第二节 由综合性药企转向以专科疾病为主的药企

一、向优势业务聚焦是全球药企的战略调整方向

现在，全球的医药行业风起云涌。并购、重组、剥离、分拆、合作、合资等手段被综合运用，看似眼花缭乱，但实际上，全球各国的药企都在聚焦优势业务，剥离非优势业务，以形成有效的品牌区隔和竞争区隔。

在优势业务里面，其他药企很难染指。因为这类企业对优势业务的研发、生产、销售、营销和经营都做到极致，这是资源和能力整合带来的巨大竞争力。

需要注意的是，向优势业务聚焦，并不一定是只经营某个专科疾病领域，而是形成一到几个主要的专科疾病领域。当然也有一些药企只专注于某一疾病治疗领域，这样可以全神贯注地对某类疾病进行深度研发和经营，从而与竞争对手形成有效的区隔。

需要说明的是，本书中提到的专科疾病领域不是狭隘意义上的专科药，而是从疾病领域出发进行分解。这个说法可能存在问题，但笔者从药企经营层面来考量，以利于药企正确地看待战略聚焦问题。

国外药企中有的专注某一领域，如格兰泰；有的向优势业务领域聚焦，如诺华。

格兰泰：专注疼痛的制药企业

格兰泰始建于1946年，在初建以至很长时间内，并没有明确的发展方向，而是从青霉素做起，因为“二战”后需要大量青霉素。之后格兰泰也经营了很多其他主流产品，但基本处于维持发展阶段，直到1977年，格兰泰历史性的新产品舒敏（Tramal，主要成分盐酸曲马多）上市。舒敏是一种安全有效的阿片类镇痛药物，能广泛地用于各种中重度疼痛治疗。

通过舒敏的成功上市，格兰泰转型为一家以疼痛治疗为基础的专科制药企业。

格兰泰以舒敏为基础，开始了进一步的止痛新产品开发。进入21世纪之后，针对疼痛治疗的不同临床需求，格兰泰陆续推出了全球首个阿片类止痛贴剂Transtec，复方曲马多制剂Zaldiar，用于带状疱疹神经痛治疗的新型贴剂Versatis，以及可连续使用7天的轻中度止痛贴片Norspan等。

2010年，格兰泰与强生制药联合开发的Palexia成功上市。这是一个新型的用于神经病变疼痛的治疗药物。通过这一系列产品的问世，格兰泰不仅丰富了其止痛用药的产品库，同时也巩固了整个公司在疼痛治疗领域内的全球领导地位。

辉凌医药：肽激素类领导者

辉凌医药始建于1950年的瑞典，最初的名字为北欧激素药厂，1954年更名为辉凌医药。

创业之初，弗雷德里克·保尔森（Frederik Paulsen）开始在猪脑垂体中提取促肾上腺皮质激素。当时瑞典发达的动物屠宰业成为保尔森可靠的原料供应来源。

2001～2013年，辉凌医药的销售业绩一直稳定保持两位数的增长。整个公司一直坚持着其创始人弗雷德里克·保尔森所倡导的专注科学研究的发展模式，而且长期以来它对肽激素产品和技术研发的孜孜投入已经确保了其在相关领域内的领先性。

利奥制药：皮肤病专家

丹麦利奥制药最初是1908年两位丹麦药剂师建立的药房，于1929年转型为药品生产企业。

利奥制药曾于1986年上市了另一个皮肤病药物立思丁软膏（Fuci-din），用于治疗皮肤细菌感染。通过这样的布局，利奥制药在皮肤病领域中建立了其市场基础。

2001年，一个更新换代的银屑病药物得肤宝软膏（Daivobet）问世。

2008年，新一代的银屑病药物赛美尔（Xamiol）上市，进一步加强了利奥制药在银屑病治疗方面的优势地位。

2013年，治疗光线性角化病的新产品Picato上市，成为利奥制药新的增长动力和利润来源。

随着产品线的日渐丰富，利奥制药将其产品分为战略性产品、核心产品及普通产品。在皮肤科领域内，得肤宝软膏、赛美尔和Picato成为其最重要的战略性产品。为了将这些品牌推广到更多的患者人群中，专注于皮肤病领域的利奥制药在全球范围内启动了一个服务性项目Quality Care。在美国，Quality Care不仅能帮助医护回答病人治疗中的各类问题，同时也和美国国家银屑病基金会合作开展更多的联合交流。

除了皮肤病之外，利奥制药另一个主要专科治疗领域是抗血栓药品，旗下主要产品包括肝素类产品、精蛋白等，其中亭扎肝素钠（Tinzaparinscdium）被公司定为最重要的战略性产品。

