第7节 量化管理客户资产
立刻开始着手建立或者丰富你的“客户卡片”，即使是从雏形开始，经过几年的积累，你也会有希望了解未来的客户资产。这种积累过程并没有你想象中的漫长，只是需要你比竞争对手早一些。
一 制作客户资产负债表难度大
华尔街无疑是希望看到客户资产负债表的。如果条件成熟，能够像资产负债表那样定期公布，将对资本市场产生巨大的影响。现在，你没有看到这样的新规定是因为这种报表不仅仅是内部数据的汇总，要得到这样的报表，你需要大量的外部数据，精确到每个客户的生命周期分析和客户获取成本的数据。
对于那些有着大量客户的企业来说，例如商业银行、电信、航空、零售业等领域的企业，仅仅是客户的数量就达到亿级，每天这些数字还发生着变动；为了进行消费预测，你还需要所有客户的交易信息、从每个客户接触点获得的交往信息的汇总，根据数学模型进行预测，这些都需要计算机的帮助才能得以分析。
正是由于这些原因：（1）缺乏数据源；（2）难以及时追踪；（3）没有精确预测的方法；（4）缺乏适合的快速实现的工具。这些限制，让着手建立客户资产负债表的想法停留在理论阶段。
同时，也因为缺乏数据支持，管理者在决定是否应该推出一项客户忠诚计划，或者衡量广告的投入产出比的时候，只能凭经验。“曾经有人做过”、“过去的效果还好”，就可以成为决策的理由。但是，随着企业管理者意识到管理重心的转移，选择再以“粉饰”会计报表获得投资的可能性逐渐下降，业界已经有了更多的关于“续签率”、“客户流失率”、“消费频率”等衡量指标，同时，更多的管理实践者正在寻找新方法来量化管理客户资产，并以此进行真实的企业价值评估。
二 建立客户档案
很多管理者首先采用的方法是像过去登记“固定资产”那样，要求企业内部的各个岗位把能够接触到的每个客户、每一次联络的结果都分门别类地登记下来，收集有关客户的基础数据。结果他们发现，做好这项工作的意义比计算固定资产要大得多。
管理客户资产，第一步，需要创建客户档案。
（一）“企业客户”卡片
单个客户的信息在很多企业里被称为“客户卡片”。我们见过不少类似的“卡片”。原始的方法是手工或半手工地制作和维护这些“卡片”。下表（表2-2）是我们选取的一张真实的“客户卡片”。
表2-2 企业客户卡片
这张“客户卡片”的设计能够体现出管理者是怎样看待一个客户的，需要哪些信息了解这个客户的价值。最基本的客户信息是“基础信息”和“已成交订单”。多数时候，这些信息是从财务的明细数据中整理得到的。
我们接触到不少“原生态”的客户管理者，曾经是财务经理。为了追踪会计数据后面的秘密，了解企业利润的来源，找到影响未来业绩的因素，管理者力图从会计科目中发掘出“客户项目”。这张卡片上的信息需要不同岗位的人员提供，然后汇总到这样一张描绘“客户全貌”的卡片上。
这张卡片的好处在于它勾勒出了比较完整的“生命曲线”，你可以一目了然地从卡片上了解到这个客户是如何获取的、交往过程、已经实现的价值，而且还能关注客户的潜在价值。这张卡片上的信息对不同岗位的员工都有用。管理者可以了解企业的“客户资产”；销售人员利用这张卡片，从“已购商品”中寻找是否有向上销售或交叉销售的机会；服务人员利用这张卡片可以了解该客户与本企业的联络历史、服务评价，设定下次关怀的时间，如果发现有流失的倾向，就会立即关注这个客户。
（二）“消费者客户”卡片
如果你认为上表（表2-2）的卡片只适合“企业客户”的话，那么，下表（表2-3）是一张“个人客户”卡片。
表2-3 消费者客户卡片示例
这张卡片展示出了单个客户的获取成本、历史交易、挽留成本等关键数据。
当你有着成千上万张这样的卡片的时候，你的客户资产负债表也就可以统计出来了。而且，在信息系统快速发展的今天，这种客户卡片可以与企业的业务流程相结合，利用信息系统来管理。
三 客户资产负债表的分析方法
当你的数据库里拥有大量的详细到每一个客户和他的每一次交易细节的数据时，你就可以利用以下的一些分析方法来获得你的“客户资产”和“客户负债”。这种分析被证明了能够有效地发现企业的管理盲点。如果你要评估一个有着“新模式”的企业，我们也推荐用下面的这些方法来检验一个企业是否具有成长性。
