第7章 做品牌还是卖货(4)
事实证明也的确如此，中国的传统零售业寄希望SAP、IBM在电商技术领域能够让他们至少和现有的平台同台竞技，好让他们专注于商务方面的努力。可是很遗憾的是，向他们投入巨大资金和资源的中国传统零售商们，得到的是日10万UV就宕机，改一个小小的功能或界面就要花费近一个月甚至几个月的时间。
苏宁在2012年年底京东实现POP开店平台之后，开始在技术上显现出短板，因为其在技术方面的战略合作伙伴IBM在国际上没有类似平台的开发经验和技术人员储备，最终导致在开放平台之争中处于下风，更别提京东的云平台和金融服务平台这些需要更强大技术能力的创新应用，还有POP平台的京东快车、API接口等。或许能想明白中国超过20种的多种组合的促销方式，在IBM这些国际技术巨头看来在中国已经是很了不起的技术突破了！
这后面的部分和前面说的部分一样真实和现实，不是这些国际巨头没有技术实力，是他们的技术不适应中国的零售市场，他们需要时间，可中国激烈的非常规的竞争并不会给他们太多时间。
传统零售业的技术水平和技术认知、吸引技术人员的企业文化和工作环境仍然停留在20世纪90年代，而他们面对的线上竞争对手的技术已经到云计算、金融创新和API式的开放平台、大数据的精准营销和个性化页面展示，后端已经到可视化傻瓜式操作的未来社会。中国在电商领域的技术水平在快速增长，在激烈多变的竞争环境中，已经可以比肩国外电商巨头甚至互联网巨头的技术并且在持续快速的学习和进步中。
技术人员以更加多样化的方式被吸引，包括互联网巨头、电商巨头、移动互联网巨头。巨头们的开放平台能更轻松获得收益，像通过淘宝API接口开放一款“满减”的促销工具，年收入就高达百万元，这样的平台已经有百度、淘宝、腾讯、微信、微博等数十家。无论是选择巨头和上千名技术人员共同快速成长，还是选择被投资进入新兴的移动互联网，或是通过巨头们提供的API接口开发服务于巨头上的用户的小软件小工具，都让技术人员的价值得到最大程度的重视且更自由更开心。
而传统零售业死板的教条的企业文化、重视招商采购团队的氛围、西装领带的着装标准、黑白灰的办公家具、板着脸的老板和扫地阿姨、女强人似的女同事那简直就是技术人员的地狱！或许话说得有点狠，但我相信这些亲自经历和了解的现状会让许多技术人员感同身受，对于不能理解的传统零售业的老板们，我只能最后说句更狠的话：轻视技术的传统零售业，必死！
三、独立B2C的运营思路
分析了半天品牌做独立B2C和APP的核心价值，以及技术对于一家产品品牌起着多么生死攸关的作用，估计会有品牌商会迟疑。做独立B2C凡客是个代表，可是他烧了很多钱，亏损这么厉害，这事价值虽大但实在是得不偿失。实际上对于许多品牌商特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说，需要换个思路来运营独立B2C。
首先是建立B2C的基础技术成本，现在有成熟的B2C系统，授权费用也就是几万元，外加界面个性化再花个几千元，10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城，这样的B2C商城可以支持10亿左右的销售规模。如果真觉得自己有钱、懒、不愿意学和了解这些性价比高的系统，被各种忽悠，那成本10万，让品牌商掏300万、500万做个独立B2C的我也见过很多。
其次是流量成本，现在天猫的入驻费用和条件逐年提高，淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上（还需要是高高手才能做到）。我做独立B2C的推广，单个点击成本可以控制在1元以内，其次是可以和合作伙伴谈独立合作，获取各种免费资源支持。举这个例子是想说明，第三方网络渠道由于这两年的入驻商家过多，导致流量红利已经结束，互联网上的流量已经低于第三方渠道。