在全球化布局方面，利奥制药在最近的30多年时间内一直通过稳定的扩张步伐在世界各地建立其业务基础。如今，利奥制药在全球100多个国家的主要市场区域内都建立了分公司。

（案例来自《E药经理人》）

诺华、GSK、礼来、辉瑞等企业或切割或重组来聚焦其核心竞争力。与中国企业面临的多元化和规模化需求相反，目前全球性的大型药企都处于强化核心竞争力的阶段。

目前，全球性药企都在通过两种主要模式来重塑核心竞争力：

第一，全球性药企强化核心竞争力的手段是切割弱势业务单元。

诺华用旗下的疫苗业务换得GSK的肿瘤业务，前者总额160亿美元，后者则为52.5亿美元。此外，GSK和诺华成立合资公司，将各自的消费品保健类产品，包括OTC药品、日化消费品等放入这个新公司。GSK占这个新公司63.5%的股权。

诺华将此次业务调整看作一个转折点，将借此回归核心制药业务，增强其高毛利肿瘤业务的实力，同时剥离对其业绩贡献较小的疫苗业务和动物保健业务。

诺华拥有全球第二大的肿瘤产品线，包括畅销药物格列卫，而新加入的GSK肿瘤产品2013年的利润近16亿美元，将扩大诺华向治疗和小分子治疗方面的优势。

GSK在疫苗市场则风生水起。GSK在全球疫苗市场上占据23%的份额，位于首位，而诺华占10%，处于第五位，两者合并后，市场份额就超过30%。

经GSK方面测算，和诺华合资后的新消费品保健公司将成为仅次于强生的全球第二大消费品保健企业，年销售额超百亿美元。

礼来旗下动物保健部门（Elanco）将获得诺华旗下约600个动物保健品牌，其中包括疫苗和抗寄生虫药物，这将使其得以进入水产养殖市场。完成收购后，礼来在全球宠物保健领域将从第5位大跃居到第3位。

第二，全球性药企通过进一步并购重组来强化核心竞争力，而且这种态势还呈现愈演愈烈的态势。

骨科公司捷迈（Zimmer）也在诺华、GSK与礼来这三家巨头达成收购协议后不久就宣布以133.5亿美元的价格收购整形外科产品企业Biomet。辉瑞已经明确退出多元化发展跨国药企。百时美施贵宝公司已经剥离自己利润丰厚的美赞臣奶粉，采取珍珠计划收购企业，专注生物制药行业。

无论全球药企是切割弱势业务单元，还是通过并购强化核心业务单元，都是在聚焦优势业务单元，以寻求更好的发展路径。在新药研发成本越来越高，专利药面临到期而销售下滑的背景下，聚焦优势业务单元是全球性药企战略转型摆脱困境的关键。

而现在国内很多药企还没看清楚药企未来的发展路径和发展目标，所以，都在做无用功。

笔者最近参加了一家药企的战略研讨会议，会议内容就是这家药企怎样构建转型战略。

但是，很让人郁闷的是，众人都在围绕战略指标：5年完成100亿元进行热烈的讨论，都是用小学数学的算法在计算这个药品5年能卖多少，那个药品5年能卖多少，合计起来多少。

所以，会议上笔者提出了四个问题：

（1）药企在哪个治疗领域或者疾病领域的产品群有优势？现有产品是否需要梳理？

（2）药企的几个业务单元怎样综合发展？如何发挥主营业务优势？如何发挥母合优势？

（3）研发领域和现有的经营领域是否有足够的对接和支持？

（4）药企的品牌定位是什么情况？

就这四个问题，在场的一些战略管理专家都默不言语。估计有些战略管理专家由于本身不是医药行业的人，对产品领域和业务单元领域不是很了解，这可以理解。但也有医药行业内的人，也没有明确的判断，而且，这家药企的高层们也没有明晰的确定说法。

上述4个问题看似简单，其实是现在中国药企在战略转型过程中最需要思考的问题。如果一家药企的战略主要围绕空洞的目标去讨论，几乎没有意义。

现在有一些中国的药企已经重视战略规划中主营业务的发展和非主营业务的发展，因为二者其实有很强的配合作用。

复星医药

复星医药这个医药界的PE，就明确了在药品领域的发展方向：专注于新陈代谢及消化道、心血管、抗肿瘤及免疫调节、神经系统、抗感染等治疗领域，且主要产品均在各自细分市场占据领先地位。

