象：领导者全身心投入到了公司的事业发展中来了。在这样的投入中，领导者也许没有损失有形的钱财，却将无形的个人人格投入了进来。因为这些行动无疑是领导者用自己的人格在为公司或组织的发展计划作担保，使自己与公司或组织的事业处于休戚相关、荣辱与共的境地。
甚至有些时候，领导者亲临现场，下到基层也被视为领导者投入的一种表现。一般来说，规模较大的公司或组织，基层普通员工是很难目睹最高领导的尊颜的。如果领导者亲赴现场，下到基层，那么，他所到之处的员工会有被重视感。在这样的情景下，他们往往更愿意接受而不是拒绝领导者的指挥，领导者因此会获得另一种意义上的领导信誉或魅力。
管理者要一马当先
管理大师德鲁克说：如果一个人不能有所成就，就算能够与人愉快相处，那也毫无意义。正如美国著名的企业领袖艾科卡在其自传中所写的那样，“管理者意味着树立榜样”。成为团队中的榜样，这是管理者为团队做出的最大成就。管理者必须努力促成一种良性的企业文化，“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。”
身为一名企业的管理者，必须为企业的成败负责。企业的管理者应当担负起消除“借口”、缔造健康的企业文化的责任。无论什么时候，作为管理者都要鼓舞士气，给予员工队伍十足的信任，并且随时准备承担起失败的责任。你不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案，并且要一马当先。
著名企业家李嘉诚在汕头大学的一次演讲中谈道：“想当好的领导者、管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁、了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础……我认为，自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。”
华立集团董事长汪力成先生能够把一家小小的集体企业带成一家数十亿资产、已经成功存在了30多年的大型跨国企业，不能不归功于他这种强大的责任感而产生的勇气。1989年的一天，他带领华立团队面对省市有关领导以及各类专家100多人进行一个大型项目论证，会议气氛热烈而紧张，偏偏此时有人递上一张字条：“你爱人难产，生命垂危，请速去医院签字。”汪力成镇定地在纸条上写下，由母亲全权代表我。
整整一个上午，汪力成充分、深刻、精辟的雄辩赢得了与会专家的热烈掌声。掌声刚刚落下，汪力成就跨上自行车飞速驶向医院。面对刚刚降生的儿子，汪力成的眼泪夺眶而出；面对妻子嗔怪的目光与委屈的泪水，汪力成故作轻松地说：“我相信老天会保佑你们母子平安的！”
实际上，这并不是汪力成唯一的一次“大义”行为，当洪水来临时，他第一个跳下水去固定那些挡水的水泥袋，因为汪力成知道，一个领导者如果不能以身作则是无论如何也不能把企业带大的。
在一次谈话中，他坦诚地说：“企业的灵魂是企业家，其地位不一定是权力的中心，而是精神的领袖。中国的企业家与西方的企业家不同，西方人可以随随便便，而中国企业家则要时刻检点自己，要具有鼓动性，是一种无形的力量。我们作为领导者，关键时刻要发挥关键作用……领导的权威当然是非常重要的，我用权比较少，更多的是用‘威’。长期以来身体力行，个人行为与企业行为合而为一，才能形成‘威’。”
汪力成先生正是认识到管理者一马当先的重要性，才在实际工作中勇于担当，为员工做出了很好的表率。当然，作为一个公司的高层管理者，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要勇于负责，要像汪力成先生那样，在某些地方做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推脱责任。只有这样，企业的执行力才会越来越好，发展也越来越快。
做个高素质的管理者
在组织管理中，管理者起着导向和决定的作用。管理者素质的高低，直接影响着组织的兴衰。素质是指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点，主要包括感觉器官、运动器官和神经系统方面的特征。素质是人的能力发展的物质基础，离开这个物质基础，人的能力就无从发展。比如，双目失明的人难以发展绘画能力；生来聋哑的人难以发展音乐能力。
现在素质已经成了一个外延很广的概念。广义的素质包括气质、性格、知识、才能、道德品质等。人们谈论素质问题，多是从广义上讲的。管理者的素质是指管理者为实施管理，在德、才、识、学、体等方面应该具备的基本条件。
管理者的素质对于其发挥管理效用、完成管理任务具有十分重要的意义。管理者实施管理的效果，受主客观条件的制约。撇开客观条件，从主观条件来说，管理者的素质与管理效用呈正相关。以管理决策来说，在现代条件下，管理者要正确地进行科学决策，就要有一定的素质。管理者的经验、学识、胆略、甚至心理特点，都会对决策产生影响。
一般来说，管理者要有现代社会科学、自然科学、工程技术等多方面的广博知识和擅长运用科学知识的能力；要有独立判断的能力，以便在复杂多变的情况下，认清事态发展的趋势，并能从多种设想和多种行动方案中做出判断；要善于运用“智囊”，借助参谋力量，不要事必躬亲。
此外，作为管理者，也要懂得统计学、运筹学和电子计算机的应用技术知识。同时管理者要发挥思想工作的才能，把组织成员团结在自己周围，使自己做出的决定变为组织成员的自觉行动；还要懂得一点管理心理学、教育学、社会学方面的知识，培养观察、理解、说服人的能力，要宽宏大量、与人为善。
