三、转型期的战略战术选择

（一）过去时代的静态战略

商业环境改变、商规的改变，导致企业必须也要改变，全面向“互联网+”转型。这不仅是战略转型，同时也是战术的转型。过去的战略，无非是从三个方面确定。

（1）以运营效益代战略。麦肯锡的以运营效益代战略，以组织架构和运营改善，通过以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营，帮助企业解决外部竞争问题，麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”“管理体系”“流程改造”“资本效益”“事业部规划”“KPI”等企业运营课题，但往往被看作“战略咨询”。

（2）定位战略。杰克·特劳特的定位战略，特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业外部经营要创造的市场成果，企业内部运营规划相应成为创建定位企业内部运营规划相应实施方案，即“如何驱动军队抵达”这一成果。最后发展为品牌定位，抢占消费者心智，建立差异化的营销定位。这样，企业能选择的企业战略，有领导型企业的“防御战”、挑战型企业的“进攻战”、跟随型企业的“侧翼战”和补充型企业的“游击战”。

（3）竞争战略。迈克尔·波特提出“五力竞争模型”，并依据此模型所描述的企业竞争环境，确定企业相应的竞争战略，即认为任何一个企业只能基于其行业所在竞争者情况选择竞争战略，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品或潜在竞争者的威胁、同业竞争者的威胁。这五个因素形成市场格局与竞争壁垒。企业则可选择三种竞争战略：规模化低成本领先战略、别具一格的差异化战略、聚焦一点集中战略。

（二）“互联网+”时代的动态战略

上述这些战略的制定方式，都是在一个传统静态的商业环境下的战略规划理论。而在“互联网+”时代，传统企业转型涉及跨界、跨产业链，这个时候，战略是动态的、有层次的，但本质上一定是基于连接的战略、融合“互联网+传统行业”的战略。

1．基于产品、工具、服务等的连接战略

传统企业可以形成通过“互联网+”来提供传统产品与服务，同时进行创新。成为提供传统产品、服务、内容、工具、解决方案与互联网增值服务的“互联网+”企业。他们有两个方向可以选择：

（1）一个是“传统产业链智能化+互联网优化”的方向，即传统行业运用互联网去优化渠道与制造，互联网是一种运营效益提升的工具，互联网融合进传统行业，优化原有产业链。比如下面将要讲述的传统消费品流通渠道互联网优化即是如此。

（2）另一个是“互联网主导+传统制造业改造”方向，就是直接用互联网去整合传统产业资源，以互联网为主导，通过电子商务来全面改造传统行业的产业链。苏宁易购即是如此，它的电商改造传统造成了巨大亏损，却非方向上的问题，而是改造思路出了问题。

大多数传统企业都可以选择上述两个方向，形成自己独特的以连接为基础的战略。在这个战略里，可能会用到运营效益提升、侧翼战、游击战、规模化成本领先、差异化等方式，但这些方式已经是一种经营手段，而不能再成为一种静态的战略。

2．基于平台的跨界战略

传统企业在第一个层次的连接战略上，如果积累了大量的用户群体，同时形成了一个有凝聚力的社群，那么可以通过“互联网+”连接载体，提供市场供求双方价值交换或业务交易的平台，类似一个巨大商业有机体，这时候跨界营销就开始了，其所在行业同行，或其用户所涉及的行业的企业，就面临威胁了。例如，小米及小米的选择。

3．基于商业生态的“共同进化”战略

商业生态是指在人类社会中形成的一种社会生态，是围绕一个或几个企业为中心，各种不同组织与个体相互作用共同影响形成的经济联合体环境。商业生态也叫商业生态圈，形成这个商业生态圈的价值链叫商业生态链。商业生态系统，在企业的商业关系构建上，是继商业模式出现后又一次革命。商业模式只是围绕某个行业构建相关利益方的交易结构，而商业生态则可能跨行业跨产业，并且除了价值交换，里面的利益方还有其他关系。显然，企业构建一个成功的商业模式能够在同行业竞争中获得成功，但企业构建一个成功的商业生态则能够获得整个行业的垄断霸权，取得巨大的成功。当企业建设出一个围绕其核心价值与商业模式的商业生态链后，通过这个链条构建一个封闭的商业生态圈，其发展依据此规律，将让竞争对手无法阻挡。

1993年，美国学者詹姆士·穆尔在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”概念，打破了传统以行业划分为前提的竞争战略与商业模式竞争思维，并提出“共同进化”的商业生态概念。

因此，传统企业最高层次的战略就是通过“互联网+”为扩张手段，以传统企业为中心，形成一个产业化的商业生态圈，然后通过生态圈的共同进化，进而让企业发生爆炸性的增长与扩张！

能选择这一战略的企业，在全球都很少，苹果、谷歌都是此战略。而在国内，阿里巴巴集团是这一战略最典型的代表！