在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、结核病、临床诊断产品等细分市场的竞争优势。在全球市场，复星医药也已成为抗疟药物的领先者。

荣昌制药

问：中国人治痔疮，用什么？

估计大多数人都能回答：荣昌肛泰。

荣昌制药的拳头产品为肛泰。1993年，荣昌制药发明了“贴肚脐治痔疮”的新疗法，创造了“贴脐片剂”新剂型，开发出了独家产品肛泰，并相继研制出肛泰软膏、肛泰栓等系列治痔产品，在治痔领域独树一帜。

所以，荣昌制药成了治疗痔疮细分领域的专家，在治疗痔疮上，是国内第一品牌。

但荣昌拓展新业务时出现了问题，即开发出了吃的产品：甜梦口服液、甜梦胶囊系列产品。

荣昌制药以治疗痔疮的肛泰知名，但做出吃的口服类药物，就让消费者心理产生冲突，从而扰乱了荣昌制药的品牌定位，所以，估计甜梦口服液、甜梦胶囊的销量不会太好。

荣昌制药已经无法摆脱肛肠系列的品牌影响力，所以，如果荣昌制药在肛肠领域继续拓展的话，会做得非常好。肛肠领域的产品群其实很大，而且能拓展的产品也非常多，比如肠炎、通便等。

至于荣昌制药的新业务，甜梦口服液、甜梦胶囊系列，则可以另外再建一个品牌。在荣昌制药的上面搭建一个医药集团，而医药集团的名字不能叫荣昌制药，这样可以形成有效的品牌区隔。

信立泰，定位于心血管领域的专家

信立泰多年来致力于心血管疾病的研发和销售，在心血管领域形成了完善的产品系列，培育了强大的销售队伍，拥有覆盖全国的学术营销和服务网络，对国内具备PCI资质的医院进行了全覆盖。

信立泰的药品多为首仿药和创新药，泰嘉（硫酸氢氯吡格雷）为其拳头产品。

信立泰在心血管领域有着优质产品线布局。除了泰嘉，还包括盐酸贝那普利（市场占比排名第二），比伐卢定（首仿、独家）阿利沙坦酯，在研新药乐卡地平、复方制剂贝那普利和乐卡地平，降脂领域有氟伐他汀在研。

国内药企其实需要注意，如果专注于某一疾病领域，就不要仅仅局限于药品。虽然药品是核心，但相关这类疾病的预防、康复也是发展的重点，这就是药品+大健康的思路。

如果在某一疾病领域，无论是预防、治疗、康复、饮食，还是保健、数据平台监控等，药企都做到了顶级，那么，这个疾病领域就会成为药企的独占领域。因为单一的药品单元不是全部竞争手段，产品、增值服务、服务手段才是竞争的核心，这让其他企业短期内很难效仿。

聚焦优势业务领域，是全球药企未来竞争的重点，是一个非常有发展前景的市场。而且，这种聚焦会让药企短期内集结资源向专科疾病领域配置，也会在研发投入上形成较为强劲的态势，最终，这些企业会在短时间内脱颖而出，同时获得较高的投资回报。

2013～2015年全球各疾病领域专科药增长率如图2-3所示。

二、什么样的药企适合由综合性药企向专科药企转型

中国药企的普遍现状是缺少特色，同质化非常严重。比如招标某个产品，可能有几百甚至一千多家药企参标。

即使在新药申报上，同质化情况也非常严重。在国家食药监局药品申报名单中，大产品重复申报现象严重，一个产品可能有一两百家药企在排队申报。如果从市场进入时间和药品的市场周期看，后面排队申报的可能药品出来后，市场竞争已经白热化，所以，这些药品即使申报成功，可能也无法从市场中获取足够的利润。

现在很多药企一方面有大量的贮备药品文号，既不能生产投入市场，也不能卖掉变现，成了药企的包袱；另一方面，药企的研发和药品审批人员还在积极不懈地大量进行药品申报。

在并购上，很多药企根本没想明白为什么要并购其他企业。

笔者曾经就某药企并购案例和其董事长有过一次长谈。因为这家药企控股了一个中药企业后，原计划通过产品线补充提升整体销量的情况并没有发生，经营数据还是处于加和状态。也就是说，1+1=2的情况没改变，原来幻想在经营整体数据上会发生1+1等于3，甚至等于4的情况并没发生，而且，新并购的中药企业有明显的下滑趋势。

