第一章 领导的原则：外圆内方
外圆内方的处世智慧
方、圆是中国文化中常见的一对概念，其含义因讨论的对象不同以及论述的层次、角度不同而有所区别。一般意义上说，“圆”有动态、整体、体、圆满、灵活性等含义，“方”则具有静态、部分、用、规则、原则性等含义。
从动、静的角度讲，圆为动、方为静。古人认为，天圆地方，天动地静，并由此引申出圆动方静的含义。在《易经》研究中讨论64卦，有“方图”和“圆图”，方图和圆图结合起来，就可以用来分析和解决时间和空间上的各种问题。
从整体与部分的角度讲，圆为整体，为事物的全部可能性、多样性；方为个体，为事物的某一方面、某一局部。所有的“方”结合起来，就构成了“圆”。
从体和用的角度讲，圆为事物的体，即本质，是抽象的、混一的；方为事物的用，即现象和应用，是具体的、分化的。
从灵活与原则的角度讲，圆为灵活性，为随机应变，为具体问题具体分析；方为原则性，为坚守一定之规，为以不变应万变。
古人说“智欲圆而行欲方”，意思是说人的智慧要圆融无碍，不仅要能坚守原则以不变应万变，而且要有高度的灵活性，具体分析此时、此地、此人的具体情况，以求得最佳的解决方式。也就是说，为人处世外形宜圆，要能与人融洽相处；为了不流于庸俗，则内心宜方，即对大是大非的问题仍需有主见、讲原则。
“方”，方方正正，有棱有角，指一个人做事有自己的主张和原则，不被人所左右。“圆”，圆滑世故，八面玲珑，指一个人做人做事态度不鲜明，行为不果断，止步不前，故步自封，永远让人琢磨不透。
在人际交往中，一个人如果过分方方正正、有棱有角，必将碰得头破血流；但是一个人如果八面玲珑、圆滑透顶，总是想让别人吃亏、自己占便宜，他也必将众叛亲离。因此，做人必须方外有圆，圆中有方，外圆内方，以圆的方式表达方的内容，这就是智圆行方。尤其是领导者，要想在工作中左右逢源，就必掌握这种智慧。
在为人处世中，如果能够把圆和方的智慧结合起来，做到该方就方，该圆就圆，方到什么程度，圆到什么程度，都恰到好处，左右逢源，那就离成功不远了。首先圆融处世要学会四“不”：
1．话不说满
有的人在说话时，为了强调自己的观点，动不动就说“绝对”怎么样，把话讲得斩钉截铁，不留半点余地，以致在特定情况下，使自己进退维谷，颇为尴尬。而有外圆内方个性的人就不会感情冲动、头脑发热，也不会把话说得过于武断，避免了把自己的退路全都封死。
外圆内方者绝不会说这样的话：“看着吧！你会知道谁是谁非的。”这实际上是一种挑战，在还没证明对方错误之前，对方已经准备应战了。外圆内方的人绝不会无端地为自己树敌。因而，他们在遇事时多用“可能”、“也许”、“力争”；少用“绝对”、“肯定”、“保证”，以便使自己遇到特殊情况时有个回旋的余地。
2．事不做绝
俗话说：“人情留根线，日后好相见”，这是教人做事不能做绝，以防日后还有打交道的时候。不把事做绝这是外圆内方者的表现，因为：
（1）当时认为真理掌握在自己手里，而没看到可能理亏的一面，把事做绝便无挽回的余地。
（2）当时一气之下把事做得过了头、出了格，但事后想起来也觉得荒唐甚至内疚，把事做绝很难进行补救。
（3）将会给他人以刻薄、霸道的印象，这样也不利于今后的人际交往和事业发展。
（4）很可能把对方逼得忍无可忍而形成对抗的僵局，有时甚至产生难以预料的恶果。
把事做绝是莽汉的举动、愚人的行为，故古人有“杀人一千，自损八百”、“穷寇勿追”的说法，外圆内方者做事审慎而为，从不轻率地把事做绝。
3．利不全吞
在人际交往中，必须明白这一点。人人都有追逐私利之心，但人与人的私心有着智慧与愚蠢的区别。愚蠢之人只顾自己之私，不看众人之私，最终引起众人的反感，只能落得个千夫所指。智慧之人不仅见得到自己的私心，也见得到别人的私心，他会千方百计地为众人谋求利益，他自私的眼光更为远大。众人得到满足后，自然会称道于他，他自然会得到自己应该得到的一份，否则，独享利益总有一天会独吞苦果。
成大事者心里非常明白，一个人独享成果，是一种吃独食的心态，这样会引起其他人的反感，从而为今后的合作带来阻碍。俗话说“人为财死，鸟为食亡”，又说“财动人心”，人们对利有着本能的追求，所以一利当前，外圆内方的人深知：利以酬功，如果功劳是大家共同取得的，就不能一人全吞其利；有利可图之事，也不自己独揽全包，不让别人享有。如果自己利欲熏心，只顾自己不顾别人，则别人必群起而攻之，自己一旦成为众矢之的，日子也就不好过了。
4．理不独占
在人际交往中，难免会有磕磕碰碰，也难免一方有理一方无理，或一方理多一方理少。一些修养较差的人，当觉得自己理由充足时，总要把人驳得哑口无言而后快。其实，这样做表面上虽赢了而实际上是输了，他输掉了自己的形象，输掉了交往的情谊。
而外圆内方之人的做法就非常高明，他们往往是在阐述了自己的观点以后，也对对方的观点做一定程度的肯定，或是对对方观点的局限性表示理解，给人家一个台阶下，不独占大道理，不让人脸面尽失。相反，如果盛气凌人，意气用事，说不定小事也会伤害相互的感情。外圆内方的人也从不以“理论家”自居，也不会大事、小事都跟别人抬杠、论道理，以此避免使社交圈子里的人疏远或回避自己。
假作真时真亦假
人与人相处是没有绝对诚实的，有时善意的谎言更能促进友情和爱情。人生的道路不平坦，逆境常多于顺境。身处逆境，面对不幸，当事者不仅需要坚强，也迫切需要别人的劝慰。而此时及时送上真诚的安慰，必要时说上几句善意的谎言，也都如雪中送炭，能给不幸者以温暖、光明和力量。
有时，谎言不一定全是坏话。对于身患绝症的病人，只能把病情如实告诉其家属，而对其本人，则应重病轻说。如果谎言唤起了他对生活的热爱，增强了他与病魔斗争的意志，就有可能使其生命延续得更长久，甚至战胜死神。
善意的谎话，其用心当然也是善良的，即为了减轻不幸者的精神痛苦，帮助其重振生活的勇气。即使此人以后明白了真相，也只会感激你，不会埋怨你。即使当时半信半疑，甚至明知是谎话，通情达理者仍会感到温暖、宽慰。
假话，在人际交往中几乎是不可缺少的。有些人宣布自己从来不说假话，这句话本身就一定是假话。许多假话在形式上与人际间的真诚相处不相一致，但在本质上却吻合于人的心理特征和社会特征。人都不希望被否定，人都希望猜测的坏消息最终是假的。为了人们许多合理的心愿暂时不被毁灭，假话就开始发挥了作用。
而外圆内方者之所以能说好假话，即便当事人以后明白了真相也只会感激，其原因是他掌握了说假话的三条规则：
1．真实
假话是无法真实时的一种真实。当人无法表露自己的真实意图时，就选择一种模糊不清的语言来表达真实。例如一位女孩穿着新买的时装，问朋友是否漂亮，但朋友觉得实在难看时，就可以模糊作答。回答说：“还好。”“还好”是什么概念，是不太好或是还可以？这就是假话中的真实。它区别于违心而发的奉承和谄媚。
2．合情合理
合情合理是假话得以存在的重要前提，许多假话明显是与事实不符的，但因为它合乎情理，因而也同样能体现人们的善良、爱心和美好。经常有这样的问题：妻子患了不治之症不久将要死去，丈夫为之极感颓丧，他应该让妻子知道病情吗？
