1.3 各种职能的考核指标

不同的部门承载着不同的工作职责。作为从业人员，我们需要了解不同的部门和岗位到底有什么样的职能，并承载着怎样不同的考核指标（Key Performance Index, KPI），如下图所示。

先看产品部门。由于产品部门更多承载的职能是实现产品功能，并且要不断提升用户体验，也就是说既要保证从0到1，还要保证这个过程和结果的质量。因此对产品部门来说，这就是最直接的指标。拆分来看，就包括App Store上的用户评价、新产品策划能力和可行性评估、现有产品的跟进情况、运营和销售支持，等等。

运营部门的工作更多围绕产品内部进行。产品的运营工作目标都是围绕着用户量和用户活跃度展开，而验证运营效果的各类KPI数据，根据具体运营职责的不同也有着不一样的拆解方式。比如内容运营背负的“内容贡献量”、“内容贡献人数”、“内容消费量”等，而用户运营通常背负着“用户规模”、“活跃用户规模”、“用户流失率”、“流失用户召回量”等，而活动运营则背负着“活动参与率”、“活动要达到的目标效果达成率”（比如，如果是鼓励生成内容的活动，就以活动期间要达到的内容生产目标作为指标，并考虑完成情况），等等。

所以运营是一个和数据频繁打交道、盯数据作业、凭数据说话的业务部门。运营部门不仅是直接和用户打交道的部门，也是最以数据为驱动的部门，这也是为什么运营通过运营中的用户真实行为数据所得来反向驱动产品优化的根本，当然缺点是偶尔会有因为KPI而忘却产品定位和目标的伤害性运营行为，这是运营人员需要特别警惕的陷阱。

产品部门的工作相比运营部门而言，其核心目标是通过产品设计和性能优化，保证用户体验。所以，从目标上来区分产品和运营，一个是产品功能的实现和使用流程优化，一个是保证产品的使用过程能按照企业预设的路径走下去。

接下来我们再看看市场部门。我们需要通过市场营销让目标用户知道我们的产品，也就是市场渗透的过程，在这个过程中“让用户知道”就是主要目标。一般来说，市场营销并不容易直接通过数据衡量，例如我们无法准确核算在电梯楼宇投了广告之后，有多少目标用户确实看到了广告，也无法得知这其中又有多少转化成了真实的用户。所以市场看重的是渗透率，我们往往通过一些“估算”的方法来检验效果。例如，实时采访路人“你知道某某产品吗？”来检测产品渗透率。市场部门对品牌形象的树立尤为重要，即使在产品先行的当下，市场营销仍然是非常重要的一个环节，尤其是对于成熟的产品和处于激烈的同质产品竞争中的产品。

大多数用户有选择恐惧症。所以让用户使用产品前，如果先让他对产品有所了解，在竞争的过程中，胜出的几率会大大提升。如果用户听说过我们的产品，而没有听说过对手的，在一样的非营销场景中，我们的下载转化率会大大优于对手。人在需要做出快速选择的时候，大脑会条件反射地认为“A听过，虽然不知道好不好，但是总比没听说过的B好”。这个想法的更深一层意思是“大家都用过A，但是没有人和我提过B，所以用过的人一定是认为A比较好，所以我也觉得A比较好”。这就是市场营销的潜在价值。

商务部门对互联网和移动互联网公司而言也意味着“渠道”。虽然商务部门和市场部门都承载着把产品“推销”出去的责任，两者都对用户规模负有责任，但两者却有着不同的职能和考核指标。我们可以理解为面向用户的推广是市场部门的工作，而面向行业上下游的合作则为商务部门的工作。市场部门带来品牌和口碑，商务合作则带来流量和下载。在移动互联网App分发中，商务合作就包含渠道预装、应用市场合作（首发、专题、活动等）、应用换量、其他渠道带量，等等，商务合作可以说是对于产品的用户规模提升效果最明显的手段。所以，对商务部门来说，总用户规模和活跃用户规模也是经常被考核的指标。

商业策略部门和销售部门服务的核心指标是通过什么模式营收、获得多少客户、每个客户的ARPU（Average Revenue Per User，每个用户的平均收盈），等等。如果是纯用户工具型产品，则需要考虑流量变现是通过增值服务还是功能分级收费等，还需要独立的商业策划部门进行用户付费行为的倾向性分析和用户ARPU值如何提高的路径和策略分析。在这个环节，更多考察的是用户的付费率和ARPU值。

商务合作也有可能带来收入，比如流量合作尤其是与游戏产品相关的流量合作。游戏有着相对固定的付费率和相对高的ARPU值，所以只要有流量导入就能赚钱，这对于大流量产品来说正是好的合作契机。例如，都由创新工场投资的暴走漫画和展程科技，在投资人的引荐下，由暴走漫画提供内容授权，展程科技制作相应游戏，并在暴走漫画的平台上进行分发，取得了非常好的双赢效果。另一个案例同样是创新工场投资项目的内部合作案例，是同步推和心游科技，同步推作为App分发渠道，有大量流量，并且希望通过游戏来变现；心游科技则提供人才和技术，帮助其完成流量的变现。

如果是平台型产品，在考虑其商业化的过程时可能较为谨慎，包括用户体验、三方合作的服务稳定性、自身产品定位，等等，通过商业策略规划找到适合产品定位的商业化方向。对于平台型产品，在商业策略上相比工具型产品只能面向用户端（C端）收费，还能够向平台中接入的服务方（B端）收费，我们可以称其为前向收费（C端）和后向收费（B端）。前向收费的模式和工具型产品类似，而后向收费则是针对平台上接入的服务方收取接入的服务费用，或者服务方在平台上盈利的分成，等等。所以在规划上，需要考虑平台上第三方的生态共荣，以达到双赢的效果。

至此，整个成熟产品的企业组织架构就基本搭建起来了，从汇集流量到流量变现，从汇聚用户到通过用户行为获益，这是一个互联网产品的必经之路。