笔者和董事长长谈的两个根本问题是：

（1）当初为什么要并购这家中药企业？

（2）并购后有没有进行产品的重新组合和企业间的整合？

董事长明确当时根本没想清楚，之后也没有进行整合。

这就是现在很多药企并购失败的根本原因。据相关数据统计，国内30%的医药企业并购是成功的，并购后确实提高了资源的利用效率，形成多赢，但有70%的并购是失败的。

总之，在同质化竞争严重的情况下，和其他药企或者竞争对手形成有效区隔是竞争的根本，而要形成有效区隔就要在产品线、品牌建设、产业布局、运营模式、转型升级上形成有效区隔。

那么，什么样的药企适合由综合性向专科性转型？

笔者分析了国内的很多药企发展的历史，结合很多成功的转型案例，梳理了几种需要转型的药企，供大家参考：

（1）产品零散，普药为主，几乎没有拳头产品的药企。

这类企业几乎都是依靠价格、生产规模甚至贴牌在参与市场竞争，能拿得出手的药品品类非常少，直接可以定义为生产型药企，因为几乎没有研发，只有几个所谓的新药申报人员。如果把这类企业的产品从利润和销量的角度进行评估的话，可能就可以明晰地了解。

图2-4是药企A的产品利润、销量评估矩阵图。

从图2-4可以看到，药企A的产品非常分散，没有竞争力，是纯粹的生产型企业，依靠生产赚取微薄的利润。

如果这类药企不转型就基本处于等死状态，但这类药企转型的难度非常大，主要是缺少拳头产品和研发。

（2）产品零散，以普药为主，有一两种拳头产品的药企。

这类药企几乎都是依靠一两种拳头产品存活，拳头产品以外的药品销售很低。拳头产品可以占60%以上的营销业绩，占据70%以上的利润。

图2-5是药企B的产品利润、销量评估矩阵图。

药企B的产品结构有着明显的问题，就是大的独大，散的很散，中间距离非常大。这类药企转型要分析，会出现两种情况：

一种是如果拳头产品在一个疾病治疗领域全国知名的话，转型为专科药企比较容易，药企可以紧盯拳头产品所在的治疗领域进行产品拓展。

另一种是所谓拳头产品仅仅是在药企自己的产品排序中突出，在相关治疗领域的竞品中并不突出，而药企本身总经营额度不过2亿元，这样的企业转型为专科药企就比较困难。

（3）药企自身在某个领域已经有了较好的基础，而且有较好的产品群。

有些药企因为历史发展的原因，在某一类专科药领域已经有了较宽的产品线，但由于药企的战略构架因素，导致这类药企并没有刻意向专科药领域发展，从而形成了比较散的产品结构。

这类企业经营情况一般，有竞争力，但不是很强。药企的战略构架并没有突出专科药的优势，也不会集中优势资源发展专科药，但主要经营业绩和经营利润来自于某一专科疾病领域的产品线，但这些产品线中并没有特别突出的拳头产品。

如果这种药企长期经营不理想，在较长的发展过程中并没有形成具有很强竞争力的企业，就要考虑向专科药转型。

图2-6是药企C的产品利润、销量排列矩阵图。

这类药企向专科药转型较容易获得成功，而且，因为已经有较为丰富的产品线，在疾病领域的产品优势比较明显，一旦转向以专科药为主，会有很大的发展机会。

（4）药企自身经营业务总盘子比较大，但很多产品分散经营，没有系统地整合，形成资源优质配置态势。

这些药企在不同的疾病领域有全国知名的拳头产品，而且研发能力比较强，如果定位在几个疾病领域，将很快获得竞争力的提升。

比如国内的制药企业福安药业，经历了多年的无序发展后，重新构建发展战略，制订了以“重磅专科药为主，抗生素为辅”的专科药发展战略，主要集中在抗肿瘤领域、心脑血管领域和精神疾病领域。

（5）大型药企，年度经营业绩50亿元以上，但至今还没有全国知名的产品，产品资源分散。

这类药企估计是很多排名进100强的药企，虽然盘子很大，但大而不强，没有在某个疾病领域形成自己的特色，经营上也比较分散。下属很多药品制造企业，都是各自为政。而且，不同的分药企还有自身的流通业务，而分散的流通业务在集团板块内并没有被充分地整合。

这样一说，估计很多朋友会对号入座，其实，这样的企业比较多，对不对号没意义。

这样的企业自身发展遇到瓶颈，决策层基本是纠结在业务单元发展战略的选择上，比如是在化学药领域发展，还是在中药领域发展？是在流通领域强化，还是在制药领域强化？是在药品领域强化，还是在消费品领域强化？