古今中外无数案例说明：一个管理者是否具有必要的管理素质，直接关系到管理的成败。尽管某些人才华横溢、聪明绝顶，或者精明能干、目光远大，或者勇猛过人、浑身是胆，但如果他某方面的素质很差，修养不好，就很难成就大事。相反，古往今来的成功管理者大都在素质方面有过人之处。
现代组织的管理者担负着重要的职责，他们要从事规划目标、制定规范、选才育人、协调下属之间的关系等工作，这些工作做得如何，直接关系到组织管理工作的成效。而这些工作完成得怎样，又与管理者的素质有直接的关系。
一般来说，管理者的素质高，在客观条件有利时，他能出色地完成管理任务；在客观条件不利时，他能减轻或部分地消除不利因素的影响，扭转局势。过去的管理仅限于人、财、物的管理，比较简单；现代的管理是空间、时间、运动的管理，管理者要善于研究人和人、人和物的运动，掌握信息，运筹时间，具有统筹全局、综合管理的能力。因此，管理者只有具备适应发展迅速、日新月异、竞争激烈、变化多端的社会的素质，才能使自己独领风骚。
在职业习惯上征服别人
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果不能转变成自己的习惯，还是没有任何意义的。下面列举的五种习惯，是作为一名高效的领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但功效却非常显著。
1．延长工作时间
许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对领导者的确非常重要。
作为一名领导者，不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要领导者根据团队的需要随时为团队工作。
上述种种情况，都需要领导者延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，领导者所做的这一切，可以使领导者在团队更加称职，从而巩固自己的地位。
2．始终表现对团队及其产品的兴趣和热爱
领导者应该利用任何一次机会，表现自己对团队及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对团队成员，还是对客户及朋友。
当领导者向别人传播自己对团队的兴趣和热爱时，别人也会从他身上体会到自信及对团队的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，团队也不愿让对团队的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
3．对事不对人
要使团队成为一体，与团队有效合作，就必须避免过分挑毛病的习惯，这种做法会演变成指责，使团队精神逐渐死亡。即使是含蓄的责备，也会让团队成员提不起勇气冒险采取新做法，而冒险的态度是不断改进的要素。对事不对人，可以鼓励团队寻找长期解决之道，而不是“临时抱佛脚”式的补救。此外，在转型为团队领导的环境期间，对事不对人的态度，可以缓和转型引起的震撼，帮助团队度过困难时期。
团队的转型，也会带来看得见的威胁；而且不管应不应该焦虑，大家都会感到不安、脆弱、被动、敌对、沮丧。如果团队领导始终保持对事不对人的习惯，团队成员冒险尝试新想法和新做法的意愿就大增了。
要做到对事不对人，团队领导应在问题出现时，压抑指责别人的冲动，向自己暗示要由团队做所有正式的协议，如果可能的话，利用现成的问题来改进协议。
在大家提出团队发展方面问题时，协助他们对事不对人。
要使团队成员表现出，他们和团队在一起觉得很安心。试着避免责骂或处罚他们，别让他们觉得自己不引人注意；他们就可以进一步合作解决迎面而来的问题。
4．以身作则
领导要形成以身作则的习惯并非易事，必须具备说服力，确实知道团队领导是怎么一回事，而且对别人如何看待自己的行为保持警觉。把自己对团队的承诺说清楚，在自己和团队之间保持开放性的对话，看到任何与高度参与团队的目标一致的行为出现时，不管是多么微小的举动，都要给予赞美和支持。
承认自己的过错，与团队成员分享自己从他们身上学到的东西，团队成员也会仿效领导者的做法。找出一些不需要领导者自己来做的决策，然后准备让团队成员来完成这些决策。要求一部分团队成员协助安排团队会议。让团队成员始终把心思放在完成高品质的工作上，即不管遇到什么其他变化，团队成员都会持之以恒做下去。服从团队成员的判断，即使领导者对他们的看法有所保留也一样。
5．自愿承担艰巨的任务
团队的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。作为一名高效的领导者，就应该从维护团队利益的角度出发，积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务，领导者就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对领导者产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，领导者的能力和经验会迅速提升。
在完成这些艰巨任务的过程中，领导者有时会感到很痛苦，但痛苦只会使领导者成熟。
6．在工作时间避免闲谈
领导者可能感到自己的工作效率很高，或觉得现在工作很累，需要放松一下，但领导者一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