大多数专家认为：丈夫不应该把事情的真相告诉妻子，也不应该向她流露痛苦的表情，以增加她的负担，应该使妻子在生命的最后关头尽可能得到宽慰。当一位丈夫忍受着即将到来的永别时，他那与实情不符的安慰反而会带给人们以心灵的震撼和感动，因为在这里，假话包含了无限艰难的克制，也包含了浓浓的爱意。
3．必须
是指许多假话非说不可。这种必须有时候是出于礼仪。例如，当一个人应邀去参加庆祝活动前遇到了不愉快的事情时，他必须把悲伤和恼怒掩盖起来，带着笑意投入到欢乐的场合。这种掩盖是为了礼仪的需要，怎能加以指责？有时候外圆内方者说假话是为了摆脱令人不快的困境。例如，美国曾经就一项新法案征求意见，有关人员质问罗斯：“你赞成那条新法案吗？”罗斯说：“我的朋友中，有的赞成，有的反对。”工作人员追问罗斯：“我问的是你。”罗斯说：“我赞成我的朋友们。”
外圆内方者按照上述三条规则去说假话，把假话仅作为在善意的基础上进行交际的必要策略。这同丑恶的假话、同为不可告人的目的而编造的假话相比，两者有着本质的不同。那种心术不正、诈骗、奸佞、诬陷的人迟早会搬起石头砸自己的脚，而外圆内方者的假话会倍添其人格魅力，使人们更爱他、敬他。
用宽容、赏识代替斥责
人非圣贤，孰能无过。当别人的过失一旦对自己的利益造成某种程度的损害时，这时倘若兴师问罪，大加挞伐，不仅不能解决问题，反而会伤了彼此的感情。
面对别人的过失给自己造成的损害，一个外圆内方的人，此时则会静下心来，抱着宽容的态度给人以谅解，同时与对方共商弥补过错、挽回损失的办法。别人如有过则必生歉疚之心，他本预料会有斥责之言或对等之行，谁知对方却能表情矜持、言辞得体、态度真诚地谅解他，这样做就不仅仅是谅人之过人不仇，说不定还能由坏事引起好结果，使双方的感情更上一层楼。
宽容是人生防止明枪暗箭的盔甲。外圆内方的人，会多宽恕别人，少宽恕自己，更不会指望得到别人的宽恕。一个人倘若能严于律己，宽以待人，便能内无愧疚，外无仇敌。
用赞扬来代替批评，是史金纳心理学的基本观点。这位伟大的心理学家以动物和人的实验来证实，当减少批评而多多鼓励和夸奖时，人所做的好事会增加。
许多年前，一个10岁的男孩在拿坡里的一家工厂做工。他一直想当一个歌星，但他的第一位老师却泄了他的气。他说：“你不能唱歌，你根本就是五音不全，简直就像风在吹百叶窗一样。”但是他妈妈——一位穷苦的农妇——用手搂着他并称赞他说，她知道他能唱，她认为他有些进步了，她节省下每一分钱，好让他去上音乐课。
这位母亲的嘉许，改变了这个孩子的一生，他后来成了名。他的名字叫恩瑞哥·卡罗素，他成了那个时代最伟大的知名的歌剧演唱家。
在19世纪的初期，伦敦有位年轻人想当一名作家。他好像什么事都不顺利。他几乎有四年的时间没有上学。他的父亲只因无法偿还债务锒铛入狱。这位年轻人时常受饥饿之苦。最后，他找到一份工作，是在一个老鼠横行的货仓里贴鞋油的标签，晚上在一间阴森静谧的房子里和另外两个男孩一起睡，那两个男孩是从伦敦的贫民窟出来的。就是在这样的环境下，他开始了自己的创作。
他对自己的作品毫无信心，所以他趁深夜溜出去，把他的第一篇稿子寄了出去，免得遭人看见笑话。一个接一个的故事都被退了回来，但最后他终于被人接受了。虽然他一分钱都没拿到，但编辑夸奖了他。有一位编辑承认了他的价值。他的心情太激动了，因此他漫无目的地在街上乱逛，眼泪流下了他的双颊。
因为一个故事的付梓和所获得的嘉许改变了他的一生。假如不是这些夸奖，他可能一辈子都在老鼠横行的货仓做工。他就是大名鼎鼎的查尔斯·狄更斯。
人们都渴望被赏识和认同，即使他已经发生了错误，仍然渴望宽容。而要想使一个人未表现出来的能力得到发挥，别人的称赞和鼓励不可或缺。
凯斯·罗伯在加州木林山的公司，就是充分运用了赞美原则。他的印刷厂接的东西，品质是很精细的。但印刷员是位新人，他不太能适应他的工作。他的主管很不高兴，想解雇他。
当罗伯先生知道了这个情形以后，亲自来到印刷厂，跟这位年轻人谈了谈。罗伯告诉他，对他刚接的工作，他非常满意，并告诉他，这是在公司所看到的最好成品之一。他还指出好在哪里及那位年轻人对公司的重要性。
这能不影响那位年轻人对工作的态度吗？几天以后，情况大大改观。他告诉他的同僚，罗伯先生非常欣赏他的成品。从那天起，他就成为一位忠诚细心的工人了。
能力会在批评下萎缩，而在鼓励下绽放花朵。要成为人类有效的领导者，就采用以下的原则：赞美最细小的进步，而不是揪着已经发生的错误不放；要诚恳地认同和慷慨地赞美，你会收获更多。
同心者同德
一条破船，在风雨飘摇中驶向彼岸，船上的人此时早已忘了平日的恩怨，有的在扯帆，有的在掌舵，有的在摇桨，有的在补漏。因为他们深知：成则众人同利，败则众人共害。所以大家毫无龃龉，他们只有一个目标，就是避免船沉人亡，一定要将这条船成功地划向彼岸。
《战国策·中山策》有言：“同忧者相亲。”在现实生活中，若想使别人与自己同心同德，必须结成一荣共荣、一损俱损的利益共同体。只有这样，众人才能心往一处想、劲往一处使。如果人心离散、各有所图，则事业必败无疑。
外圆内方的人在处理群体内部的利益关系时，会持审慎的态度。二次世界大战时，英国首相张伯伦说过：“世界上没有永久的朋友，也没有永久的敌人，只有永久的利益。”这句话虽然讲得有点绝对，但如果撇开特定情况，就一般意义而言，还是有其一定道理的。
在大多数情况下，人以利聚。人与人之间，当彼此的利益趋同时，冤家可以变成“亲家”；当彼此的利益相冲突时，友人可能变成敌人。所谓友、敌关系，只是在双方的利益关系大体不变的前提下，才能保证其稳定性。前提变了，双方的关系也势必随着发生变化。综观古今中外的历史，人与人的关系如此，国与国的关系也是如此。
外圆内方的人能与大家建立同利共害，一荣俱荣、一损俱损的关系，会使大家认识到，作为共同的事业，成则共利，败则共害，使大家为自己的切身利益而互相配合，共同奋斗。
能否与人搞好团结，使人与自己同心同德，这不仅取决于一个人的诚意，还与这个人平日做人的方法有关，下面谨提供外圆内方者的“求同策略”以做参考：
（1）不进行无谓的争论。比如：不要脸红脖子粗地去争论诸如人类起源何处，“四不像”是不是麋鹿等无关紧要的问题。这种争论输了又有何碍？赢了又有何益？弄不好反而伤了大家的和气。
（2）不参与无聊的讨论。比如：或是说赵大山加薪是因为开了后门，或是说钱二猛与孙三妞可能恋爱上了。诸如此类的道听途说、搬弄是非之事，千万不要参与其中，这些事很容易得罪人。
（3）不妄下伤人的结论。比如：李家的摩托车肯定是楼下刘家不争气的二小子偷的，周师傅与张阿姨背后可能有点不正常。像这类关系到别人的名声或切身利益的事情，如果妄下结论，极易伤人，而且流言伤人甚于刀剑。
作为领导，除了上面的说话禁忌外，要想求同，还应该：
（1）谋同筹。即做计划、定方案、想办法，要尽量让大家参与进来，要贯彻从群众中来、到群众中去的工作方针，使决策具有广泛的群众基础，这样便人人都有主人翁意识了。
（2）事同做。进行合理分工，使大家在工作中各尽其能、各负其责。领导不能越俎代庖，事必躬亲；也不能只重用一些人，而冷落另一些人。否则，被冷落者或是冷眼旁观，或是暗中捣乱，弄得你有苦难言。