（一）客户生命周期
我们前面的单张的“客户卡片上”看到了“客户来源”、“已购商品”、“流失倾向”等不同的栏目，这些栏目体现的是客户走过的不同阶段，把这些阶段进行汇总抽象，得到的是完整的客户生命周期。
图2-1 客户生命周期
每个客户都要经历不同的阶段。很多时候成交客户之前的三种客户状态容易被混淆。
目标客户，是指经过分析满足你定义的“可能具有消费需求”的群体。具体到某个对象，他可能满足你的所有定义，但消费欲望还没有明确浮现，他还没有明确的需求。
我们试着来为一家微波炉制造企业分析一位客户的周期。
A先生是保定市的一位公务员，月收入在3000元左右，单身，刚刚入职，他满足微波炉厂商定义的“目标客户”特征。但他自己可能还不认为他需要一个微波炉，他认为用煤油炉加热食物也很方便。这时他只是一名“目标客户”，还没有转变为“潜在客户”。
如果他去已婚的同事那里发现别人用微波炉很时尚、很方便，他开始了解这样的产品并接受了“微波食品很不错”的概念，这时他已经转变为潜在客户。他已经有了需求，但是由于价格或欲望还没有强烈到马上要买的程度，他还停留在这个阶段。
当他攒了一定的积蓄，准备结婚的时候，他和未婚妻认为“新家”要有先进的厨房家电，在购物单上列明了“微波炉”这一项，而且他们到家电卖场去查询价格，比较型号、品牌的时候，他已经成为一名“机会客户”。
最终他决定购买“格兰仕”微波炉并付款，他成为“格兰仕”的成交客户。
当“格兰仕”推出新型的微波炉时，他参加了“以旧换新”的活动，说明他对这个品牌很忠诚，是“忠诚客户”。
他如果一直没有再购买“格兰仕”的任何配套产品，甚至产品坏了以后他换了别的品牌的微波炉，那么他就是“格兰仕”的流失客户。
我们用这个例子来说明客户是如何经过“生命周期”的各个阶段的。这些阶段因为不同的销售方式，其具体过程可能不相同，这个周期可能短则几分钟，长则几年。但客户状态在整个周期中的变化却是十分相似的，也适合跨行业应用。通过网络下载付费MP3的客户可能从潜在客户到成交客户只需要几分钟；而要购买大型工程设备的客户，这个周期可能长达几年。
以聚类的方式来看，在任何一个时间点上，处于不同状态的客户有多少，和上一时期相比发生了哪些变化，这种分析是非常有必要的。它帮助你了解当前和未来的客户资产是否会按预期增长。可以把这样的聚类用下图来表示：
图2-2 客户生命周期聚类分析
图中的口径代表了每个阶段的客户数量的变化，通常在每个阶段都会有流失客户，所以口径是越来越小的。如果你能够随时考察你的企业上述每个客户阶段的当前数量，你就能发现是哪个阶段出现了问题，并且着重改善。
（二）客户终生价值
在客户的完整生命周期中，能够贡献给企业的价值就是客户的终生价值。用这种方式来衡量企业价值强调了企业未来业绩的连续性，而不是着眼于短期的销售。这个指标是把客户价值转化成公司价值的重要桥梁。计算客户终生价值的方式在学术界还不能完全统一，但是以下这些变量是越来越多的股票分析师同意的。
1．获取成本
获取成本是指为了吸引一个新客户而花费的成本。通常的计算方式是将一段时期内的所有的市场活动经费均，摊到这个时期新增的客户数量上。如果你有专门的吸引新客户的促销手段，那么这项活动的费用基本上等同于获取成本。例如，银行为了发行新的信用卡所发生的费用，均摊到每一张激活的新卡上就是获取成本。
2．流失率
流失率是指在一段时间内将会流失的客户百分比。流失率适用于有相对固定的、重复消费频率的行业。例如电信业，以一个月为统计周期就能获得流失率的变动曲线。
3．折现率
和所有需要折现的未来现金流一样，你需要一个基本利率来计算净现值（NPV），这样才能排除通货膨胀的因素。你可以用当前的银行利率作为基准。
4．保留成本
保留成本是指用来挽留客户所花费的成本，通常包括客户服务、特别促销费用等。
5．时间周期