在团队并不是每个人都很清楚领导者当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉领导者很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。
领导者也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。
总之，领导者必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
7．主动改善事情
面对今日激烈而残酷的竞争局面，不断改善团队运作方式，成为不可避免的工作。每项工作程序、每种工作关系，都是可以改进的，而从事那项工作和建立那种关系的人，才是改善那项工作和那种关系的最佳人选。
作为领导者，必须教导并不断督促团队把事情做得更好，打破或拆除团队部门之间的围墙。重要的作业程序，可以跨越部门之间的界限，而将团队内外的人联结在一起。必须协助团队认清建立这些新关系的重要性。团队成员不能一味看重自己的工作领域，而必须以他们的服务对象——其他团队、其他部门、外界顾客——的利益为着眼点来采取行动。有实力的团队常问：“顾客是否真正看重我们在做的事？外面商场发生的事对这个公司、这个团队可能有什么影响？我如何才能改进这项产品、这支团队？”等等。
作为团队领导者，要发挥个人能力改善团队表现，使团队有能力把事情做得更好，尤其乐意做到：帮助团队成员学会一些技能，建立一些关系以及获得信心，积极扮演改善工作表现的角色；教导团队成员找出引起职务问题的跨职务原因，乘机采取行动进行跨部门的改善；告诉团队成员如何认清顾客的期望，与供应商协调，并收集资料以解决正在出现的问题；配合团队成员能力和信心扩增的步调，来增加团队的责任。
注意性格和意志锻炼
情绪同人的性格关系密切，性格差异大，在情绪的特征上也有很大的区别。性格坚强，能在失意和伤心面前挺得住；性格软弱，容易被不良情绪所征服；性格豪爽，一般不为小事而计较；而性格狭隘，往往容易为芝麻小事心烦意乱。生活中大量的不良情绪的产生，常常可以见到其性格上的原因。比如，容易忧愁的人，一般都有好胜、固执、不善交际的特点；遇事犹豫不决的人，性格往往被动拘谨，缺乏独立创造性等等。可见，要保持健康的情绪状态，必须注意自己的性格锻炼，自觉克服各种性格缺陷。
领导者情绪控制也同样会遇到个人性格对情绪的影响问题。这就要求领导者认清自己的性格的基本类型，是外向的还是内向的。如果是外向的，就应注意掌握自己心境的变化，多运用思维的力量，要求自己沉着、平稳，遇事冷静思考，克制冲动，防止情绪的骤然爆发。内向的，要注意学会适时地必要地暴露与排遣自己的不良情绪。遇到不愉快的事，千万不要沉郁在心中，要向亲友倾诉，进行不良情绪的能量释放。如果不良情绪已经产生，应该主动地从性格上寻找原因。如果你因脾气暴躁引起情绪多变，因心胸狭窄引起情绪不稳，因多愁善感引起情绪波动，你就必须对症下药，克服性格缺陷，注意调整自己的情绪。
控制情绪，要在自己的性格锻炼的同时，还要加强注意锻炼自己的意志。因为领导者认识把握了自己的个性，不一定就能完全左右自己的个性，意志力强，控制改造自己个性的缺陷能力就强，效果就明显；反之就弱，效果就难以实现。
意志本身起着调节情绪的功能。对领导者某项行动起阻碍作用的情绪实际上同意志处于相互制约、此消彼长的关系之中。意志行动是否最终实现，取决于意志和消极情绪之间的力量对比。意志力量薄弱而消极情绪强烈，会导致意志行动半途而废；意志坚强则可以克服不利情绪的干扰，把行动贯彻到底。我们前面所述及的三种调节情绪的方式，每一种方式都是意志控制情绪的结果。领导者要恰到好处地掌握情绪的强度、紧张度和快感度，就必须用意志战胜随心所欲宣泄自己情绪的惯性。实质上领导者要实现自己的目标，就没有随便宣泄自己情绪的自由，否则是很难胜任领导工作的。
意志还表现为对情绪的直接控制。领导者工作与演员的工作在很大程度上是一致的，或者说领导者就是人生舞台上的演员。不同的是演员有谢幕的时候，而人生舞台就没有帷幕降下的时候。一个演员遭遇到个人不幸而陷入哀痛心境之中，为了不妨碍演出效果，在舞台上仍然能成功地扮演角色。而一个领导者遭遇到个人不幸，则必须控制自己尽量不陷入哀痛心境之中，因为领导者必须面对比个人不幸更为重要的目标。
人们常说理智战胜情感，实质上是指用意志战胜情绪，这其实也就是由意志遵循理智的要求，实现对情绪的控制。一个连自己的情绪都驾驭不了的领导者，注定不会成为伟大的领袖。
意志，作为人自觉地确定目的，支配行为去克服困难，实现目的的心理过程，它主要取决于人们的认识能力。所以锻炼意志要求领导者必须树立远大的理想、志向，树立正确的人生观，提高自己的认识能力。只有这样，意志才能得到锻炼，成为意志坚强的人。
不利用私心才能不寻常
《吕氏春秋》中曾记载这样一个人物。晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。这让平公觉得十分不解，以为他在搞什么新花样，便把祁黄羊召过来，责问其真实意图。祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁呀！”晋平公觉得他说得很有道理，便用了解狐当县令，举国上下都很赞同这个任命。
不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了他自己的儿子祁午。平公一听，又觉得不解，认为他在贪私心，立即询问他为何会推荐自己的儿子。祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”平公很满意祁黄羊的回答，于是派祁午当了太尉，后来祁午果然成了能公正执法的好太尉。