（3）功同有。工作取得成绩，领导不能贪众人之功为己有，不能只顾往自己脸上贴金，而要实事求是地肯定、表扬甚至奖励自己的部属，使大家都有成就感。
（4）利同沾。领导不可独吞众人之利，应以比较公平、合理的办法，使众人有福同享、有利同沾。大家见事业的成败与自己利害攸关，便能在以后的工作中同心同德、奋发上进了。
如果能善用以上“策略”，做部属的要与同事搞好团结，做领导的要与部属形成合力，自然就并非难事了。
永存“周而不比”之心
外圆内方的人，往往能克服人性的弱点，即使身居要职也不傲不妄，既谦逊又自尊。这是因为他们懂得谦逊使人亲，自尊使人敬。
人性中往往有种自高自大的倾向，人们总能找到自己的长处而自我欣赏，并喜欢将自己的优点与他人的缺点相比，以获得优越感所带来的快乐。在这种情况下，如果有人好为人师，动不动就以智者的身份津津乐道地对人说教，则别人的自尊心便很容易对说教者产生抵触，那么好为人师者必然为人所厌。
有时即使还有人愿意听好为人师者夸夸其谈，但他自以为高明的地方有时并非真的高明。如果要以其昏昏，使人昭昭，这显然是事与愿违的，弄不好只能是贻笑大方。
醉汉蹒跚地行于街头，目空一切且自得其乐。在这个世界上，醉汉般的自我陶醉者远多于虚心求教之人，好为人师者若不明白这个实情，动不动将所谓的聪明在人前卖弄一番，那么在社交圈子里，也就很可能成为不受欢迎的人。
生活中常有这样一种现象，某人的学识才干令人仰慕，或工作成绩使人佩服，当人们出自内心地称赞他时，如果他态度谦虚，那么大家对他的敬佩之情更甚；一旦他不仅坦然接受众人的赞美，而且还索性顺着竿子往上爬，竟沾沾自喜地自行夸耀一番，则大家原有的敬佩之情不仅大为冲淡，说不定还会心生反感。
有的人自我感觉良好，生怕别人对他的“过人之处”和“丰功伟绩”一无所知，便先绕个小弯，随即便切入正题，大言不惭地将自己着实吹嘘一番。更有甚者，一些人或贬低前任以突出自己，或攻击领导以标榜自己，或诋毁同事以美化自己，或轻贱下级以突出自己，或夸大困难以彰显自己，或虚报成绩以抬举自己……此时，言者痛快淋漓，而听者则不仅是颇为反感，有时还令人深感恶心。即使有人顺着他的意思夸赞一番，也多半是面誉心非、言不由衷的。
这种人本意是想留给别人一个美好而深刻的印象，使人听完以后对他肃然起敬，而实际上却是把自己虚荣、骄傲、无知的本性展露给了大家，从此给大家留下一个修养浅、品位低的坏印象。
为了事业的需要，外圆内方的人在向领导汇报个人工作时，或是在其他特定的场合，他们会用平实的语言恰到好处地反映自己的长处及成绩。此外，在其他的场合，他们也真正做到了淡化自得之心，忍住自褒之嘴，不过于表现或表扬自己。尤其是可能引起别人嫉妒的得意之事，更会藏之于心，不喜形于色。德国的叔本华在《幸福格言》里指出：“虚荣心使人饶舌，自尊心使人沉默。”一个外圆内方的人从不会沾沾自喜、夸夸其谈。
生活中，主观上热衷于表扬和表现自己的人，在客观上却往往是极大地贬低和丑化自己。遗憾的是，这一恰恰相反的结果往往出乎当事人的意料，不容易被当事人所认识。况且，有些修养差的人，即使认识到了也不一定忍得住。
中国有个传统的说法，即是“十年修得同船渡，百年修得共枕眠”。由此看来，作为许多人能在一个部门里共事似乎也可以说是一种缘分。有的人比较珍惜这种缘分，而有的人却自高自大，无视甚至轻易地损坏这种缘分，以致不同的人呈现出各种不相同的人际关系状况。
人际关系应怎样处理呢？孔子曰：“君子周而不比，小人比而不周。”意思是正人君子追求的是普遍的团结，而不是拉帮结派、朋比为奸，小人则反之。一个部门如同一条船，若众人能同心协力、同舟共济，当然是再好不过的了，如果只有一部分人朝前划，另一部分人停桨甚至倒着划，这船要达到彼岸也就费时费力了，弄不好也有翻船的可能。所以说，为了共同的利益，为了事业的发展，我们应珍惜同事之间的团结，求得团结的普遍性。
不过，许多部门也常有一些害群之马，这种人的存在就像把一簇铁蒺藜放在了人群里一样，总是弄得人扎手碍脚；又像一块多棱多角的石头，怎么放也摆不平。这种人往往是给别人制造了事端，增添了麻烦，反过来他倒觉得自己很受委屈，好像别人都与他过不去似的。
与这种人相处时，完全把他放在对立面不宜，想团结他，对方又不自重。面对这处情况我们只能采用团结与斗争相结合的方法加以转化，既不能无原则地姑息迁就，也不要针锋相对地弄得剑拔弩张。就大多数情况而言，只要我们坚存“周而不比”之心，同事之间要化异求同、搞好团结才是有希望的。
始终敬而不谀
在工作中，上下级的关系很重要。那么，一个外圆内方的人是如何成功地保持了一种和谐的上下级关系的呢？这就是要在态度上保持不卑不亢。对上级应当表示尊重，应该承认他总有强于自己的地方，或者才干超群，或是经验丰富，所以对领导要做到有礼貌、谦逊。
绝不要采取“低三下四”的态度。绝大多数有见识的领导，对于那种一味奉承、随声附和的人，是不会予以重视的。在保持独立人格的前提下，应采取不卑不亢的态度。在必要的场合，也不必害怕表示自己的不同观点。只要从工作出发，摆事实，讲道理，领导一般是会予以考虑的。
我们与领导接触，最重要的就是不要忽略了他们也是人，对待他们，完全要像对待平常人一样。他们也有欢乐，有悲伤，有缺点，有痛恨，有惊恐，是和平常人一样有感情的。他们并不是上帝或神，他们也有内心的恐惧，别人的疏忽也会激怒他们，他们也容易傲慢。以上即是和他们接触的最坚实的基础。
和领导相处，不要阳奉阴违。如果想和他们玩弄狡黠的花样，存心欺诈他们，那么就真是棋逢敌手了。他们油腔滑调起来可能比你更胜一筹，因此，你还是老实一点为好。
和领导相处，也不要低三下四。如果只是一味地说些奉承话及空洞话，这样是不能使对方愉快的。如果你是真诚的，那他会深深感到愉快，但你的措词和说话的态度都要得体。你可以把他视为一个有血有肉的人来对待，对他提出一些能够表达感情的问题，不要把他视为什么超人。他也实实在在是同普通人一样的，敌不过疲倦，也承受不住伤害。他可能比你更脆弱，而且与你一样害羞。不要认为他的人格不同于常人。
从管理学来讲，领导是部门里负有计划、实施、控制、协调责任的关键人物，为了保持部门的有效运作，维护领导的权威无疑是必要的。因此，一个外圆内方的人会对领导不卑不亢，敬而不谀。
尊敬领导，就要自觉而有分寸地为领导建言献策，为领导决策当好参谋和助手；就要积极认真地工作，为部门创造骄人的业绩做出自己应有的贡献。
尊敬领导，就要维护领导的权威，要坚定不移地执行领导的正确决定；就要维护领导的声誉，不仅自己不能背着领导说长道短，而且在别人恶意攻击领导时，还要巧加化解，以维护领导的形象。
尊敬领导，还要在领导最困难、最需要援手时挺身而出，为领导排忧解难。作为一个好下属，与其赠送领导礼物，不如奉献领导以诚，后者对领导来说或许更显珍贵。
但是，尊敬领导并不等于对领导无原则地投其所好。当领导有这样或那样的不足时，要掌握分寸巧妙地提醒、善意地规劝；尊敬领导也不等于对领导溜须拍马、阿谀奉承，使领导放松自律之念、滋生骄满之心。