如果集团药企的业务单元居多，那么就要考虑整合业务，发挥母合优势，之后在专科疾病领域有所选择，不要事事都做。事事都做的结果是都做不大，做不强。

在《制药经理人》杂志公布的2014年全球制药50强之中，新兴专科制药企业所体现的高增长速度让业界人士倍加关注。其中罗氏制药就是通过向肿瘤药专科转型，而成为2014年的全球制药企业50强的第三位。在这之前，罗氏制药在全球50强的排名是靠后的。

上面5类企业其实是非常适合向专科药转型的。也许其他类型的企业也适合，但笔者仅仅在此提出5类让大家进行思考。

三、怎样从综合性药企向专科药企转型

综合性药企向专科疾病领域转型，就是要集中资源，构建强大的竞争优势，从而在一个或几个疾病领域中获得相对甚至绝对优势，从而让一到几个领域的成功发展带动药企全面获得成功，进入快速发展轨道。

跨国药企曾经都是经历过多元化经营的，但现在纷纷调整战略，向优势业务单元聚焦，以获得或保持竞争优势。罗氏制药就是因为向肿瘤专科药转型，从而在全球50强的排名中前进几位。

根据笔者运作的一些案例，以及分析很多向专科药转型的案例，梳理出从综合性药企向专科药企转型的运作框架：

（1）要打好战略升级转型的基础。

（2）通过系统地调研、分析、讨论、梳理，确定专科疾病领域的转型方向。

（3）制订强化确定的专科疾病领域产品的方案。

下面，我们就这三点分别讨论。

（一）要打好战略升级转型的基础

俗话说：“要打有准备的仗，没准备地匆匆出战，很容易失败。”

构建战略升级转型的基础，首先做好以下几点：提升管理、提升执行力、获取战略升级转型需要的现金流、整理好自身的资源。

迈克尔·波特认为，企业的竞争优势是通过一系列的价值形成过程产生的，利用价值链，通过成本分析和差别分析来分析企业竞争的优劣势，从而找出需要强化和需要改进的地方。

迈克尔·波特的价值链如图2-7所示。

药企管理的提升，首先通过分析价值链，找出药企自身存在的问题和明确的优势，之后，在药企整体管理层面进行强化，也就是说，补齐不足，强化优势。

药企管理提升一般需要从基础的制度、流程、管控模式、组织结构、薪酬绩效、职责明确、部门作战力提升、营销管理提升、研发强化等方面进行，这里就不一一表述，后面针对管理的转型将会进行较为细致的阐述。

至于执行力提升，短期内很难做到，因为这涉及内部管理、外部竞争态势、员工的职业素质、员工的心态和企业文化等方面。在药企战略转型升级过程中，执行力主要体现在药企的高层和中层管理者身上，并不是一定要求全员执行力提升。当然，如果全员执行力提升会更好，但这在短期内很难做到。

所以，在药企战略转型升级的执行力方面，我们只要高层和中层领导者意见达成一致，同舟共济，目标唯一，一切服从战略转型升级要求就可以了。至于全员在战略转型升级的执行力提升，则由部门经理和分管高层去逐步强化。

获取战略升级转型需要的现金流。俗话说：“巧妇难为无米之炊。”现金流是战略转型获得成功的根本，没有足够的现金流，战略转型就是一句空话。

很多老板询问，如果从每年的收益中获取战略转型升级的必要资金，是否可以？这个观点有待商榷，因为有时候战略转型由于模式不同，所需资金的情况也不同，因而每年的收益或许可以满足，或许不能满足，存在风险。

所以，药企转型升级就必须要想尽办法进行融资，拓宽融资渠道，比如出让股权、银行贷款、获取风投或PE资金等。

整理好自身的资源。药企自身有多少产品资源、渠道资源、终端资源、市场资源、人才资源、政府关系资源等，先把自己的家底好好盘算一下。有多少钱做多少事，千万不要连小米加步枪都没有，就挥舞着镰刀去战场上拼命，因为面对竞争对手的枪炮、坦克甚至飞机，结局只有一个。

（二）通过系统地调研、分析、讨论、梳理，确定专科疾病领域的转型方向

专科疾病领域分为小专科疾病领域和大处方疾病领域。比如荣昌制药的肛泰系列产品，就属于小专科疾病领域，而罗氏制药专注的肿瘤业务就属于大处方疾病领域。

相比较而言，在中国重大疾病都属于大处方疾病领域，如恶性肿瘤（癌症）、心血管病、心脏病、呼吸系统疾病、损伤和中毒、消化系统疾病、内分泌营养代谢疾病、泌尿系统疾病、精神病和神经病等。

