第6章 做品牌还是卖货(3)
零售商做自有品牌最大的底气来自于众多的连锁实体店，通过店内区域规划和货架陈列，可以很容易将自有品牌放在更容易购买的位置，在获得品牌曝光的同时促成销售。零售商一说到自有品牌的优势，常用的话语就是“我们用XXX知名品牌的工厂，同样的品质但节省了品牌广告宣传的投入，所以售价可以低30%至50%，毛利还可以保证30%以上”。于是乎，各大零售商纷纷开始贴牌、大干、快上做自有品牌，但效果无论怎么做都很难超越沃尔玛。
虽然沃尔玛对于自有品牌也有类似说法，但做法和许多零售商有很大不同：一方面是成立独立的PB（自有品牌）部门，部门负责人级别属于VP级，直接向总裁汇报；另一方面是该部门具备品牌建立该有的职责，特别是市场推广（基于店内及店内媒体）。从品牌命名到品牌包装，都按照市场化的手法来操作，特别是对于品牌定位和目标人群的分析，甚至请到第三方机构共同完成或购买相应的数据。
2012年，沃尔玛51%控股1号店。1号店创始人于刚曾对外称，双方会共享各项资源，因此1号店的自有品牌可以有充分的成功经验和资源借用。
底气二所在：供应链优势。
1号店最近几年发展非常快，且品类的扩张在这两年变得非常迅猛。从3C、家居、服饰品类的业绩来看，虽然比不上天猫和京东，但实力也非一般。但从食品快消来看，行业领头的地位，已经不容否认。作为以食品起家的电商平台，后端的仓储物流体系比起从其他品类发展起来的平台要强许多，用户的重复购买和黏性也更胜一筹。
这两大方面构成了当年1号店发力做自有品牌非常核心的优势，也可以说是其做自有品牌的最大底气。特别是对于服装来说，周转率和重复购买成为核心的指标，这两个指标将决定着一家服装品牌的生死。服装具有换季和冲动购买的特点，可形成高淘汰的购买习惯，这也是为什么中国传统线下服装目前库存高，毕竟传统的加盟店、代理商体系对于提升周转率和重复购买率难度很大，无法第一时间获得消费反馈和用户数据。但这些对于电商来说，却并不是什么太难的事情。
虽然1号店似乎很好地传承了沃尔玛做自有品牌的方式，对于BESTLUCK的定位起码比当当优品更准确，主打“安全舒适”牌，以夏季常穿的T恤为起点，打造“安全的T恤”理念。但在2014年当当叫停自有品牌后，1号店自有品牌也开始进行调整，试图复制沃尔玛自有品牌的成功，但显然进入了困境。
实际上，渠道做自有品牌的目的主要是因为想提高毛利率、节省广告推广费用、控制定价权。毕竟，沃尔玛自有品牌的成功例子就摆在那里。李国庆对当当自有品牌失败的反思是这样的，从零售行业的规律来讲，服装品类只有销售额达到100亿元时，才适合做自有品牌，因为这时候有足够大的用户量支撑，才能让自有品牌的高毛利产生价值。
最后再简单总结一下我自己对于零售电商平台独立做自有品牌的几点分析和思考：
1. 仓储物流体系要足够健全，努力提升品牌的周转率。
2. 有足够用户规模且重复购买率强，一年最少在平台上购买五次以上。
3. 自有品牌也要有市场细分和定位，知道你的品牌竞争对手是谁，如何平衡竞争对手在你的平台和你的自有品牌的关系。
4. 有包括市场在内的独立的品牌团队来运作。
5. 自有品牌不仅帮你赚钱，更重要的是让你了解品牌的产业链，利于进入和优化平台上品牌商家的产业链，使平台上的品牌商具备更核心的竞争力并长久依附你的平台共同发展，借平台掌控品牌及生产商的上下游产业链，进而真正获取更大的利润。
产品品牌建立独立B2C和APP的意义何在
一、品牌商做独立B2C的三大核心价值
当一家通过网络年销售额接近10亿的钻石品牌的VP在2013年找到我，和我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时，我才发现他们对独立B2C的理解是如此浅显，思路是那么混乱，定位更是没办法清晰表述。在长达5年的第三方网络渠道和线下体验店的拓展过程中，整个公司已经基本丧失了做好B2C的基因。虽然有了高达10亿元的销售规模，但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本，且时刻与多个渠道进行着博弈却没有任何主动权。