这个历史故事所揭示的道理，就是所谓的“内举不避亲，外举不避嫌”。孔子听说这两个故事后称赞说：“好极了！祁黄羊推荐人才，对别人不计较私人仇怨，对自己不排斥亲生儿子，真是大公无私啊！”后来，人们就用“大公无私”这个成语，形容完全为集体利益着想，没有一点私心，也可以指处理事情公正，不偏向任何一方。
作为企业管理者，应该向祁黄羊学习，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。对于私心，很多管理者还存在误解，认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上没有私心。其实，私心往往存在于无形中，不易察觉，当领导者自以为公正的时候，自私的念头已悄然萌生。
魏惠王八年时，公叔痤率军和韩、赵两国的联军大战于浍水北岸，战争的结果是公叔痤大败联军，俘虏了赵国将领乐祚。接到胜利的消息，魏惠王十分高兴，于是亲自到郊外迎接他们，并宣布赏给公叔痤100万亩土地。公叔痤连连倒退好几步，再拜辞谢，不敢领赏。他反复解释说，军队英勇善战，不避艰险，百折不挠，具有一往无前的斗志，全靠吴起当年训练有方，是吴起将军的功绩；而且是部下巴宁、爨襄负责在战场上察看地形，分析敌我双方形势，提供决策方案，使得三军将士心明眼亮、目标明确，所以说这也是部下的功绩，再说，还有魏王制定的“有功必赏，有过必罚”的军法，保证了军队的战斗力。而他自己并没有什么杰出贡献。公叔痤的谦逊，深受魏惠王嘉许，于是魏惠王赏赐给吴起的后裔20万亩土地，同时赏赐巴宁、爨襄每人各10万亩。
由此可见，一个人要真正的强而有力，不是指身体的健壮，而是表现为精神的力量。作为领导者，主要体现在具有强大的领导影响力。不贪私利，要公平公正地对待下属，领导者不能做不符合礼仪的事。一切行为都要符合原则，这才能强壮有力。只有这样才能成为群众的榜样，才能在群众中建立起崇高的威信。“心底无私天地宽”，这是领导者重要的品质表现。只有领导者具有巨大的影响力，我们的事业才会有顺利、成功的保障；而这影响力来源于正气、正义和正派的作风。作为领导者不要以自己的权力和地位来达到自己的个人追求，要用权为公，而不能以权谋私，搞什么权钱交易。
为了树立自己负责、公正的形象，管理者必须保持高度警惕，在团队领导上多做周全考虑，例如，每当做出一项重大决策时，不妨扪心自问，是否有私情的成分包含在里面？是否符合团队内大多数的利益？是否为了工作效益最大化？是否能够获得团队成员的一致认同？把这些问题想清楚了，任何决定都不会引来指责与非议。当有困难或者失败的事情发生时，管理者的唯一选择就是带头承担责任，只有这样，员工才会死心塌地地追随。
队形是否端正关键在于头雁
如果说“正人”是管理者不可忽视的管理环节，那么“正己”就是一个前提，直接决定着一个管理者的威严在多大程度上被认可。管理者若想真正得到下属的拥护和认可，赢得下属的心，就必须脚踏实地地身体力行。历史上有许多出色的帝王将相就做到了这一点，赵匡胤就是其中比较典型的一位。
《资治通鉴》上说：“人之慕名，好比水向下流，上面怎么做，下面就会怎么行。”行伍出身的赵匡胤，经历了诸方争伐的混乱动荡局面，深知“以身作则”的奥妙。所以这位欲有所建树的皇帝，把节俭定为治国方略，自己以身作则，事事为臣吏做表率。
一次，有人将蜀主孟昶用七彩宝石装饰的尿壶送给赵匡胤，赵匡胤很生气地将壶摔在地上说：“用七彩宝石镶成一个尿壶，那该用什么东西来盛食物？像孟昶这样奢侈腐化，怎么可能不亡国呢？”
赵匡胤十分注重国计民生，平日的开销降到最低，衣服经常是补后再穿，所用的乘舆都很简朴，寝宫中的帷帘都是只用青布包边，宫中帷幕也与普通百姓家的无两样。赵匡胤为了让从简之风日盛，还经常把布衣等物赐给左右近侍。
赵匡胤不仅以身作则，力行节俭，而且还严格要求家人不能贪求奢华。一次，赵匡胤的姐姐魏国长公主穿了一件翠鸟羽毛做装饰的短上衣入宫见皇帝，赵匡胤见到后，很不高兴。他对公主说：“回去后把它束之高阁，别再穿了，从今以后，不要用翠鸟羽毛做装饰了。”公主笑说：“这有什么了不起，一件衣服能用去几根翠鸟羽毛？”赵匡胤正色说道：“此言差矣，你穿这样的衣服，宫中其他妇人必定会争相效仿，这样一来，京城翠鸟羽毛价格便会上涨了，百姓见有利可图，便会大肆捕杀，那要杀伤多少翠鸟呀。你难道不觉得自己有错吗？”
还有一次，赵匡胤和宋皇后谈起节俭之道。赵匡胤说：“我大宋富有天下，即使宫殿全用金银来装饰，也不难办到，但既为人君，就要为天下百姓着想，国家的钱财怎可以乱用呢？古人说以一人治天下，怎可以天下奉一人呢？如果全为自己考虑，奢侈无度，那么黎民又该怎么办呢？我还怎么去向他们传达命令，获得天下民心呢？”
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”有的时候，行动比诺言更动听，身教比言教更有效。管理者只有先正己，以身作则，才具有较大的说服力和影响力，才能顺利赢得人心，使下属们自觉地跟着自己走。
榜样的力量是无穷的。修身、齐家、治国、平天下，其中修身正己是首要的。赵匡胤明白这个道理，所以在日常生活中，处处注重率先垂范，以此正人正己。
法国著名管理学家法约尔说过：“领导者作出榜样是最有效的管理方法之一。”“当领导者在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到；当领导者积极地、勇敢地忘我工作时，员工们也将效法他为榜样。”日本某著名企业家也说：“实际上，部下们重视的，与其说是管理者的正面，毋宁说是他的背影。如果领导者以身作则，那么，即使他们不说话，部下也会跟上，从这个意义上说，对下级的领导，就是在实际行动中作出表率，而不是摆出某种正面的姿态。”