而慢性病也属于大处方疾病领域：

呼吸系统：慢性阻塞性肺气肿、哮喘、慢性肺心病、慢性呼吸衰竭、矽肺、肺纤维化。

循环系统：慢性心力衰竭、冠心病、先天性心脏病、高血压、心脏瓣膜病、慢性感染性心内膜炎、心肌疾病、慢性心包炎。

消化系统：慢性胃炎、消化性溃疡、肠结核、慢性肠炎、慢性腹泻、慢性肝炎、肝硬化、慢性胰腺炎、慢性胆囊炎。

泌尿系统：慢性肾炎、慢性肾衰、泌尿系慢性炎症。

血液系统：慢性贫血、慢性粒细胞白血病、慢性淋巴细胞白血病、慢性淋巴瘤。

内分泌系统：慢性淋巴细胞性甲状腺炎、甲亢、甲减。

代谢和营养：糖尿病、营养缺乏病、痛风、骨质疏松。

结缔组织和风湿：类风湿性关节炎、系统性红斑狼疮、强直性脊柱炎、干燥综合征、血管炎、特发性炎症性肌病、系统性硬化病、骨性关节炎。

（注：分类在于举例，不同省份的慢性病是不同的，上述慢性病举例来源于网络。）

小专科疾病领域和大处方疾病领域的分法可以根据不同药企进行更为细致的划分，不必拘泥于上述分类，因为分得越细，就越能找到较为准确的专科疾病领域方向。

下面简单确定专科疾病转型方向的步骤是笔者根据众多案例梳理出来的最基本步骤。其中有专业的做法自成体系且篇幅巨大，笔者很难从专业医和药的角度进行阐述，但专业人士可以做好这个工作。在此笔者仅为抛砖引玉，提供一种可行的思路。

（1）一次药品归属

确定好疾病分类方法后，就可以根据疾病分类把现有的在销、存储和在研药品进行一次归属。

小专科疾病领域有可能在也有可能不在大处方基本领域内，这在一次归属上就可以明确地看出来。所以，对药品进行一次归属时不要拘泥于是否重合，因为重合性不重要，重要的是价值。

进行一次归属后，药品分类如表2-2所示。

（2）一次调研

在进行一次药品归属后，就要进行一次调研，侧重于外部。

根据大处方疾病领域分类进行相关ABC的竞争调研、产品调研、研发情况调研，同时对小专科疾病领域进行调研，获得相关数据。

（3）一次分析

根据对药品一次归属的一次调研情况，进行大处方疾病领域的价值分析。价值分析的坐标可以定位为市场容量和利润，也可以定位为市场容量和竞争数量。这两者是有区别的，如果自身产品群竞争力不强，就不要用竞争数量，否则很难得到有效的评价分析信息。

图2-8是大处方疾病领域价值分析的一张示意图。

图2-8表明，第一象限、第二象限、第四象限的大处方疾病领域比较有价值，可以作为标的，第三象限可以忽略，价值不大。

进行大处方疾病领域价值分析后，需要对每一个大处方领域中的小专科疾病领域进行分析。这时需要对每个药品进行定位。需要说明的是，小专科的价值分析坐标一定要和大处方疾病领域的一致，否则没办法确定最终价值。

而且，未归类的小专科药品要同时和大处方疾病领域的药品进行评比，不能缺位，因为很可能专科疾病领域最终的确定方向是未归类的，笔者就遇到过这种情况。

图2-9是对某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品进行的一次分析。

同样，在第一象限、第二象限、第四象限内的药品具有较好的价值，第三象限内的药品价值较低。

根据对大处方疾病分类和对小专科疾病分类的药品价值进行一次分析后，取消价值较低的分类。价值较低的分类可以定位为流通类品种。

（4）二次调研

二次调研侧重于药企自身，就是内部调研。根据药企在大处方疾病领域分类和小专科疾病领域分类的结果，从药企产品资源、内部评价（做内部评价表）、研发能力、资源、生产资源、人才资源等进行二次调研。

（5）二次分析

二次调研后，结合一次调研、一次分析的情况进行二次分析，去掉价值偏低的产品或产品群。

对二次分析的结果一定要进行讨论，讨论可能会达到纠偏的目的，防止因调研和分析小组的主观臆断而让价值离位。

（6）专家团队评析

在药企自身的二次分析结束后，进行专家调研，然后让行业内的医药、医疗专家对一次分析结果进行讨论并打分，确定专家团队的评析结果。如果调研结果偏离较远，就要对一次分析和专家团队评析进行评估，以找到最佳的价值分析结果。