对于品牌商来说，独立B2C就相当于线下的独立选址的专卖店。在当年国美和苏宁的渠道价格战中，格力、TCL、海尔和美的等家电品牌商因受不了渠道商的盘剥纷纷开设属于自己的品牌专卖店，但最后因为成本过高、连锁管理能力不足、营销手段匮乏和销售额不足等原因导致这些专卖店并没有如预期一般形成与大型零售商动态平衡的另外一个自主渠道，许多沦为售后服务点或经销商提货点。
那么独立B2C由于是总部直属管理，没有了要在全国开店连锁管理的难度，而且成本比起开设成百上千个专卖店来说，显然低太多了。只是在传统时代渠道为王的思路和原来开专卖店的惨痛经历，让品牌商在开展网络销售中，仍然以渠道为王，一方面是被独立B2C亏损换规模的做法搞得看不清方向，另一方面是根本没搞清楚独立B2C对品牌发展的核心价值在哪里。
品牌商做独立B2C存在着三大核心价值。
1. 形成渠道动态平衡
这是一个基本的核心价值，第三方的渠道对品牌商会永远处于博弈状态，不可能在一个品类里让某个品牌一家独大，这样渠道就不可能从品牌获取利益最大化。而对于品牌商来说，成为品类老大是永远的追求，这样的矛盾不可调和。所以品牌商不断向第三方的网络渠道要推广资源，希望自己变成品类里最大的品牌商，但渠道则会不断扶持其他品牌形成多品牌竞争的局面。
在这样的竞争状态下，以“竞价”进行流量变现（如淘宝直通车）的第三方网络渠道就会获得巨大的利益。如果拥有独立的B2C，就可以与第三方渠道形成动态平衡，争取更多资源，如果第三方渠道不支持，自己的独立B2C仍然可以按照成为品类里的老大来发展。再说了，第三方渠道随时可以封店，独立B2C则没有这个风险。
2. 获得访问、注册、交易的所有用户，并建立真正的CRM系统
对于淘宝、天猫、京东POP等这些开店的第三方渠道来说，如果没有用户购买，品牌商根本无法对访客、注册用户进行分析，也不可能有他们的资料进行二次营销，品牌商最终只能拥有交易用户。那么用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买，用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等这些分析和做法对于品牌商来说比只获得交易用户有更多的价值，也将形成在CRM方面的核心竞争力，本身这也是网络比线下实体店具有的优势，这样品牌商的CRM系统建立才更加完整，这些只有自己独立的B2C才可以得到！
3. 系统的扩展性使商业创新获得品牌发展先机
举个简单的例子，C2B（定制）对于珠宝企业和高档服装品牌来说肯定很早就想过，而且觉得网络更方便，可是如果希望第三方渠道来实现这个功能的话，就需要等到这个需求渠道上的商家足够多而且能够为渠道贡献利润，否则别指望渠道会在技术上单独给单个品牌商支持。当然还有其他针对不同品牌的各种各样的在系统上的功能需求，第三方渠道是无法满足品牌商需要技术完成的个性化功能需求的。而独立B2C因为拥有技术的开放性和扩展性，品牌商可以根据创新和个性化来进行功能开发，赢得更多超越更大的品牌的发展先机，而且让品牌商不会因为第三方渠道的运营，就“自废”技术的能力。
也可以这么说，对于一家没有技术能力的品牌商来说，未来是不可能有竞争力的！
二、轻视IT技术的传统零售业做电商，必死！
有没有技术能力这是一个很现实的问题：传统零售业在电商时代纷纷铩羽而归。我“幸运”地在2004年经历了外资零售公司到2010年经历民企和国企内资零售公司的转变，对于轻视技术这个说法有非常深刻的理解。
曾经在很长一段时间里，电商从业人员都在讨论是轻电子重商务还是应该重电子轻商务，后来前者占了上风。这种上风反而促成了现在天猫与京东两家独大的局面，因为这两家基本上是中国拥有最多互联网技术人员的零售型公司，均超过了千人的规模。而那些口口声声供应链更重要的轻电子的电商公司，纷纷在规模化的道路或赢利道路上倒地不起，要知道供应链是怎么管理的，难道像传统零售业一样用数以万计的服务员吗？错了！