王永庆从小家境贫寒，家里除了几间茅屋以外，几乎一无所有。王永庆小学没毕业就为生活所迫，到台湾南部的一家米店当小工，独自开始谋生。今天的王永庆虽然成了富翁，但他没有忘本，常常以身作则，厉行节俭。对此，他经常说的一句话是：身教胜于言传。
王永庆到世界各地出差，既不乘专机，也不坐头等舱，而是坐普通舱，同普通旅客一样候机、排队登机。在他的企业中，由于他的率先垂范，员工们都以他为榜样，勤俭敬业。那些一年掌握几十亿营业额的副总经理和部门经理们，都没有配备专机和司机。王永庆以身作则，给员工们树立了榜样，不仅节约了企业的利润，而且在员工的心目中树立了光辉的形象。
正人应该先正己，这是在任何时代、任何领域都适合的道理。尤其是在现代企业管理中，管理者只有注重“身教”，处处以身作则，才能领导下属。一个真正优秀的管理者，不仅要在管理方面有自己独特的方法，更应该具备“领头雁”的精神与行为。
员工就是一个雁队，他们的眼光都紧盯着“头雁”, “头雁”飞向哪里，雁队就飞向哪里。所以，管理者时时刻刻都要记住自己的“头雁”身份，积极地作出标榜的姿态，将员工引领到最佳的工作状态中去。作为一个企业的管理者，不需要事必躬亲，但一定要起到模范作用，在某些地方作出榜样，使员工有效法的标本。只有这样，企业竞争力才会越来越强。
充分展示你的成就动机
成就动机，是指领导者从事角色活动并欲达到某种理想境地的内在动因和心理倾向。它激励领导者在不断的追求中感受到自我价值实现的愉悦，体验到创造和追求的价值，使其心理素质和领导技巧在动态的锤炼中不断提高，臻于成熟。
领导者成就动机的形成和发展，要受到多种主客观因素的影响和制约，是一个多要素的复杂系统运动变化的结果。在这个系统中，领导者的个性心理、政治品质和智力水平等主观因素，对成就动机的形成起着主导的、决定性的作用。领导者从事角色活动的内外部环境、工作对象和人际关系等客观因素，也发生一定的影响。
领导者的成就动机，主要来源于自身的成就需要，即自我实现需要。领导者的这种成就需要，主要表现为领导者希望以胜人一筹的胆识和才能，组织和带领某一群体进行创造性的活动，实现群体组织的奋斗目标，为社会贡献物质或精神财富，以博得社会的认同，赢得威信和自尊。
一般说来，性格刚毅、年轻有为的领导者，其成就需要都较强，他们往往乐于承担富有挑战性的工作，表现出强烈的事业心和责任感，而且很少被外在压力所左右；凡年龄偏大、经历坎坷、性格懦弱、能力较差的领导者，常常表现为缺乏上进心和自信心，经不起挫折和打击，碰到困难就畏缩不前，其成就需要就比较弱。
一个人的成就动机还与其业已形成的价值取向有着密切关系。在需要与可能、理想与现实、个人与社会、奉献与索取的心理冲突中，具有不同价值取向的领导者，会作出不同的选择，产生不同的成就动机。思想境界和道德情操高尚的领导者，常常将自己的成就动机建立在符合社会发展和人类进步需要的基础上，以其顽强的意志和惊人的毅力去探索真理，追求成功，在为社会发展做出积极贡献的奋斗中，实现自我价值，享受成功体验，使其人生价值与成就动机达到完美的统一。
古今中外许多杰出人物和有识之士，为了人类进步和社会发展而奉献毕生精力甚至宝贵生命，就是这种高尚的价值取向与强烈的成就动机有机结合的典范。相反，那些心胸狭隘和私欲膨胀的领导者，则往往把成就动机建立在极端个人主义的基础上，片面地追求自我价值的实现，更有甚者，竟发展到以权谋私、徇私枉法的程度。
成就动机在很大程度上还取决于抱负水平。所谓抱负水平是指领导者进入角色活动之前，都会预先确立自己想要达到的成就目标，并为此而做出不懈的努力。俗话说，“人贵有自知之明”。一个聪明的领导者，不仅要充分了解自己的工作对象，更重要的是要充分了解自己，必须清清楚楚地知道自己的优势与劣势、长处与短处，并以此来决定自己能做什么，不能做什么，决不做自己能力所不及的事。当然，抱负水平是由个人对其角色活动的成功或失败的体验决定的。有的人成功后骄傲自满，从而导致抱负水平的降低。有的人失败后更激起其迎头赶上或超过他人的决心，提高了抱负水平。
在实践中，有的领导者工作积极进取，也能够开拓创新，面对工作中的挫折和失败毫不气馁，但却因感情上的一点波折而导致心理失衡，甚至一蹶不振；有的领导才华出众，智力超群，但由于存在性格缺陷而人际关系处理得不好，在工作中得不到大家的支持和信任，最终也一事无成。类似的情况非常多，这充分说明，健全的心理素质既是领导者获得人生快乐、追求事业成功的重要保证，也是保持适度的成就动机的基础条件。所以，领导者必须结合角色活动和社会实践加强个性修养，在自我教育、自我调节和自我完善的过程中，不断健全心理素质。
一个领导者的成就动机的强弱高低，不仅取决于个人的主观因素，同时也受到外部客观因素的影响。当领导者在进入角色活动之前，一般都有“为官一任，造福一方”的良好愿望；当领导者在进入角色活动之后，还应该根据自身素质和外部客观条件的许可程度，确立一个合理适度的成就动机。成就动机过高或过低都会造成不良的结果。