（7）最终确定专科疾病领域的专供方向

在分析、调研、专家团评析后，可能会有几个方向。这没关系，可以对几个方向进行排序，根据资源情况、资金投入情况和市场竞争情况等药企审定的指标进行排序，排序后就会明确发展的步骤和各自的发展路径。

（8）制定药企的整体产品结构框架

确定以专科疾病领域为主攻方向后，就要顺便完成药企自身的整体产品结构框架，以确定对不同产品的资源投入方式和管理、营销方式。具体如图2-10所示。

（9）确定主攻的专科疾病领域方向后，就要用价值网来制订具体的执行策略

价值网由亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J.Slywotzky）在《发现利润区》一书首次提出，在确定专科疾病领域执行策略上有很大的用处。因为它本身就是围绕消费者的真实需求，把药企确定的主攻专科疾病领域方向和消费者的真实用药需求对接起来，形成强有力的竞争态势，可以很好地发挥执行方案的作用，还能够快速可靠地对消费者的真实偏好做出反应的一个网状架构。

价值网不同于价值链。由于现在很多药企使用的基本是基于产业链的价值链观点，这导致药企只会在直线链条上进行运营，忽略了整体的药品市场格局。而价值网的概念突破了原有价值链的范畴，在更广的范围内根据消费者真实需求来组成一个由各个相互协作的企业所构成的虚拟价值网。之所以称之为价值网是因为它为所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于数字化网络相互协作的。

价值网是一种新业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。具体如图2-11所示。

（三）制定强化确定的专科疾病领域产品的方案

在定好主攻的专科疾病领域方向后，药企就要着手丰富产品线，提供增值服务，制定运营路径和宣传路径。四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。

以一个或几个疾病领域为主要业务的专科药企，区别于一般药企的地方就是除了在专科疾病领域有丰富的产品线外，还能更便利地让消费者知道药企的专业方向，让消费者获得专科药企的产品、服务和解决方案。

比如现在很多药企通过简单的产品梳理和归类后就宣称自己是某一领域的专家，专注于某一领域或者某几个领域。而细看这些简单归类后的某疾病领域的产品群，既没有组合优势，没有明确的专业用药指导，也没有特制的运营路径和宣传路径。几个产品就那样孤零零地陈列在药企的网站上面，显得很孤寂。

现在很多号称是专科药药企的企业，基本都是简单地罗列产品，形成物理集合的产品群，简单地将产品凑到一起。所以，这样的所谓专科药企是假的，一方面他们可能根本不知道怎样经营专科药企，另一方面本身就是挂羊头卖狗肉，博取业内知名度而已。一旦非专科药物发展起来，就会摆脱某专科疾病领域专家的身份，重新回到竞争激烈的普药市场中。等搏击一番后，发现又无法找到发展的路径了，于是又回头大声宣称自己是专科药企。

仔细分析全球经营专科药的药企会发现，它们无一不是在选定的专科药领域坚持，一方面聚集研发资源，在专科药领域研发独领风骚，另一方面为某个或某几个疾病的患者提供专业、细致、耐心、周到的服务，如提供用药指导、最新的专科疾病治疗资讯，告知获取药品的最佳途径，筹建俱乐部，筹建患者交流的平台等。

反观我国号称专科药的药企做过什么？还是在产品领域运作，只知道生产产品-销售产品-生产产品-销售产品。所以，现在的专科药药企任重道远，要做的事情太多，而不是像很多号称专科药的企业那样除了生产产品、销售产品就无事可做。

前面说过：产品线、增值服务、运营路径和宣传路径四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。这四点其实汇聚了专科药药企整体运作专科药的基础，具体如图2-12所示。

在四位一体的专科药运作体系中，需要分别强化三个基础方面：

1．强化专科药产品群

确定专科疾病领域方向后，就需要对现有的专科药产品群进行强化。需要说明的是，专科疾病领域产品群的构建不单纯是药品，如果只是这样，就失去了做专科疾病领域专家的本质。因为专科疾病领域专家就是要为消费者提供最佳治疗方案、最佳药物、最佳药物使用指导、最佳健康指导、最佳锻炼指导、最佳饮食指导、最佳器械辅助……

专科疾病领域专家除了提供专业的无形产品，还提供包括药物、保健品、饮食、器械等在内的有形产品。

这就明确了专科疾病领域专家药企的发展方向。很多药企始终进行混乱的多元化，而作为专科疾病领域的专家药企，就只会围绕确定的专科疾病领域进行多元化。因为这种多元化有明确的用户群，有明确的引导产品，有科学的、专业的用药指导，这种多元化是极易成功的。

