在华为，内部管理被区分为以少数中高层为主的务虚领导班子和以基层为主的务实领导班子。任正非要求基层员工在工作中务实，能够从细处入手，扎实做好基础工作；让干部在理论上“务虚”，培养着眼全局的战略观念，在实践中“做实”，切切实实做好本职的基础实务工作。只有做到了既“务虚”又“做实”，并将二者很好地结合在一起的人，才能成为公司的中高层领导人。

务实出成效

任正非认为，基层就是要务实，要脚踏实地地做好手边的事。土夯实一层，再撒一层，继续夯，只有这样，才能不断充实自己，创造佳绩。

华为有位新员工，怀着自己的梦想来到华为，想在华为“大干一场”，于是，花了很长时间写了一份发展战略书，足足有几十页。原本以为自己煞费苦心写出来的战略书会得到任总的认可，即使写得不好，任总也会看在自己是新员工的份儿上，鼓励一下自己。没想到，当他拿着自己几十页的“智慧结晶”去找任正非时，被他随意地扔进了垃圾桶，还被任正非严词批评：“不要老是想做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。”

作为雇员，在踏入企业被安排了岗位的一刻，其价值就已经被定位。这是符合系统安排原则的，即所设置的岗位服务于企业、团队的运营；从绩效角度分析，岗位的执行人应能够实现该岗位赋予的责任目标，以保证整体绩效目标的完成。显然华为的这位新员工没有认清自己对于企业的价值所在，制定发展战略非他所长，且影响本职任务的完成，这种行为在任何组织都不应被鼓励。

对此，任正非这样解释道：“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。”

任正非倡导华为人老老实实地把任务完成，并不是蛮干、不动脑筋地干，而是在做事时纳入目标、创新、反省，最终把事做好。

随着华为取得一个又一个成就，那些刚进入华为的员工从不甘愿作为一个“兵”的低落情绪，到如今已经将务实的思想深深地刻在心里，体现在行动中。他们逐渐认识到：但凡伟大的工作都是从平凡的点滴做起，一步一个脚印，才能有所成就。

华为的流程专家邓晓（化名）被大家亲切地称为老邓。邓晓在刚接触流程建设时总想着对流程进行大的革新，但他发现这几乎是不可能的，哪怕一个小小的改动都会牵扯到不同部门的联络，更不用说其他方面。从此邓晓踏踏实实，一点一滴地从小的方面开始改善。

流程建设是一项长期工程，需要很长时间才能看到成效，工作可以用枯燥乏味来形容，还要抵制来自各方面的诱惑。它不像交付项目那样，只要3～5年就能成为一流的专家了。但邓晓坚持将事情做实做细，耐得住寂寞。经过十年的努力成了公司流程建设领域的专家。

邓晓长期坚持，从点滴做起，最终成了流程专家。他对公司的贡献不言而喻，一个流程上的小改善就可能为公司节约数百万元，甚至更多。坚持务实的工作作风，需要非凡的毅力和品格，这里我们给出两个华为人坚持务实工作的方法。

① 以小见大。长期从事相同的工作会使人失去兴趣和动力，为了避免这种情况的出现，华为人通常会在小事中发现“乐趣”，如文档管理，看似简单，但华为的秘书会按项目规格来对待：首先明确需求，明确管理的步骤、责任人，然后监控问题、沟通问题。把简单的事做好会对个人成长有很大帮助。

② 自我激励。细水长流，日复一日地重复相同的工作，会让人怀疑自己的能力和价值。完成一项工作后，得到上级的表扬，或者项目做好了，得到同事的认可，可以自我鼓励一下，以激发自己的工作积极性。

如今，务实理念已经逐渐被越来越多的华为人所接受，并渗透在基层工作的方方面面，华为的财务、计划、设计、管理、认证等部门的优秀员工，正是凭借着这股务实精神得以脱颖而出。

专注于本职工作

任正非要求华为人以“平常心”专注于本职工作，爱一行，干一行；干一行，专一行。任正非还专门在其文章《致新员工书》中鼓励华为人：

“丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。能把某一项技术精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您来说都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。”

很多科学家、文学家和艺术家都是在自己很小的领域里“坐冷板凳”，才做出成就的，他们是专才，而不是通才，通才往往离成功最远。

有一次，任正非走到华为的一个实验室，他看到一名工作人员，就很随意地跟他聊起来。任正非问道：“对老产品的不断优化和对新产品的开发，你更喜欢哪一项工作？”没想到，这名工作人员的答案令任正非很生气，他说：“我当然喜欢新产品，越多越好，将来离开华为后，还好就业。”

任正非生气的原因并非这位员工说要离开华为，而是他对工作的态度，他过于追求新事物，每样都只懂得一点，最后不可能有所成就。

最后，任正非举出微软公司的例子。他告诉这名工作人员，在华为工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到了微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。他说，微软分工比华为更细，还得做频带更窄、更细的工作，简直就是0、1、0、1、0、1地累加下去，这样的工作会更加无聊，却更加专业化。