如果成就动机过高，且又急于有所建树和显示政绩，容易使自己把主要精力放在最能“显露政绩”的方面，为追求高标准、高速度而虚报浮夸、弄虚作假、骗取荣誉，为自己“加官晋爵”捞取资本。一旦这种过高的成就动机得不到实现，或者这种所谓的“政绩”得不到承认，便会产生心理挫折，有的甚至一蹶不振，消沉下去。如果成就动机过低，就容易使领导者缺乏应有的进取精神，表现为因循守旧、墨守成规、安于现状、无所作为。在实施领导的过程中，无论出现哪种结果，领导者都应保持良好的精神状态，做到胜不骄，败不馁，做到“得意时处之以淡，失意时处之以忍”。当工作结果不甚理想甚至失败时，要善于消除因失败而带来的心理障碍，及时分析原因，找出对策，吸取教训，以利再战，做到反败为胜。当事业取得成功，目标得以实现时，要充分利用成功所带来的正反馈，修正和强化自己的成就动机，增强角色活动的积极性和创造性，从一个胜利走向另一个胜利。
领导才能是最重要的专家影响力
所谓专家影响力就是领导者具有的由被领导者尊敬、钦服和追随的知识、经验和技能所产生的影响力。下属总是遵从和追随那些博学多才、知识经验丰富的领导者。领导者的学识和才能，可以使下属产生信赖和钦佩的心理，从而使领导者获得影响下属的潜在力。
领导者能力和知识方面的专家影响力应包含两个方面的内容，一是由领导者某个方面的业务专长所带来的专家影响力，二是由领导者领导管理方面的专长所带来的专家影响力。这两种专家影响力缺一不可，尤其不可忽视第二种。
业务方面的专长包括销售方面的专长、技术方面的专长、工程方面的专长、财务方面的专长等。领导管理方面的专长包括决策决断的专长、激励用人的专长、沟通协调的专长、应变创新的专长等等。在企业当中两种专家影响力如果兼而有之最好。如果不能兼得，当然领导管理方面的专长更重要。
“春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。”当人们品味这首堪称千古绝唱的词时，自然会想起他的作者——李煜。他和他的父亲李璟都工于辞赋，是著名词人，在文化上很有建树。但是，他们二人却无任何领导和管理才能，最终丧国，屈辱称臣。
根据史书记载，南唐的开国皇帝是当时少有的政治家，在他的治理下，南唐十分强盛。但他的后继者李璟却无领导才能。他生性疏懒，贪图安乐，处事轻率，胡乱用兵，又近小人，远贤臣，结果在位近20年，不仅没有什么建树，反而把好端端的一个国家搞得贫弱不堪，最后向后周称臣。他的儿子李煜继位后，像他的父亲一样，热衷于诗词声色，毫无领导和管理才能。国家的现状他并不是不知道，但是却没有什么方法振兴国家，对臣下也缺乏专家影响力，他求助于佛教，企图得到神灵的保佑。最后，他当了北宋的俘虏。
这两个皇帝的故事说明，人的才能有各种各样，但作为一个领导者，虽然自己的其他才能有可能名垂千古，但假如缺乏领导和管理能力，同样无补于自己领导的组织或国家。所以，专家影响力中最重要的还是领导和管理能力。
由于每个领导者的先天素质、后天环境及实践方式不同，领导才能也有很大的差别。首先是有高低之分。对于这种差异，思想家、政治家们有比较深刻的认识。诸葛亮在《将器》中指出：“将之器，其用大小不同。若乃察其奸，伺其祸，为众所服，此十夫之将；夙兴夜寐，言词密察，此百夫之将；直而有虑，勇而能斗，此千夫之将……”
领导才能在类型上也存在差异。有的领导者综合能力强，能把握全局，适合做帅才。像第二次世界大战时的马歇尔将军就属于这类人才。也正是因为如此，他虽然能指挥战争的全局却没有实际指挥过战斗。有的领导者综合能力不强，但敢冲敢干，同时又能调动下属的积极性，被人称为将才。美国巴顿将军堪称这类人才的典范。
在领导活动中，不同能力特长所表现出来的领导能力类型差异很大，从微观的角度看，有的领导者善于观察，全面细致；有的领导者善于分析，判断准确；有的领导者善于思考，远见卓识；有的领导者善于组织，秩序井然；有的领导者善于处理人际关系，协调沟通。
从宏观的角度上看，有的领导者善于党政方面的领导工作，属于党政型领导能力；有的领导者善于企业方面的工作，属于企业型领导能力；有的领导者善于群众方面的工作，属于群众型领导能力；有的领导者善于科教方面的工作，属于科教型领导能力；有的领导者善于军事方面的工作，属于军事型领导能力。
领导心理学认为领导才能是维持其在领导活动中的主导地位的最重要因素之一。实践证明，一个拥有较高领导才能的领导者，就能够自然地得到被领导者的由衷敬佩，并自觉地接受其领导，从而也拥有较大的非权力领导力。一个能力低下的领导者，在被领导者的心中是负值，当然也谈不上领导威信，甚至出现不服从或反抗其领导的现象。
如果一个领导者不具备必要的领导能力，那么，在他所负责的地区和部门，就会出现领导工作的负结果，也会招致人们的轻视，也谈不上非权力领导力。因此，领导目标的实现、工作任务的完成、领导效能的高低，都直接与领导才能密切相关。
大量的实践证明，在一般情况下，领导才能和非权力领导力趋向正比。领导才能愈强，非权力领导力就愈高。反之，领导才能愈弱，非权力领导力就愈低。
领导者的知识要求相对比较复杂，根据行业、岗位、专业不同，知识结构也有不同，不能一概而论。管理者走上领导岗位之后，必须经过先专后博，一通百通的过程。
只有这样，他才既有别于不懂专业的样样平干部，不至于庸庸碌碌，无所作为；又不同于只有专门知识的专家，知偏不知全，见树不见林，局限于小圈子内，无法统率全局。这样的领导者才是开拓新局面的理想领导者，也才能真正取得专家影响力。
“九思”是企业家的必修课
子曰：“君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”（《论语·季氏》）孔子的意思是说君子看问题要透彻，对别人反映的问题要听仔细，对人面容要温和，仪容要恭敬，说话要诚实，做事要谨慎认真，有疑问要向别人请教，气愤的时候要想到可能带来的灾患，有所收获时就要仔细想一想其中的原因。