可以强化的专科药产品群有两种：

一种是强化已有产品群，让现有的产品重新组合，根据消费者的实际用药需求进行差异化搭配，最终形成专业的用药指导方案。另一种是对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化，也就是从外部获得新产品来弥补现有产品群的不足。

2．强化已有产品群

（1）专业指导消费者合理用药。

比如，中药制剂可以通过用“阴阳”“五行”“四诊”“八纲”“脏腑”等中医学理论帮助消费者对自己的病情做出正确诊断。所谓久病成医，消费者也急切需要提升对自身疾病的认识，以利于更好地治疗或者控制病情。

我们可以通过合法的、正确的疾病治疗和康养理论来指导消费者合理治疗、合理用药。

（2）由于现有药品的禁忌不同，需要对消费者指导选用适合的药物并给出适合的用药剂量。

由于存在消费者体质、生活习惯、性别、疾病状态等差异情况，专科药药企应该就不同的差异给出不同的药品使用规则。比如同一种药物，儿童、老人、妇女可能用药量不同，尤其在联合用药上存在巨大差异。

比如，服用阿胶就存在很大差异：

第一，阿胶性滋腻，容易引起消化不良的症状，所以脾胃功能不良的消费者，最好配以调理脾胃的药，否则不要服用；

第二，在患有感冒、咳嗽、腹泻等病或月经来潮时，应停服阿胶，待病愈或经停后再继续服用；

第三，服用阿胶期间还须忌口，如生冷食物、萝卜、浓茶等。

专科药药企要根据消费者生活习惯、个体差异的不同，对药物的代谢能力、耐受能力的差异等，通过不同的组方为消费者选择不同的方案，并根据个体差异提供不同的剂量。

（3）针对病情制定合理给药时间及疗程。

有些药物需要饭后服用，有些药物需要饭前服用，有些药物没有这方面的要求，有些药物不能与其他某些药物联合用药，等等，而这些禁忌，消费者不一定知道。由于药品说明书篇幅所限，又不能细致地描绘，所以不同群体什么时间服用药物，治疗周期多长，都是需要明确指导的。

比如，治疗哮喘的药物宜晚上服用的说法有很多医生比较认可，但消费者并不知道。

（4）帮助消费者确定最佳治疗方案。

通过文字形式的传媒指导消费者合理用药可能还不能满足消费者的真实用药需求，那么药企就要设立呼叫中心。通过呼叫中心医生、专家的电话指导甚至药企开办的专科医院面对面指导会更为有效，从而能够为消费者提供更专业的用药指导，最终结合文字资料为消费者提供最佳的治疗方案。

3．对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化

很多药企在确定专科疾病领域后会发现药品数量严重不足，而去研究确定的专科疾病领域的药品，发现竞争对手的药品更为有效，那么专科药企就要想办法对自己的整个药物群进行丰富强化。

对自己的整个药物群进行丰富强化有两种方式：

（1）通过研发新产品来丰富产品群；

（2）通过并购方式来丰富产品群。

一般通过研发来丰富产品群会比较慢，而且确定性不强，而通过并购方式则比较快，但对资金需求比较大。所以，二者结合最好，一方面强化研发能力，另一方面强化并购整合能力。双轮驱动，效果非凡。

对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化就需要做出现有专科疾病领域的药物全景图。所谓的现有专科疾病领域的药物全景图就是把全球针对这一专科疾病领域的药物全部描述出来，同时把自己的产品群也放入其中，这样就会很直观地知晓自己的产品群目前处于什么位置。

同时，专科疾病领域的药物全景图可以为专科药药企进行并购、合作提供指导，避免药企陷入盲目并购状态。

备注：

（1）斜线圆圈是某专科疾病领域竞品；

（2）M1、M2、M3是某药企在某专科疾病领域产品群；

（3）小圆圈是某专科疾病领域保健品；

（4）小方框是某专科疾病领域的器械（家用为主）、可穿戴设备。

图2-13某专科疾病领域的药物全景图简化版就明确了某药企在专科药领域的地位，其中M标示的部分是某药企产品群在全景图中的现状。从中可以看出，某药企目前在某专科疾病领域无论是产品地位还是整体竞争地位都不强，需要通过研发和并购的方式来强化现有产品群。

而且，某药企在某专科疾病领域几乎没有保健品和器械，而在某专科疾病领域的保健品和器械却比较多，而且销量都不错。所以，某药企需要对保健品和器械进行补充，以丰富产品线获得更多的某专科疾病领域的利益和业务，以强化某药企在该专科疾病领域的整体领导地位。