总之，一个外圆内方的人应该了解上级的个性。上级固然是领导，但他首先是一个人，作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的语言习惯。如有些人性格爽快、干脆，有些人则沉默寡言，事事多加思考。你就必须适应这一点，不要认为这是迎合，其实，这正是应用心理学的一个方面。
以柔克刚成就帝王梦
在秦末起义的群雄中，刘邦是唯一一个非贵族出身的将领，在军事上也一直处于劣势。但他却从弱到强，一步步地走向壮大。追究其原因，恐怕首先应归功于他亦刚亦柔、亦阴亦阳、外圆内方的处世之道。
刘邦出生于一个普通的农民家庭，他不安于贫困的家庭生活，也不喜务农，便出任了沛县泗水亭的亭长。这是一个低微的职位，国家不给俸禄，只拨给一块土地，自己耕种，所得就是报酬。但是自从他当上了泗水亭亭长后，因公事出入县衙的机会就多了，这时他浑圆的性格便一步步地体现了出来。刘邦目光敏锐，善于察言观色，能洞察人们的心理活动。他嘲笑人，但不得罪人。浑圆随和又具有攻击能力。因此人们并不介意刘邦取笑自己，非但不介意，而且他不在场的时候，大家还感到好像缺少些什么，觉得有些索然无味。他待人宽厚，喜欢施舍，性情豁达大度，行为放荡不羁。从这里我们不仅可以看出刘邦的个性的亲和力，他能团结一切可以团结的力量，而且也能看出他对人情世故的洞察力以及他处理人际关系的能力，他能把自己融合于不同阶层的不同人中。一介亡国之民，在秦帝国的暴政之下，作为一个处于社会底层且不安于现状的人，面对举世混浊的种种世态，又没有改变现状的机会，他只能用玩世不恭的态度，取笑人们身上的种种可笑之处，以发泄心中的压抑、积愤和不满，以求得心理上的平衡。
下层人的生活经历，使他练就了适者生存的能力，在他的军事生涯中发挥了巨大的作用。他在这场斗争中，充分发挥了外圆内方的个性特点：一松一紧，一柔一刚，一慢一快，一虚一实，一开一合，一方一圆……前进后退，左顾右盼，演出千招万势的景象，将对手引入八卦迷阵，迷迷糊糊，为他所制。刘邦的军队人数少，来源较杂，整体素质不高，但他施行了灵活机动的战术，避实击虚，按部就班，不愠不火。有强攻也有智取，有长驱直入也有步步为营，有当机立断也有集思广益，终于取得了巨大的胜利。
刘邦以柔克刚，为自己创造了生存的环境。而项羽一生刚硬，从不曲折求和，当四面楚歌响起，他本可以东渡乌江，但他宁折不弯的性格，却让他自刎于乌江。他就不像刘邦，他是强风，而刘邦是劲草，强风总有溃散的时候，而劲草却以他的柔韧得以生长。活下去就是胜利，刘邦知道退一步海阔天空，项羽则用壮烈的死证明了自己的刚烈，也宣布了自己的彻底失败。而刘邦深知法在圆中，招数顺势而生，以静制动，以柔克刚，以顺避害，以小胜大；粘边黏随，不丢不顶；舍己从人，借力打人；引进落空，四两拨千斤；动急则急应，运缓则缓随；随屈就伸，随伸就屈。因此，刘邦用他的外圆内方的性格最终打下了一代江山。
刘邦的个性就是典型的外圆内方，因其圆，故无所不有，无所不包，无所不容，甚至有时还表现得有些流氓气息。鸿门宴上，他低三下四，显尽了自己性格的柔弱；项羽挟其父相逼，他不为所动，表现了他性格的镇定；凯旋回归，他豪情万丈：大风起兮云飞扬，尽展他胸襟的博大；属下相劝之时，他从善如流，尽显其性格里的明达聪慧。因其方，故当身陷逆境，需忍让之时，他的性格表现得忍性十足；机会出现，需要决断之时，他的性格又表现出毫不犹豫的果断；该仁慈之时，他总是慈眉善目；该勇猛时，他又势如猛虎下山；紧要关头，他心细如发，任何微小的变化皆能发现；开拓之时，他又豪气勃发，再大的局面他也能把握。正因他具备上述性格特征，所以张良愿为其运筹帷幄，决胜千里；萧何愿为其镇后方、抚百姓、供粮饷；韩信愿为其统兵百万，战必胜，攻必取。如此这般，刘邦不得天下，谁得？
有外圆内方个性的人既豪爽而不拘小节，又细腻而善解人意。这些性格特点促使他们既豪迈果敢、英气勃发，又注意照顾身边之人。因而，他们注定是杰出的领导者，在他们的麾下注定会有一大批人才乐为其用，必然会出现人才济济一堂的局面，所以他们的事业注定会成功。
避免与他人争论
一个过于争强好胜的人面临着两种选择：要么是暂时的、口头的、表演式的胜利；要么是他人对你的长期好感。而有些人总是喜欢与人舌战不休，与人拍桌打椅，争得面红耳赤，嗓音嘶哑，而最后的结果只有一个：徒劳无益。
因为即使他争赢了，但这种表面的胜利实无大益；而且会损伤对方的自尊，影响对方的情绪。若是争输了，当然自己也不会觉得光彩。所以，最好的策略就是不要与人争论。
波恩互助人寿保险公司为他们的推销员定了一个规则：“不要辩论！”真正的推销术，不是辩论，也不要类似于辩论。人类的思想不是通过辩论就可以改变的。
充满智慧的老富兰克林常说：“如果你辩论、争强、反对，你或许有时获得胜利；但这种胜利是空洞的，因为你永远得不到对方的好感了。”
所以你自己掂量掂量。你宁愿要什么：一种暂时的、口头的、表演式的胜利，还是别人的长期好感？二者只能选一，你该怎么选？
在你进行辩论的时候，你也许是正确的。但在改变对方的思想上来说，你大概毫无所得，一如你错了一样。我们绝不可能对任何人——无论其智力的高低——用口头的争斗改变他的思想。
有一位所得税顾问巴森士与一位政府税收稽查员因为一项9000元的账单发生的问题争辩了一个小时之久。巴森士先生声称这9000元确实是一笔死账，永远收不回来，当然不应纳税。“死账，胡说！”稽查员反对说，“那也必须纳税。”
“这位稽查员冷淡、傲慢、固执，”巴森士先生在班里讲述事情的经过时说，“理由对他是毫无用处的，事实也没有用——我们辩论得越久，他越固执。所以我决定避免辩论，改变题目，给他赞赏。
我说：‘我想这事与你必须作出的决定相比，应该算是一件很小的事情。我也曾研究过税收问题，但我只是从书本中得到知识，而你是从经验中获得知识，我有时愿意从事像你这样的工作，这种工作可以教我许多。’我每句话都是出于真意。
于是，那稽查员在椅上挺起身来，向后一倚，讲了许多关于他工作的话，告诉我所发现的巧妙舞弊的方法。他的声调渐渐地变为友善，片刻后他又讲起他的孩子来。当他走的时候，他告诉我他要再考虑我的问题，在几天之内，给我答复。
三天之后，他到我的办公室告诉我，他已经决定按照所填报的税目办理。”
这位稽查员表现的正是一种最普通的人性特点，他需要一种自重感。巴森士先生越是与他辩论，他越想扩大自己的权力，得到他的自重感。但一旦承认他的重要，辩论便立即停止，因为他的自尊心得到了满足，他立即变成了一个同情和友善的人。
拿破仑家中的管家常与约瑟芬打台球。这位管家在他所著的《拿破仑私生活的回忆》中说：“我虽有相当的技艺，但我始终要设法使她胜我，这样她会非常欢喜。”我们要从这一故事里学到一个有用的教训。我们要使我们的顾客、下属、情人、丈夫、妻子在偶然发生的细小讨论上胜过我们。
释迦牟尼说：“恨不止恨，爱能止恨。”而误会永远不能用辩论停止，而需用外交手段以和解的态度来看对方观点以使对方产生同情的欲望。
别把意见强加给别人
我们都有过这样的经历：自己的思想，远远要比别人用银盘子盛着交到你手上的那些思想帮助更大。没有人喜欢推销或是被人强迫着做某事。这就要求我们别把意见强加给别人。