这段话的核心是讲“思”，其实质是用脑想问题。“九”是阳数之极，所以孔子以九思概述，意思是说要多方面思考、多角度想问题。同时，还告诉我们思考的具体途径和方法，这就是要具体的思考，要有思考的对象，要有思考的载体，要有思考的内容。在企业管理中，一名优秀的管理者同样要从这个九个方面严格要求自己，从而进行对照和提升自身修养。
第一个方面是要有透过现象看本质的眼光，即视思明。看人看事要分得清是非，辨得明真假，要把人和事看得通透才能想得明白，看人要有眼光、眼力和眼界。遇到问题要考虑清楚，眼界要开阔，要做到站得高，看得远，不能一叶障目不见泰山。在一些重大问题上要有长远的眼光，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。不能只看眼前利益，追逐蝇头小利。
因此管理者要保持清醒的头脑，切忌眉毛胡子一把抓，不分主次，不分轻重缓急，要抓住主要矛盾去解决。把每天有限的精力和时间全部用于处理当前急需解决的问题中去，提高工作效率和效果。
第二个方面是要善于倾听，即听思聪。耳聪才能明辨，管理者要会听。管理者要善纳“基层之音”，多多听取下属的想法、意见，虚心听取来自不同角度的声音，并要听进心里，并针对此信息进行调查考证。不要迷失在歌功颂德的言语中，要善于在异口同声中听出“弦外之音”。
很多管理者就是喜欢“说”而不喜欢“听”。唐太宗肯纳谏，才有魏征敢直谏，有了纳谏和直谏，才有举世闻名的贞观之治和盛世唐朝。因此，管理者在工作和生活中，要牢记兼听则明的古训，学会倾听，善于倾听，还要做到博采众长，海纳百川。
第三个方面是要有平和的态度，即色思温。管理者在日常的人际交往中达到心境的平和，有一种“不以物喜，不以己悲”的心理素质。工作中，对待下属及同事应该有平和的心态，温润的言语。要心怀宽广，有容乃大；在人际交往中要处变不惊，潇洒自如。
一个优秀管理者应该比常人有更大的气量，比常人有更稳定的情绪。管理者要注意到自己说话的表情是不是会给人家误会，是不是给人家很大压力。当领导的要做到色思温，和蔼可亲，平易近人，这样可以增强亲和力，易于员工接触，往往就能得到拥护。
第四个方面是要有得体的举止，即貌思恭。这里强调的是待人处事的仪容要恰到好处。优秀管理者不仅透彻领悟人性，而且具有正直、高尚的人格，他们总是厚德待人，即平等、真诚、宽容地对待他们的下属与上级。
温文尔雅，待人以礼，是管理者的外在形象。而这些却是由自身内在修养所决定的。哪怕是一个微笑或是一个谦让的小动作，都要做到礼让周到，风度翩翩，不卑不亢。管理者要真诚待人，无论贵贱；懂得尊敬，也懂得谦卑。那些目空无人，总是高高在上的人，不懂得谦虚和恭敬的人，不会受到大家的欢迎和拥护。
第五个方面是要有诚信，即言思忠。孔子一直倡导“言必信，行必果”的思想。优秀管理者要言行一致，说出的话，掷地有声，常言道君子一言，驷马难追。“言必信，行必果”是人际交往中的一条基本原则，因为它可以促进人与人之间关系的和谐与美妙，要做到这一点，就要求管理者说话应表里如一，真诚坦率地与人往来，把真实的自己显示给对方，不刻意隐瞒自己的看法和自己的真实情感。
墨子说：“言不信者行不果”，人之所以有人帮助，是信的力量，言而有信是一个人最基本的道德和修养。优秀的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的管理者不仅体现在对人真诚，还要对企业有比较高的忠诚度。
第六个方面是要敬业，即事思敬。管理者在工作中要做到敬业，做每一份事业都需要全心全意，都要全情投入。没有随随便便就能做好的事情的，只有仔细思考，周密准备，态度认真，才有可能把事情做好。作为管理者，敬业精神是干好管理工作的基石。
前国家队主教练米卢曾有一句名言“态度决定一切”，在工作中，细心、耐心、踏实的工作态度是绝对不可缺少的，如果你没有细心地去洞察及防范工作中出现的问题，没有耐心与上下级做好沟通，那么你的工作也无法得到上司的肯定和下属的信服。
第七个方面是要有不耻下问的精神，即疑思问。人非圣贤，孰能无惑？关键在于遇到问题要多问。只有不断发现问题，不断思考问题，才能不断解决问题，才能不断进步。管理者要好奇，遇到疑惑要想到发问。
不耻下问是一个人良好的品质，发明家保尔·麦克克里德说得好：“唯一愚蠢的问题是你不问问题。”这话实际上就是说，能抓住问题并及时向人们提出问题才是聪明的表现。所以，管理者在工作中，应该不断有所疑惑，而有了疑问，想到发问，学会提问，经过知识的积累和实践的经验，才知道如何解决问题，才能解决别人不能处理的问题。
第八个方面是要学会克制自己，即忿思难。管理者要学会管理和掌控自己的情绪，要懂得克制自己 的情绪。俗话说“忍一时风平浪静，退一步海阔天空”。总结前人的经验，要做到忿思难，关键是练就一个“忍”字。所以小忿要忍，大忿也需要忍气制怒。
古今有很多忍辱负重、理智处世的故事值得后人借鉴。管理者不管是与下属发生矛盾还是与上级有争论，都要克制自己冲动的情绪，冷静处之，以免激化矛盾。管理者要克制自己的情绪，要学会三思而后行，学会忍让。忍让本身有时就是处理问题的最佳方式。
第九个方面是要取财有道，即见得思义。管理者不要被利益所迷惑，见到利益时要考虑到是否合乎道义。优秀的管理者应该洁身自好，淡泊名利，重义轻财，先义后利。严守道德底线，不为金钱所困，不为名利所惑，不为权欲所制，在利益面前坚守自己的道义标准。君子爱财要取之有道，切不能把道义放两旁，把利字摆中间。
道德力量的发挥策略
孟子曾说：“闻伯夷之风者，顽夫廉，懦夫有立志；闻柳下惠之风者，薄夫敦，鄙夫宽。”就是说，听到伯夷的风格的人，贪鄙之徒也会清廉起来，懦弱之辈也会有独立不屈的意志；听到柳下惠的情操的人，刻薄者就会厚道，胸襟狭小者就会宽大。可见，古人对“风格”所染、教化必“善”的问题也早有察觉并做出了科学的总结，甚至把“善教”强调到超过“善政”的程度。