从百万SKU的商品采购到几十万平方米的仓储物流、百万卖家或几十万厂家代理商的管理，简单的供应链三个字，对技术的要求与造火箭比起来，实际上不会有太大区别！
对于我经历过的三家传统零售商，以及我任职过的沃尔玛和对天猫与京东的了解做对比的话，他们的技术水平在中国20年的零售业发展过程中，几乎没有太大进步，仍然停留在上个世纪的水平。有一家是在2008年才上ERP系统，有一家是ERP系统在电商业务开展上部署，有一家的ERP系统已经无法承受百亿的销售压力和多业态的管理方式。其他接触的部分传统零售商还只用着ERP中财务功能的部分，不涉及商品管理和仓储物流管理。
而对于CRM系统，全部是空白。POS系统也是上个世纪的产物，甚至连OA系统都统一使用一家第三方公司的产品，所以就算是换一家公司都没有太多的感觉。更别提这些系统高效地连接在一起并对企业的运营效率产生深远影响了！这就是传统零售商的现状，这种现状一方面是中国的零售业态主流为商业地产（俗称二房东）导致的，另一方面则是轻技术重商务导致的。
在这整整20年中，伴随着中国城市化进程的发展和消费水平的提高，传统零售业在这样的技术现状下享受着这两方面的红利，这样的发展过程使得重商务的氛围更加浓厚，技术人员在企业内的地位相当于“网管”，加上技术人员本身重智商轻情商，他们很多时候还会让人感觉似乎不存在一般。在我经历过的传统零售企业裁员过程中，技术人员居然排在了首位。
当然还有一个更核心的原因在于，传统零售业的系统属于相对静态的系统，对系统的需求并没有那么频繁的变更和动态调整的要求，存储和处理的数据量也是基于企业内部商品和财务相关的部分，严格意义上来说属于内网系统且数据量小。那么技术人员在系统搭建完成之后，仅需要进行日常的维护工作即可，加上不重视所谓的情商，被裁也是情理之中。
这种状况持续的后果还体现在企业制度、企业文化和工作环境上。在传统零售业中，在长达20多年的发展过程中，重商务的思维所导致这三个方面已经不再可能适应技术人员的成长，变成了引不进、难成长、留不住的恶性循环。
可以说，如果没有出现电子商务，中国的传统零售业或许仍然不会有太大压力。
毕竟外资零售商先进的技术并不能在中国本土的零售环境中发挥巨大的优势，加上保密和封闭的管理体系，中国传统零售业也无法很好地了解和实践外资零售商的先进技术。而电子商务前面带着电子，表明了技术先行、无电子无商务的本质，这一点在中国的企业家中，马云理解得最为透彻。特别是当年亏损6年后淘宝为了实现赢利推出的“招财进宝”排名竞价的互联网产品，但因为技术的不成熟被无情地否决之后，不惜牺牲40%的股份出让获得来自雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干。
在技术壮大之后，淘宝快速进入赢利期，不仅是淘宝直通车，还有CPM（钻石展位）广告位、增值开放平台（淘宝API）等，为淘宝甚至整个集团获得了巨大的收入（2013年营收超过200亿）。之后陆续收购中国万网（中国最大的IDC，拥有域名、建站等技术人员，整个公司技术人员比例超过60%）、中国第二大论坛技术服务商PHPWIND（第一大为DISCUZ被腾讯收购）、中国最大的独立B2C商城技术服务商商派（Shopex），还有后续陆续收购的拥有移动技术力量的友盟等技术型互联网公司，获得了更多的技术人员。加上整个阿里集团的企业文化也为吸引技术人员提供了适合的环境和土壤，这个方面不再展开细说，有机会去参观阿里集团各个子公司就明白了。所以在这样夯实的淘宝、天猫平台上成长起来的所谓淘品牌们，基本被废了自建B2C的武功，因为他们几乎没有技术人员的储备和管理经验，甚至不知道如何评估日10万UV需要多少台服务器和带宽。
所以出淘的失败和传统零售业做电商的失败在这个方面是相同的道理！
这是阿里集团真实的发展历程，对于快速崛起的京东，商城的代码甚至是刘强东自己带技术团队码出来的，他曾经在公开的行业会议上大放豪言说，SAP、IBM根本不懂电商ERP，也永远无法做好电商这样复杂的、动态变化快、需求多的技术平台，特别是在中国这样的零售环境和喜欢多种多样促销方式的消费习惯中。