某汽车展示中心的业务经理阿道夫·赛兹发现公司的业务员办事没有精神，态度散漫，这一点确实有待改善。于是他召开了一次业务会议，鼓励下属说出他们对公司的期望。
他把大家的意见写在黑板上，然后说道：“我会尽量满足大家的愿望。现在，你们知道我对大家的期望是什么了吗？”紧接着他提出了自己的要求：忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时热心地工作等。
会议结束的时候，大家都觉得精神百倍，干劲十足，有个业务员甚至自愿每天工作14小时……赛兹报告说，以后公司的业务果然蒸蒸日上。
“这些人跟我做了一次道德交易。”赛兹先生说，“只要我实践自己的诺言，他们自会实践他们的诺言。我征询他们的愿望和期待，这一做法正好满足了他们的需要。”
没有人喜欢接受推销，或被人强迫去做一件事。我们都喜欢按照自己的意愿购买东西，或照自己的意思行动，我们喜欢别人征询我们的愿望、需求和意见。
韦森先生专门从事将新设计的草图卖给服装设计师和生产商的业务员。他每星期，或每隔一星期，都前去拜访纽约最著名的一位服装设计师。这样一做就是三年。
“他从没有拒绝见我，但也从没有买过我所设计的东西。”韦森说道，“他每次都仔细地看过我带去的草图，然后说‘对不起，韦森先生，我们今天又做不成生意啦！'”
经过150次的失败，韦森发现自己可能失误在人际关系上，所以决心研究一下人际关系的有关法则，以帮助自己获得一些新的观念，找到新的力量。
后来，他发现一个新的方法，并在实践中加以运用。他把几张没有完成的草图挟在腋下，然后跑去见设计师。“我想请您帮点小忙。”韦森说道，“这里有几张尚未完成的草图，可否请您帮忙完成，以更加符合你们的需要？”
设计师一言不发地看了一下草图，然后说：“把这些草图留在这里，过几天再来找我。”
三天之后，韦森回去找设计师，听了他的意见，然后把草图带回工作室，按照设计师的意见认真完成。结果呢？韦森说道：“我一直希望他买我提供的东西，这是不对的。后来我要他提供意见，他就成了设计人。我并没有必要把东西卖给他，他自己买了。”
管理者要做到不管他人做什么，要让他们自己去做去想。不把自己的意见强加给他人，而是给他人一种自重感，他就会主动和你合作。如果管理者想使人信服，就应当做到别将自己的意见强压给人，尽可能地征求他人的意见。卡扎菲医师身上发生的事就充分说明了这一点。
卡扎菲医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作，医院需要新添一套X光设备，许多厂商听到这一消息，纷纷前来介绍自己的产品，负责X光部门的卡扎菲医师因而不胜其扰。
但是，有一家制造厂商则采用了一种很高明的技巧。他们写来一封信，内容如下：
我们工厂最近完成一套X光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备并非尽善尽美，为了希望能进一步改良，我们非常诚恳地请您前来拨冗指教。为了不耽误您宝贵的时间，请您随时与我们联络，我们会马上开车去接您。
“接到信真使我感到惊讶。”卡扎菲医师说道，“以前从没有厂商询问过他人的意见，所以这封信让我感到了自己的重要性。那一星期，我每晚都忙得很，但还是取消了一个约会，腾出时间去看了看那套设备，最后我发现，我愈研究就愈喜欢那套机器了。
“没有人向我兜售，而是我自己向医院建议买下那整套设备的。”
对于管理者而言，如果你要使人信服，你就应该做到：让下属觉得那是他们的主意。江海之所以能成百谷之王，是因为懂得身处低下，方能成其大。管理者在管理工作中是处于强势地位的，如果能够以沟通代替强权，就必然会获得下属的尊重，从而提高管理效率。
强硬绝不是最好的
我们总是说，对知识型员工要用人性化管理的方式。其实，对待任何员工都要如此。那种待员工如奴仆的粗暴式管理，在任何社会情形下都不可能产生好的效果。然而，还是有很多创业者认为自己终于可以当老板了，就对员工颐指气使，不懂得柔性管理。那样，只会让员工逐渐产生离心力。
“柔性管理”的管理方法表现为内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是员工的积极性和创造性，更加看重的是员工的主动精神和自我约束。
有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，进餐后，大家发现松下的牛排只吃了一半，他让助理请烹调牛排的主厨过来，助理心想接下来的场面可能会很尴尬。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问向来头很大的客人。
“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是怕你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
这就是松下的柔性管理，不仅仅对员工，对任何人都怀抱仁爱与尊重之心。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以权力和规章制度为中心，而“柔性管理”则以人为中心，对员工进行人格化管理。
柔性管理的鼻祖是墨子。中国古代墨子的“兼相爱交相利”思想正是“柔性管理”之道。
墨子是先秦时期著名的思想家。面对当时社会上“强之劫弱、众之暴寡、许之谋愚、贵之敖贱”这种弱肉强食的丑恶现象，墨子提出：“以兼相爱交相利之法易之。”
墨子的“兼相爱交相利”思想之实质，是柔性管理，它通过人们之间“彼此相亲相爱”来改善人际关系，消除破坏性冲突，创造良好的社会环境，使人们既能“自爱”又能“爱人”，从而每个人的利益都能得到满足，这符合人的自然性的需要，又符合社会道德法律规范。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。因此，柔性管理主要满足员工的高层次需求，具有有效的激励作用。
多数企业越来越重视柔性管理，在这方面做得很好的企业当属深圳赛意法微电子公司。
1999年9月，深圳赛意法微电子有限公司每月由各部门经理投票选出的优秀员工首次踏入了五星级酒店，在总经理、副总经理及部门经理的陪同下用餐。这是公司总经理提出的倡议，虽然开始遭到了大多数经理人员的反对，认为如此奢华的五星级酒店并不适合奖励一线操作员工。但总经理解释说，这些员工大多都是20岁以下，来自内地贫困山区，他们还没有机会享受一流的服务。他们迟早都要为人父母，有过这样的一次经历，就会鼓励自己的孩子努力学习，有更高、更好的追求。而教育员工、教育员工的下一代，是企业的责任。
这种做法受到了普通员工的好评，他们将此作为一种很高的荣誉。
成立于1996年的赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司的合资企业，外方意法半导体是欧洲最大的半导体制造商，是合资公司的控股方。“赛意法的企业文化的核心只有三个词：People! People! People! ”公司以人为核心的柔性化管理能落到实处并取得不错的结果，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关。