在任正非看来，只有在自己很小的领域里，不甘寂寞，刻苦专研，才能有利于核心竞争力的培养，才能有所成就。

任正非的这种观点很有道理，庄子云：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”一个人将有限的精力投入各个领域的研究，终将一事无成。很多人抱怨自己的付出没能获得应有的回报，很大一部分原因就在于此。为了让员工发挥在本职工作上的价值，应关注以下两点：

① 奖惩。对属于员工自己工作范畴内的改进行为予以奖励；对于工作以外的则要进行善意的劝导，以此强化员工专注本职工作的意识。

② 教育和培训。在日常工作中要开展各类活动，如合理化建议，通过实际行动增强员工做好本职工作的行动力。

作为雇员，应将自己的才华、精力投入当下的工作中，如此，才能使自己的能力得到提升，创造更高的业绩。

任正非说，华为需要的是专家，而不是万金油式的通才。例如，焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等，这些专家组合在一起，才能形成一个有战斗力的兵团。

小改进，大奖励

任正非指出：能提出大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营政策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步，所以我们提出“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的制度，就是提倡大家做实。

“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的制度，从绩效管理角度来说，是符合效费比的，人才和建议都能得到恰到好处的使用，而没有浪费。

我们说“夫事未有不生于微而成于著”，是指没有一件事情不是从微小之处产生而逐渐发展显著的。也就是说，一件事的成功来自于对于细节的改进。

曾有华为员工到NOKIA交接平台的试制基地进行参观，在此过程中，他发现了这样一个细节：该基地厂房的各块之间有门相通，且门一般都是关着的。在离门约2米处都有一根从天花板上垂下来的绳子。当需要打开门的时候，就拉一下绳子。华为的员工有点疑惑不解，在他们看来，这根绳子应该被放在门边的墙壁上的，挂在离门2米处，显得既不美观，也没有实用价值。

后来，当一个NOKIA员工推着一个车子经过时，华为的这位员工才明白这根绳子的真正用意：当员工推着车子走到门前的时候，绳子正好触手可及。如果将绳子安放在门边的墙上，那么推车子的人必须走到墙边去拉绳子，然后再回来推车子，这样在无形中就浪费了很多时间。

这一个小小的细节，充分体现了NOKIA公司从小处着手改进工作的精神和方法，也让华为的这位员工充分体会到了“小改进”的真正用意。

反观大的建议，很多都无法用于工作改善。因为，大建议是建立在一定的数据、信息、经验、实践等基础上的，如果没有一定的积累就提出 “大建议”，往往会脱离实际，结果做了无用功。

华为内部刊物上曾发表一篇文章，内容里面提出了这样一个问题——我国的柴油机为什么比不上美国？归根究底，是因为中国人好奇，什么技术都浅尝辄止，觉得长时间的钻研枯燥无味。因此，当西方国家的研究人员为一个细节而苦苦钻研的时候，中国人则喜欢提出一些很大的建议，可是遇到问题就会选择放弃，这样下去，产品自然得不到改良和进步，以至于无法同西方国家的产品相比。

因此，华为一再强调 “小改进，大奖励”的改良方针，就是要避免员工搞一鸣惊人的“大动作”。华为为了推行“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的改良方针，可谓下足了工夫。

① 华为总部各部的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班之前关电灯和计算机等。通过培养员工随手关闭电源的细节，每个月都能够节约几十万元电费。这反映出“小改进”确实远比“大建议”有用。

② 华为将“小改进”纳入任职资格考评体系中，以激励员工重视小改进，同时旨在让小改进的方针长期推行下去。

华为在坚持“小改进”中，以提升核心竞争力为总目标，将小改进看作增创客户价值的活动，以避免出现对公司无任何价值的小改进活动。

虚实结合

“基层务实，高层务虚”是华为一贯的方针，任正非认为，华为要想达到长治久安，基层员工务实的工作态度是远远不够的，它离不开中高层干部“务虚”的高瞻远瞩和战略规划。1995年，任正非在华为科研成果和先进个人表彰大会上做演讲，希望华为员工能够将“务实”与“务虚”有效结合。

任正非说：“我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，中高层要做势，基层要做实。这种‘做势做实’需要我们多少人去琢磨，我们那些读了几年‘人’的销售工程师，在理论上再提高，多读一些书，‘读书又读人’, ‘读人再读书’难道就不会转变成战略专家吗？知识一点一滴去积累，方法一点一滴去实践，成绩一点一滴去创造。只要动脑筋，善于总结，几年后你再来看自己，就有些奇怪为什么进步这么大。”

毛生江从1992年进入华为到2000年成为华为集团的执行副总裁，在这8年的时间里，连他都不确定自己下一个小时会去哪个部门。据统计，毛生江在8年的时间里，横跨了8个部门的工作岗位，职位也随之变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为华为执行副总裁。

这种频繁的调动丰富了毛生江的工作经历，也培养了其出色的战略规划、市场定位和产品研发等能力，为今后担任更重要的职位奠定了良好的基础。

对于虚实结合的管理方法，任正非在《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》的文章中有这样的陈述：“让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实，让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长，通过这种传输方式，使基层的血液不断流动，带去新的能量和管理方法，提升管理水平。使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化。”