另外，一家天猫店由于没有独立的技术接口，品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持。包括自己线下实体店导流过来的，如果实体店的流量到天猫店的结果是不在品牌商的店里交易，基本上相当于免费把流量给了天猫（实体店里宣传天猫店用户在天猫注册）。但是如果是在实体店宣传独立B2C，那用户会在独立B2C注册，这样流量才真正实现了从线下导流到线上，获取了实体店无法管理和流动的“流量”资源，通过线上的方式获取了这部分流量并稳定下来，可以通过CRM管理方式促成注册用户实现交易。
通过核心价值和成本的简单核算之后，就是独立B2C的精细运营和发展规划了。如果后面这步也能像重视天猫店一样重视起来，这些价值才真正能够为品牌商家所用，否则还是会回到做独立B2C不靠谱的魔咒里。
四、凡客：从一个产品品牌到独立B2C的生与死
说到B2C的“魔咒”，这里就以凡客诚品来举例分析。实际上对于凡客我是有较深的感情的，并且一直希望他能够真正做好，可以说是爱之深骂之切吧。从2009年开始研究和分析凡客，一直以来都不看好凡客的发展历程，最大的诟病有两个方面：一是陈年不懂服装和品牌；二是战略上不够坚定。我还特别在“百读社”的微信公众号连载了从2009年到2013年年底分析凡客的7篇文章，算是一个交代，这里也附上我从2009年开始分析凡客的文章节选，让大家以案例的形式来更为深刻地理解一个产品品牌到建立独立B2C做零售品牌的生与死。
事件1：2009年凡客诚品服务全面升级，启动Bra-T抢购，大举进军女装市场。同期，童装上线，正式进军童装市场；启动帆布鞋抢购，产品线向85后群体拓展。
《凡客如何才能不步入PPG后尘？》节选（本文作于2009年）
我们先来看看PPG是怎么倒下的：获取新客户成本过高、供应链管理不善、新产品拓展不力（这三个主因带有个人的观察和判断，不一定完全正确）。
凡客的做法和PPG有着惊人的相似之处，最早是通过“广告跟随策略”进行和PPG对等甚至是超过他的广告投放，而价格体系则高出PPG 10%左右。进行一个简单的利润计算，以凡客售价135元的长袖衬衫为标准来计算成本（同城配送）：28元（出厂价）+2.025元（快递公司代收手续费）+6元（快递费）+0.4元（包装盒）+20元（人员管理成本）=56.425元，如果以两件计算，同样的订单的固定资本投入和人员管理成本一样，这样算下来的成本则是：36.4252+20=92.85元，再加上凡客目前已经开通网站联盟服务，联盟商家即可获得15%的提成分红，相对在营销成本上得以控制：56.425+135×15%=76.675元。
凡客目前正在各大门户网站、搜索引擎、论坛、博客、《读者》等平台进行广告轰炸，如果这些广告成本占据营收的50%以上，那么最终成本就算出来了：36.425+20+135×50%=123.925元。这也意味着，在一件售价135元的衬衫上，凡客净利润约11元，利润率不足10%。（以上计算由电商行业人士提供。）
2008年凡客的销售额高达5亿，可是陈年并没有对外宣称实现赢利。由此可见，10%的利润率虽然看似偏低，可也在正常范围。那么5个亿的净利润应该在5000万左右。从广告投放的频率来看，这5000万显然不足以支撑其一年的广告投放及运营成本。而作为没有通过传统品牌建设方式来建立的凡客产品，这种运营方式步入PPG后尘的可能性是非常大的！
也就是说，现在凡客花的还是风投的钱，只是其加强的供应链管理没有让凡客的问题过快暴露。同时凡客在2009年开始加速新产品的开发，在短短几个月时间内即发展了包括女装、鞋及床上用品。
如此快的新品开发速度，只是想表明凡客在供应链管理和商品规划方面的优势。可是品牌的建设似乎被忽略，对于喜新厌旧的消费者来说，随时换到一家淘宝的小店也仍然可以满足他商品方面的需求。如果凡客不认真考虑品牌忠诚度及品牌建设（品牌文化及内涵），仍然一味想通过广告获得客户规模，通过新产品拓展获得回头客将会变得越来越艰难！