柔性管理的最大特点，在于它不是依靠权力发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
“柔性管理”就是既要让员工感受到充分的尊重，又要促进企业的长远发展。在实施管理过程中，企业管理者要强调员工的重要性，并尽可能弱化自己，把每一位员工都放在十分重要的位置上。但这并不是说，管理者就需要讨好员工，只有彼此尊重才有进一步的团结合作。管理者的秘诀是尊重人，但即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等。
姿势的魅力
世界上的学者经过大量观察和研究，得出这样的结论：人们同他人在一起时的坐卧姿势，往往与他为人处事的能力有关，与他认识自己同别人关系的密疏有关。这样，坐卧姿势就成了一把衡量人们之间的感情距离的标尺。
根据社会心理学的观点，人们都有一个称之为“陌生人的禁区”的身体区域。这个区域是以保持伸直自己的手臂，指尖刚刚接触到对方肩膀的位置为宜。在人际交往中，如果双方无意识地相互侵入对方身体区域的程度越大，就说明二者关系越亲密；反之，则说明双方感情较疏远，关系不密切。可见，这种空间距离上的远近，在很大程度上反映了一种心理距离。
正是由于上述观点，有人得出这样的结论，认为夫妻间没有身体禁区，因而其感情最深，关系最密切；父母同子女以及其他血缘亲属之间次之。在其他关系上，也是如此，关系密切，一般表现为携手并肩，身体靠得很近。关系疏远者则若即若离，中间总有那么一段距离。当然，这里面不仅仅包括坐卧姿势，但坐卧姿势却是最根本的。
社会心理学关于“空间距离远近标示关系程度”的理论，要求领导者在工作中必须注意重视运用身姿语言艺术。
首先，领导者应该树立起密切联系群众的观念，经常到人们中间去走一走，坐一坐，唠一唠，使自己的身姿同大家同在，使自己同大家之间的距离有效缩短，担任较高级职务的领导更应该如此。
其次，应该善于根据下属的坐卧姿势来判断下属的心理，有效地开展领导工作。有的下属有意识地与领导向外扩展身体领域，就可能有这样两种原因：一种是作为领导者，你有“官架子”，下属难以接近；另一种是下属对你有抵触情绪，不愿意接近你。不管是哪种情况，作为领导者都应有“察天色而知风雨”的本领，善于随机应变，能够从下属的坐卧姿势与自己的空间距离，来改善和调整自己的工作态度。
如果有下属对你非正常、非自然地实施缩小空间距离，说话套近乎，办事硬贴乎，这里面就有这样一种可能：对你有非分要求，在这种情况下，领导者就应有思想准备，预先思考对策，努力消除这种巴结行为的进一步发展。
就拿开会来说，人们坐得与会议主席台的远近，往往也能显示出一定的心理状态。坐在前面的人往往比坐在后面的人，对会议更抱有期望，对会议的态度更积极；而坐在后面或角落里的人，则往往对会议期望较坐在前面的人少，对会议的态度也较消极。作为领导者，应该根据下属的这些坐卧姿势，去判断其心理，使自己的领导行为符合下属的心理特征。
管理不能情绪化
很好地控制自己的情绪是管理者应具备的基本素质。
一个合格的管理者应该充满活力和忍耐力。
忍耐力不要同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少充沛的精力、机警的头脑、乐观的精神和忍耐力；反之，有的人健康不佳，甚至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。
活力和忍耐力之所以成为管理者必备的重要品质，其理由是显而易见的：
第一，这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。
第二，活力是产生个人魅力不可或缺的因素。
西奥多·罗斯福总统的艰苦奋斗精神、富兰克林·罗斯福总统在竞选活动中所表现出的巨大毅力，都曾对公众产生极大的吸引力和影响。
第三，管理者有时需要长时间地连续工作，体验紧张的时刻，缺少活力和忍耐力将意味着管理的中断。
人有七情六欲，有喜怒哀乐。但只要善于控制自己的情绪，情绪之波就不会翻过理性的堤岸，造成灾难。例如，企业的经营是由人操纵的，若管理者把情绪带入管理之中，企业的经营管理被其情绪左右，就会影响企业的运营和工作的效率，给企业造成损失。
管理者吹毛求疵，乱发怒气是不良情绪的最显著表现。除此之外，焦虑不安、态度激烈、绝望沮丧等，都是管理者情绪不稳定的表现。
情绪不稳定的管理者，经常神经质地摇动身体或者整天匆匆忙忙，若非如此便无法忍受情绪的冲动，他们往往无法对一种工作长久地集中精力。在别人的眼中，他们仿佛有充沛的精力完成工作，但这些人尽管忙忙碌碌，做事却常常半途而废。
这种情绪在管理上体现为朝令夕改、缺乏自信、没有原则、风一阵雨一阵的。
有的管理者不但把内心不平衡的情绪直接传给下属，还间接地通过组织的行政命令影响下属的工作，朝令夕改就是管理者管理情绪化的表现。
例如，某一公司创立伊始，管理者常常苦思冥想生财之道。一天忽有新的构想，于是兴奋地让下属立即实施。过了两天，想想不妥，便又命令下属停止工作，再想新办法。
如此反复多次，下属再没有以前的热情了，管理者有再好的主意，也振作不起精神来。问起公司现在的基本政策和运营方式，大家面面相觑，终有一个人没好气地说：“谁知道呢？一天一个样，朝令夕改。”
这个管理者因为急于求成，情绪急躁，疏于管理，让下属疲于贯彻他那些不切实际的命令，终于激起了下属的不满，妨碍了工作的进行。
另外有些管理者，由于自卑拿不定主意或者由于缺乏全盘考虑，匆匆做出决定，又匆匆地更改，也会出现朝令夕改的现象。如果朝令是宽松的，夕改的是严谨的，那么招来的非议会更甚。
例如，某一公司第一季度取得很好的业绩，结算下来有较大赢利。总经理未经周密考虑就接受别人的提议：提高员工待遇。于是公司上下皆大欢喜。岂料第二季度因市场竞争激烈，一番拼杀激战下来反而出现了赤字。这时降低员工的待遇吗？管理者坐困愁城。
只有善于控制自己的情绪，才能使管理工作变得有序、连续和合理，才能避免管理制度的朝令夕改和管理风格的动荡起伏，因此说，管理者对情绪的控制能力就代表着管理能力。
时刻都要讲究风度美
风度指美好的举止姿态，是一个人的气质和修养的集中反映，是内在气质与修养的外化，因而它是内隐与外显相结合而存在的。管理者仪表非凡，对外交往不卑不亢、对内交往彬彬有礼，始终表现出友好善意、从容敏捷，即使在悲伤和愤怒的时候，也不失常态，下属对这样的管理者便乐于接受，并为有如此精神风貌的管理者而自豪。
令人尊敬的革命老前辈周恩来就十分注意仪表风度，一生都是面净、发整、衣挺、头正、肩平、胸宽、背直、不傲、不暴、不怠。他那落落大方的举止、机敏智慧的谈吐，曾给多少人传递了一种令人愉悦和敬仰的美感，可谓高山仰止、景行行止。
管理者要想拥有优雅的风度美，平时要注意以下几个方面：
1．言谈举止要符合自己的身份