1．以德御人
唯有领导者先深明大义，才能使下属受到教诲。孟子说：“贤者以其昭昭使人昭昭，今以其昏昏使人昏昏。”孟子严厉批评了当时某些假贤者的荒谬行为，他们自己还弄不明白的事理，却想用来使别人明了。孟子的这一思想，对于领导者来说极为重要。下属的道德熏染，除受其群体环境的影响以外，主要的就是受其领导者的思想的熏染。所以，一个领导者特别要注意自身的道德修养，特别要注意自己的一言一行，切记不可为下属提供恶劣的道德风气。
领导者的威信来源于高尚的品德。德是为政之本。领导者具有高尚的品德，下属就会对他产生敬爱感，就会从内心里拥护他，自觉地跟他走，他在下属中就有了较高的威信。人们常说的“德高望重”，就是这个意思。中国古语说“德不孤，必有邻”, “道德不厚乾，不可以使民”，这些论述都启发人们，领导者的威信来源于高尚的品德。日本的经营之神、著名企业家松下幸之助说过，一位经营者，不需要是万能的，但却要是一位品格高尚的人，因为后者往往更能吸引人才。
事实也充分证明，领导者的威信来源于领导者的高尚的品德。人们敬爱的周恩来总理在担任国务院总理的时候，那些副总理们，那些部长们，那些人民解放军的高级将领们，大都是身经百战、战功卓著、德高望重的老领导人。但是他们有一个共同特点：都心悦诚服地接受周恩来总理的领导，对于周恩来同志交给的任务，他们都愉快地接受，出色地完成。这是为什么呢？
其中一个重要原因是周恩来总理的高尚品德和高风亮节，使他们敬重和佩服。他们认为周恩来总理是“治国安邦第一臣”。他们赞扬周恩来总理是“一生为国，两袖清风”, “功高不改忠贞志，位尊难移公仆心”。这说明周恩来总理的高尚品德，使他在广大干部中树立起了很高的威信。
2．品质的力量
卓越的领导者品质优秀，理智成熟，意志坚忍，具有令人尊敬爱戴的凝聚力。其人格魅力像磁石般，使下属聚集在他周围，团结一心，勇敢面对挑战。观察杰出的领袖人物，人们能罗列出他们大多数人都具备的品质。例如：
（1）要有超越别人的欲望。领导者从不满足于屈居第二位，他们总想拔尖。他们是些主动性很强的人，总在尽力获得成功。
（2）要有责任感。领袖从来不怕承担义务，承担责任并永远不推卸所负的任何责任。
（3）要有工作能力。出色的领导人总是愿意为取得领导的成功而付出必要的代价——长时间的和艰苦的工作。
（4）要有良好的人际关系。领导者总要与下属打交道，研究他们，分析他们的需求并努力去了解他们的问题。这样去发现下属的需求的兴趣和能力，是出色的领导人最为主要的特点。
（5）要有富于感染力的激情。没有人愿意追随一个枯燥的、死气沉沉的领导人。
（6）要有高度的正义感。成功的领导人对自己和追随者都必须诚实。
靠不住的人很少能成功地担任领导工作。作为出色的领导者，要想赢得信赖就必须公正地对待所有雇员，而不去考虑他们的能力、地位，是否有交情，是否听话。换句话说，不能任人唯亲。雇员愿意为这样的领导人工作。他们可以相信这位领导人会明确地表明自己的意图，对事实不采取骑墙态度，对摆脱尴尬局面不是反复地折腾，不说模棱两可的话。
因此，领导者应该永远开诚布公，公正、正直和光明正大。如果领导者赢得了这种声誉，那么，他的大多数雇员将会以同样的态度做出反应，部门下属也将公平、正直地对待他的上司，在所有交往中都光明正大。
显然，这些并不是领导者需要具备的仅有的品质。才智、声望和忠诚之类的品质也很重要。
3．以德为引
教化下属，树立良好的道德思想，不仅要重视领导者自身的道德修养，而且在日常工作中，每遇大事，必以教戒为先。
首先，一个组织有多项事业，一项事业有多种工作。事之不同，其品德作风要求也不同；反之，品德作风要求不同，其事情结果可能也不同，所以，用统一的品德作风标准去要求不同的事情，恐怕就不大妥当。因此，领导者必须在每一项较大的工作布置之前、提出各项要求的时候，绝不可忘记同时提出恰当的品德作风要求，以进行必要的品德作风教育。
其次，挑选人才，合理使用，这是领导者事业成功的重要步骤。但是，虽然“任用其长，不计其短”，可是，某些“短处”却也不可忽视，有的“短”可能对其“长”的发挥将产生极大的影响。所以，对其有影响的短处、缺点进行“刮垢磨光”却也十分必要。而这“刮垢磨光”正是“教戒为先”的目的所在。
再次，“君子”当为正义之事，领导者确认自己的事业是正义的、合理的、合法的，就应在事前将其正义之道宣之于众，以激发下属的正义之感，唤起下属的道德情感，使之理直气壮地进取，放心大胆地工作。而如果奉行“民可使由之，不可使知之”的愚民政策，最终也必为“民”所愚，事业为“民”所败，因为下属不知其可，何以奋斗努力？从这点意义上来说，教戒为先，则更为重要。
最后，不同的职业有不同的道德认识、道德情感和道德要求。因此，必须根据不同的职业进行不同的职业道德教育。职业道德是在一定职业范围内的特殊道德要求，是人们在本职工作中必须遵循的行为规范。对工作人员进行职业道德教育，有利于帮助工作人员形成良好的职业行为和习惯，对其自我完善有着重要的作用；有利于协调组织内部的相互关系，树立良好的风貌，造就一种相互关心、相互爱护、安定团结、奋发上进的社会环境。
进行职业道德教育，一般来说，应从实际出发，注意教育的层次性和广泛性；要增进工作人员相互理解，传递道德情感共鸣；要教育工作人员树立正确的义利观；要正确处理职业道德教育与其他工作的关系；要明确提出各种职业道德的规范化、制度化的要求以及贯彻道德教育的知行统一的原则，等等。
若能做到上述四条，则必能对工作人员的进取心、事业心、团结合作、人尽其才产生积极影响。