时间周期是指用来计算客户终生价值的时间。通常是1年，如果时间太长，就会有太多的因素发生变化，预计就不准了。
6．周期性收入
周期性收入是指在一段时间内可获得的收益。
7．利润率
利润率是指收益带来的利润水平。分为毛利润率和净利润率。
（三）预期收入
预期收入通常用来预测当前的客户资产。下图（图2-3）是我们利用项目型销售的流程，来预测当前的客户资产的示意图。在这种预测中常常会用到“销售漏斗”这种销售预期方法。假设项目机会都经过下图（图2-3）的四个阶段成为收益。
图2-3 销售漏斗
客户的接受过程通常是类似的、可预期的，销售漏斗将这些阶段固定下来。在不同时期，任何机会都会经历从第一阶段“漏到”第二阶段的过程，可以形象地表明这个机会的进展状况。在任何时间点，将所有的机会综合来看，销售漏斗的截面中是各个机会所处的不同阶段，利用概率的方法剔除失败的可能，就能够获得任何一个时期的当前客户资产。用这种方法进行的销售预测结果是比较准确的。
对于销售过程并不复杂的商品来说，例如快速消费品，常用的预测方式是“测试—投放”。例如，宝洁公司会选取目标人群，免费赠送某一特定的洗发水的试用装，然后跟踪这些获得赠品的人群中有多少人会实际拆包使用，又有多少人会到商场寻找同样的洗发水，以此确定“免费赠送试用装”的方法能够获得多少回馈。根据测试确定回报比，然后选择类似的目标人群进行大规模投放，同时为这项活动制定销售预期。
要获得量化的销售预期，市场研究和测试是必不可少的。测试的每个步骤都能给出精确的数据反馈，那么预期就不再是“拍脑门”得出的了。
（四）客户价值分类
你可能注意到了，在示例的“客户卡片”上，客户后面有不同的“★”，这些“★”代表的是客户的价值。根据“二八法则”, 20%的客户为你贡献80%的利润。这不是说不需要那80%的“普通客户”了。如果这些普通客户都消失了，那么你的20%的高价值客户也会消失。“二八法则”的含义是：从统计学上来说，每获得100个客户，就会有20个是相对消费较多而获取成本较低的“高价值”客户。无论你是从累计消费金额、累计利润，还是从潜在价值来衡量，高、中、低价值客户在数量上都会呈现金字塔形的分布。
图2-4 客户价值金字塔
如果说塔尖的部分是那些购买高端产品的客户，那么这部分客户数量较少，而购买普通产品的客户数量往往是最大的。即使扣除获取成本，也会出现类似的客户金字塔。
客户金字塔可以为管理者提供以下重要信息。
1．你的高价值客户有哪些
通过统计，利用价值区间把你的客户分类之后，你就可以“反填”到客户卡片中，就像示例中的“★”号那样。可以将服务等级与“★”挂钩，这样就能保证你的高价值客户始终可以获得最高等级的服务。专门考察某一类客户是否具有共性，以此发现你的高价值客户是否聚集在某一群体，这一群体是否有共同的喜好，以便你有针对性地找到这些“下金蛋的鸡”。
2．你的高价值客户的变动情况
变动包括总量上各类客户的数量变化和单一客户的价值变化。这两种变动都是管理者需要注意的，数量的变化可以验证你是否成功地扩大了最关注的客户群体。当然，能够以低成本扩大最高端的用户对企业的利益是最大的。虽然能够找到第二、第三高端的用户并扩大也是非常好的成绩，但是对于单一客户在这个金字塔中地位的变化则需要调整对该客户的预期。
3．你的大众客户是否有着普遍的关联需求
在有过联系的客户中发现他们的新需求，可以快速提升你的整体客户资产。
当然，你一定会问这个金字塔中的“价值”到底怎么衡量。你可能会惊讶于已经有这么多现成的术语、报表和分析工具来说明客户对企业的价值。这是因为在过去的20年里，已经开展了很多工作来弥补会计数据的缺陷。其中发展最迅速的就是客户关系管理。有一个经常被问到的问题是：很想获得以上分析数据，但是基础信息不够多。补救的办法是立刻开始着手建立或者丰富你的“客户卡片”，即使是从雏形开始，经过几年的积累，你也会有希望了解未来的客户资产。积累过程并没有你想象中的漫长，只是需要你比竞争对手早一些。