管理者的风度需通过与之相适应的神态、举止和言谈来体现，诸如神态上的自信、庄重、冷静，举止上的文雅、稳重、洒脱，言谈上的智慧、机敏、诚恳等。其中自信的神态、稳重的举止和智慧的言词则是老练、深沉、威严和强悍的主要标志。
最能表现威严和强悍的是自信的神态。在管理者的身上，寄托着追随者们的希望，管理者只有作为希望的化身才能显示其威严和强悍，由此要求管理者必须对自己的事业和能力有充分的信心。而神态上的自信则是管理者信心的外在体现。
稳重的举止有利于体现管理者的深沉。深沉根植于管理者的自我修养。人们常常以一个人的举止文雅、稳重来衡量其是否深沉，管理者也不例外。尼克松在他所著的《领袖们》一书中曾说：“我所认识的大多数领导人，在他们的本性上都有文雅的一面，但是因此把他们称作文雅人那将是一个错误。”在管理者文雅、稳重的举止中蕴涵着雄伟之美。任何一个管理者如果在举止上缺少文雅和稳重，都将以少于深沉、流于浅薄而失去人们的敬重。
智慧的言词最利于表现管理者的老练。管理者的老练不同于油滑，它是管理者沉着冷静、才思敏捷和富于经验的代名词。而体现这种沉着冷静、才思敏捷和富于经验的最主要的形式便是富于智慧的言谈。有人在表达一种思想或揭露一场骗局时，言简意赅、语言犀利、切中要害，令对手语塞、甘拜下风；有人善于机敏巧妙地回答任何难题，既应对自如，又无懈可击。如此等等，均可在很大程度上表现出他们的沉着和老练。
2．个性化的设计
每个人都在职场这个大舞台上扮演自己的角色。为了把自己的形象塑造得更为完美，管理者有必要在“出场”之前，根据自己所扮演的角色的特点对自己的风度进行自我设计。
在美国，有一个专为总统设计风度的“公共关系公司”。他们根据总统的特点及其“上场”后的背景为总统设计出各种表情、动作、服装和常用语等，以便总统一出场，即以美的风度唤起人们的好感与共鸣。由此足见对管理者的风度进行设计的必要性与可能性。
管理者的风度可以靠他人协助设计，但更主要的是要靠管理者本人的自我设计。因为只有通过自我设计，管理者才能在深刻理解自己角色的基础上更为有效地塑造自己的形象。在世界上伟大的管理者的行列中，不乏自觉为自己设计风度并按其塑造自身形象的人。
前法国总统戴高乐即为一例。他明确意识到：“我发现在别人心目中存在一个名叫戴高乐的人，而那个戴高乐实际上是一个与我无关的独立的人。”为了成功地塑造这个戴高乐的形象，他不仅注意自己的穿着和神态，而且自觉约束自己的言行。他说：“有许多事我本来很想做但却不能做，因为那些事是不符合戴高乐将军的身份的。”
为了戴高乐将军的形象，他不惜在出现于电视屏幕之前，费时地去背诵演讲稿，直到脱稿自如地演讲；他曾在阿尔及利亚的殖民者向他的权威挑战时，有意穿起将军服，以他将军的身份再次唤起法国人民团结奋斗的激情；他曾在险遭暗算之时，镇定自若、谈笑风生……正如他自己所说：“在我做一次讲话或是做出一个重要决定之前，我总得问我自己，‘戴高乐会同意这个吗？这就是人民期待的戴高乐吗？这符合戴高乐所扮演的角色吗？'”
管理者在风度上的自我设计不应排除多样性，不同时期与不同场合应有不同的风度。管理者在风度上的自我设计亦应主从相分。其主为某一管理者的经常性风度；其从则为某一管理者在特殊时期、特殊场合所表现出来的与其经常性风度相异的风度。如毛泽东的风度以豪放、雄健为主，但有时也表现为安详和优雅。周恩来以文雅端庄为主，但有时也表现为豪放和雄健。
风度的影响力是没有限度的，有时甚至是决定性的，因为它是精神美的自然流露，是一个人品格修养、情操志趣、文化素质的外在体现，具有强大的情绪扩散力和感召力。如果管理者具备了这一点，就会在人们心目中占据着绝对的心理优势，使人们自觉或不自觉地通过管理者富有特色的言谈、举止和神情，去探索他具有美学价值的精神境界，进而形成一种作用于人的灵魂的美感效应。有了这种深入心扉的复杂微妙的美学情思，就能达到显著的思想教育功能，交流情感、陶冶性情功能，潜移默化的感染功能等。
一个现代管理者，应该根据自身所处的社会环境，吸取当代思想文化之精华，加强素质修养，调整、充实知识结构，形成现代的价值观和行为方式，并把这些熔铸在自己的基本品格之中，形成独具特色的风度——现代管理者的风度。只有这样，才能更好地适应社会需要，将下属紧密团结在自己的周围，产生以自己为核心的巨大感召力，将管理者的职能发挥得淋漓尽致。
建立合理的知识结构
作为一个领导者要有较高的专业知识素养，还需要合理的知识结构。一般来说，作为领导者要有一定的本专业知识、社会政治知识、经济活动知识、管理知识等。
其中，一是对自己工作范围内的工作性质、成功目标要心中有数，从而选定主攻方向，以求精通一到两门专业知识，而不做外行领导。
二是对所从事专业相近的边缘知识亦应了解。如你是企业领导者，那么你就应该精通企业管理、经济学、人才学等与你的职业密切相关的基本知识，同时掌握心理学、公关学、法律等方面的知识，以拓宽视野。
三是还要了解国内外的新事物、新知识，注视科学技术发展变化，世界各国政治活动的走向等。多获取一些信息打开自己创新思维的大门。
通常认为，汽车技术专家领导汽车制造企业，经济学家担任经济部门的领导，电子专家办电子公司等等，都是“内行”领导。如爱迪生创办通用电器公司，比尔·盖茨领导微软电子王国，可以说他们既是技术权威，又是成功的企业领导人。然而这只是一个方面。
那么反面的例子，如最典型的肖克利，这位现代物理电子学的大师，诺贝尔物理学奖得主，晶体管的发明人，在20世纪50年代在美国硅谷创办了“肖克利电子公司”，结果不到两年的时间就因经营不善而倒闭了。
此外，据美国商务部的统计，每年有50万家公司开张，五年内便有80%以上的公司关门，其业主不乏技术领域的权威、专家和学者，而成功的可谓凤毛麟角，问题不在于他们在专业技术方面的造诣不精、不深，症结之一就在于他们的知识结构不适应担当领导角色。
从领导人的知识结构原则上看，必须是通才，不应仅仅是专才。如只是专才，就不宜担任领导。在专业知识精深的同时，又有领导知识与领导力才是最理想的人选。
从当前领导活动实践看，企业领导者应具备以下三方面知识，一是硬科学知识（工程技术专业才能方面的知识），二是软科学知识（决策、管理，经营管理的知识），三是社会生活知识（政治生活、经济生活、社会交往等方面的知识）。
可以说，一个领导者只有专业技术知识而没有领导与管理科学知识是不可能完成肩负的重任的，也是不称职的，因而也就很难获得非权力领导力。
具有较高专业水平的领导无论是否真正懂得领导艺术，他都可能犯这样的错误：既懂专业又是领导，因而，他不仅可能认为在专业方面是最高权威（其实是以势压人），一切按他的意思办，而且还会把这种做法作为一种经验应用到其他方面。在专业技术上或许能碰上一两次成功，但异想天开、生搬硬套的移植是绝对要碰壁的。
由于头上有专家的光环手里又有领导的权杖，这种人做起事来会有较强的自信心而较少顾忌，武断专横和自命不凡潜滋暗长，官僚主义和家长制自然也就势在难免。当然，也不是绝对的。
这样的分析表达一种观点：过分看重自己的专业知识将会导致领导者不能领导。许多领导者的非权力影响力是来自他拥有的和他领导的行业的技术知识，毫无疑问，这是领导者富有成效地进行领导的最佳基础。然而这只是一个基础而已，并非是整个结构。