凡客应该在品牌上发力，产生品牌认同感和忠诚度，构建品牌文化。凡客仍然可以成为一家“轻公司”，只是要成为一个有品牌的“轻公司”，一如传统商务界的“耐克”和“阿迪”等。只有这样才有可能成为一家真正成功的电商企业。事件2：2010年5月18日，凡客诚品旗下网站V+正式发布。
《凡客遭遇品牌困境，被迫上线V+》节选（本文作于2010年6月17日）
我们来看看凡客是什么？建立的最初，他是一个网络上的低价衫衬品牌，直接和当时已经千疮百孔的PPG竞争，包括广告的投放都是采用“跟随策略”，也就是竞争对手的广告在哪里出现，凡客的广告也在哪里出现。从2007年开始，我们可以大范围地看到PPG广告的上面、下面或旁边同时出现凡客的广告。这个策略在初期是很成功的，许多成功的企业在运用“跟随策略”，像我们知道的肯德基，他的建立时间比麦当劳晚，但经营模式和产品都很相近（用专业点的话说就是“同质化严重”），那么如何取胜？他采用了店址跟随，麦当劳的店开在哪里，肯德基就把店开在哪里。
这种“跟随策略”使凡客获得更多的口碑传播效应，大家争相讨论凡客和PPG，对网站风格、产品（衬衫）、价格、客户体验、售后服务、广告策略、经营方式、创始人风格等方面进行各种比较，使得广告获得了很好的“长尾效应”，使得广告投放成本无形中被降低。在PPG倒下之后，凡客取代其地位，甚至吸引了PPG培养起来的习惯在网上购买衬衫的忠实客户，奠定了自己在衬衫垂直领域的老大地位，2008年的销售额达到6亿，在媒体上开始叫板传统衬衫老大——雅戈尔！
这个时候的凡客绝对是网络衬衫品牌的老大，甚至到今天（2010年6月）和电子商务界的许多朋友聊起凡客，他们仍然认为凡客是卖衬衫的。客观点说，凡客作为一个“产品品牌”在短短两三年的运作上，取得了巨大的成功。可PPG倒闭给凡客造成的心理阴影和恐惧从未停止过，于是，凡客在2009年开始推出女装，随后是童装和床上用品，再后来是鞋子，还销售过一阵徐静蕾的“开啦饰品”。
这个时候，有朋友问我，“你倒是说说看，凡客到底想做什么？”
首先，我非常理解凡客在当当网、卓越网、京东网、新蛋网、麦网（M18），包括B2C的后起之秀——走秀网上经营非自主品牌的竞争压力和人才困境，但不能理解陈年对品牌如此浅显的理解和运作方式，没有按照正确的品牌构建过程树立品牌。成为网络衬衫品牌的老大地位后，凡客应该强化设计师品牌、女性职业衬衫、中高端男士衫衬，甚至涉水品牌实体店加盟的拓展，这些事情都非常有利于品牌的发展和进一步巩固“产品品牌”的地位。发展到现在这个阶段，凡客成为一个“平台品牌+产品品牌”的两不像，品牌已经严重模糊化。
又有朋友问道：“那你怎么看待V+平台的上线？”
我认为：一、凡客的这个V+平台上线晚了，在扩展供应链的时候，就应该上线这个平台，而不是扩展产品线；二、V+平台的上线是承认凡客持续发展存在着失败的巨大风险，希望通过这个平台来转移这个风险，为自己争取股东（风投）的信心和投入争取时间，同时可拖滞竞争对手的发展，毕竟当当网、卓越网、京东网，甚至是红孩子都宣布全面进军百货业。凡客的产品线无论怎样再扩张下去，整个凡客品牌面临着“摘牌”的风险，试想一下，如果在凡客上看到“凡客口红、凡客面膜、凡客微波炉、凡客空气净化器”是一件让客户困惑的事情。
事件3：2011年3月18日，凡客诚品社区化营销平台“凡客达人”正式上线。
《凡客达人欲速则不达》节选（本文作于2011年3月22日）
从现在看来，凡客达人至少能够在三个方面受益。
1. 营销：实际上不管是社会化实践也好，CPS推广也罢，在网络媒体费用在2011年提高了两三倍的前提下，各路B2C大佬在营销上出招是趋势。现在免费的社会化（微博、SNS）营销和一直以来被B2C推崇的按成交计费的CPS必然被更看重，并且会在这两者身上下工夫，有些创新的手段和方式出来：除了凡客达人，还有京东刘强东及当当网李国庆在微博上的你来我往营销，使得当当网李国庆还决定停止百度关键字排名的投放。毫无疑问，从凡客达人现在的情形来看，免费营销首当其冲，特别是有希望花出去的所谓10亿分成以及靠这没花出去的钱造的势，营的销。