所以优化领导者知识结构是培养领导力的必不可少的措施。那么，对领导者的知识和知识结构，我们应该采取什么样的态度呢？
首先，要立足现实，领导者要以现有的知识水平和知识结构为依据进行领导。对于领导者来说，现在具有的知识水平和知识结构很难在短期内得到改变。对于自己未能达到有关书籍设计的五花八门的领导知识结构，不能自卑。
其次，领导者必须以自己的理想知识结构为参照，努力提高自己的知识水平，完善自己的知识结构。对于缺乏专业知识的领导者来说，有效的领导人虽然会因为缺乏技术知识而处于不利状态，然而这种状况是不会持续太久的。
第一，他会找出哪些事情在职能上是重要的。
第二，他会找出谁在做何事，以及其中有无问题。然后他就跟主要人员进行一系列的磋商，以便能对情况和资料得到彻底和正确的了解。如此他就逐渐知道私下必须加紧学习的地方是什么了。中国有一句名言：“活到老，学到老。”在知识更新十分迅速的今天，即使一个领导者的知识结构已经达到较为理想的境界，也要不断学习，力争自己不落后于时代的要求。
理性管控自己的情感
情商（EQ），近几年来，已逐步成为人们耳熟能详的一个术语。20世纪90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得·萨洛韦和纽罕布什大学的约翰·迈耶提出了情绪智能、情绪商数概念。
在他们看来，一个人在社会上要获得成功，起主要作用的不是智力因素，而是他们所说的情绪智能，前者占20%，后者占80%。他们还列举不少事例来证明这个观点。1995年，美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了“情商”概念，认为“情商”是个体的重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。
戈尔曼认为，在人成功的要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情感因素。“情商”大致可以概括为五个方面的内容：情绪控制力；自我认识能力，即对自己的感知力；自我激励（自我发展）能力；认知他人的能力；人际交往的能力。在美国，人们流行一句话：“智商决定录用，情商决定提升。”这说明，IQ和EQ都很重要。
对于领导者，EQ则更加至关重要。现代科学最新的研究表明：领导者情商的高低决定他能力的高低与成就的大小。西方有句谚语：你可以牵着马来到河边，但你不能强迫马喝水。领导者缺乏情商，就不可能与他人沟通，也不能有效地领导他人。当代领导者所应具备的情商素质与发挥领导艺术、完成领导任务有着直接的决定性影响。对于任何一个希望提高领导能力的人而言，逐渐培养自己的情商应当是当务之急。
要管理好自己的情感，就必须明白领导者的情感特点应表现为以下几个方面：
（1）明确性。领导者的情感要明确，赞成什么，反对什么；热爱什么，憎恨什么，必须旗帜鲜明，态度明朗。如果领导者态度暧昧，遇事不置可否，就会给下属工作人员带来很大的困扰。
（2）稳定性。情感稳定的领导者能够做到遇事不慌，处变不乱，在胜利面前不骄傲，在挫折逆境中不沮丧。领导者情感的稳定性取决于他是否有相对稳定的行为处世准则，当他依一定的准则来判断是非和处理问题时，就不会左右摇晃不定。
（3）效能性。所谓效能性，是指领导把自己的情感变成一种鼓舞自己行动的精神力量。一般说来，情感效能高的领导者，无论是愉快、满意的情感，还是不满、不快的情感，都能化为行动的动力。
（4）感染性。当领导者的情感转化为一种动力，转化为实践行为时，他的情感不仅会对自己发生极大的影响，而且还会对追随者的思想和行为有广泛的影响，这就是领导者情感的感染性。
（5）自控性。领导者不能感情用事，要有所控制。这种控制往往是领导者自觉的自我调节。通过自控，把自己的消极情感隐蔽起来，才可能避免对追随者产生不良影响。
莫让别人耻笑你的情商
为什么有的领导者智商很高，却不能成功，而有的领导者智力平平，却能获得成功？这是因为，不能成功的领导者缘于自身的情商比较低。尽管他有很好的判断力，知道事情该怎么做，却控制不住自己的情绪，因此一切只能落空。有的领导者虽然智力平平，但由于他情商比较高，善于了解自己，认识他人，协调人际关系，而且有不屈不挠的精神，他就容易取得成功。
美国领导者中心一份研究报告指出：一些高级主管无法正常展开工作，其重要原因是人际关系紧张，而不是“计划有误”等技术问题。该中心对美国及欧洲大企业总裁调查之后，列出管理人员九大致命缺陷，它们大多与个人“情绪素养”有关。例如，“工作关系处理不好”、“太武断”、“野心勃勃”、“常与上级发生冲突”等。调查认为：与在社交方面交往不灵、性格孤僻的天才相比，那些良好的合作者和善于与同事相处的员工，更可能得到为达到自己的目标所需要的合作。
美国心理学家奥列佛·温德尔·荷尔姆斯以情商为标准，对美国历史上诸位总统进行了分析，他认为：富兰克林·罗斯福是个二流智商、一流情商的政治家，但被公认为是美国历史上的卓越领导人。而尼克松总统拥有一流智商，但情商一团糟，故而黯然下台。研究结果显示，智商决定人生20%，情商主宰人生80%。由此可见，情商与智商相比，它在更大程度上决定了一个人的婚姻、工作和整个人际关系处理的好坏程度，甚至影响事业成功与否。
稳定的、理智的情绪特征，是领导者不可缺少的心理品质。现在世界上不少国家在选拔领导人时总会搞心理测验，而稳定的、理智的情绪就是测验内容之一。情感是情绪的内化，可以说是领导者心理品质中比情绪更为深层次的内容。具有高尚的爱国主义和集体主义情感的领导者，会自觉地为自己的祖国和服务的团体忘我工作；具有高度理智感的领导者处事冷静，不会用感情代替政策。如果缺少了这些情感，领导者可能会违背自己的国家和人民的根本利益，也可能会意气用事，鲁莽冲动。
大凡重要的领导人，特别是一些举足轻重的或者卓越的领导人，无不具有稳定、理智的情绪特征和高尚的情操。由较低职位向较高职位晋升的过程，也往往伴随着领导者的情绪情感这一品质的完善的过程。所以除了世袭制外，凡属按正常程序选拔的领导人（特别是时代造就的领导人）无不经历了种种磨炼，这其中就包括个人情绪和情感的磨炼和升华。
情绪和情感与提高个人威信有十分密切的关系。领导者如果在情绪上能够与公众形成共鸣，即自己的喜、怒、哀、乐与公众的喜、怒、哀、乐完全融合在一起，则必然会赢得公众的爱戴和拥护。把这种与部属公众相同的情绪体验，内化成为高尚的情感，就形成了一种获得公众拥戴的持久力量。
世界上一些有影响的领导人，与自己的人民有相同的情绪体验，具有为自己的人民所认同的高尚情感。那些德高望重的领导人还具备把人民的情绪和情感唤醒的能力。尼克松说：“我所认识的所有伟大的领导人在内心深处都有丰富的感情，换一种说法就是很有人情味。”
为了获得威信，领导者必须学会利用情绪和情感为自己的目的服务。把自己的情绪和情感与人民的情绪和情感融为一体。这样的领导者才能赢得大家的高度信任。