第二章 心法篇——心智模式是行动学习的内核

解剖行动学习公式

“行动学习”的创始人是英国的雷格•瑞文斯教授，他1965年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作，为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程。在课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题作为课题，参与者们组成一个个团队去研究和解决这些难题。很多参与者被交换到不属于自己专长的课题小组，大家群策群力，分享知识与经验，在一段较长的时间内，以学习团队的方式共同解决这些棘手的难题。这种方法获得了巨大的成功，被称为行动学习法。

1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办管理发展培训课程，再次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率提升的强有力手段。

行动学习概念是1938年提出的，但正式提出行动学习的理论与方法是在瑞文斯1971年出版的《发展高效管理者》中。这位爱因斯坦的学生没有在物理领域发展，却开创了一个全新的学习领域，他用公式“L=P+Q”来说明基本观点，其中“L”代表学习，“P”指程序性知识的获得，而“Q”则代表有洞察性的问题。

其后，英国学者麦吉尔和贝蒂对行动学习进行了深入研究，并对其做出了明确定义。他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断反思与学习的过程。通过行动进行学习，在行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思经验，相互学习和提高。

行动学习有很多流派，也有很多的定义，各有侧重，各有发展，其中最简洁的定义是美国培训认证协会（AACTP）的：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

到了20世纪90年代末，美国乔治华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特出版了《行动学习进行时》（ Action Learning in Action）一书，发展了行动学习的公式：

AL = P + Q + R + I

AL（Action Learning）：行动学习

P（Programmed Knowledge）：结构化知识

Q（Questions）：质疑（提出有洞察性的问题）

R（Reflection）：反思

I（Implementation）：执行

即：行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行

这个公式也得到了行业内的广泛认可。

P是什么

P有三种解释：一是程序性知识，二是结构化知识，三是心智模式（paradigm）。

程序性知识是什么呢？举个例子，有一把扫帚，别人告诉你它是扫地用的，就是陈述性知识；告诉你如何使用扫帚扫地，就是程序性知识。前者回答是什么的问题，后者回答怎么做的问题。

结构化知识指的是系统化的知识。系统化的知识既包括营销学、物理学等学科化的知识，也包括某一小领域的相对系统化的知识，如游泳的知识、行动学习的知识等。

心智模式又叫心智模型，所谓心智模式是指深植于我们心中的关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。

这三者应如何解读？举个例子：关于游泳，《如何学会游泳》是程序性知识，一本游泳的教科书可称之为结构化知识，而我们在水里面的习惯性行为就是心智模式的行为体现。

程序性知识和结构化知识的差异不大，只是翻译不同，若要细究，后者涵盖面大一点，而心智模式则完全是更深层次的概念。

比如，某个初学者即使把《如何学会游泳》和游泳教科书背下来，他也还是不会游泳，下到水里还是会有在陆地时的习惯：头高高抬起，不会换气，这是惯性思维带来的惯性动作，只有通过不断练习改变原来的习惯动作，才能慢慢学会游泳。当他学会了游泳后，即使几年不游了，一旦下水马上也能适应，因为他已经储存了游泳的心智模式，即使已经完全说不出书里面任何关于游泳的知识点了。

所以，彼得·圣吉说“学习是人的心智模式的根本改变”。可见心智模式的改变极其重要、极其不容易。关于心智模式的深层解读，后文会有专门的章节进行阐述。

Q和R是什么

新的心智模式是如何获得的呢？关键在于“Q”和“R”。

行动学习专家一般都会说：衡量一个项目是否是真正的行动学习，关键是看其中是否有Q和R。如果没有Q和R，只有P和I，不管是否有选题，不论是否有讨论和汇报，都不过是一次普通的培训，如果计划真被执行，也不过是培训成果被转化，而非真正的行动学习。

因为行动学习的核心与灵魂是Q和R，没有Q和R，学习就没有真的发生。

彼得·圣吉的《第五项修炼》出版后引起了整个企业界乃至世界的轰动，这本书首次提出了学习型组织的概念，认为学习型组织是企业发展的最高形态。

这本书里面提到一个让人非常震撼的啤酒游戏。在这个游戏中，零售商、批发商和生产商都按照以往的经验持续工作着，首先是零售商发现啤酒销量增加，于是开始向批发商增加订货，接着批发商因为订单增加，加大了向生产商的订货量。而生产商当然兴奋地扩大生产能力，以应付滚滚而来的订单。一切看起来非常合理，几年甚至几十年都是这样操作的，然而到游戏终结时，却产生了灾难性后果：订单突然没有了，库存却很大，这意味着，生产商增加的设备投入无法回收，新招募的工人要大量解雇，而批发商和零售商也正在为大量积压的库存发愁。

到底为什么？因为惯性行为，因为惯性思维，因为心智模式。我们一直在预测未来，根据什么预测？根据以往的经验预测，甚至根据预测进行了适度放大，扩大订单，扩大生产，最后市场消化不了的时候就“Game Over（游戏结束）”了！

啤酒游戏之所以引起轰动，是因为它非常真实地反映了组织的运行状况。福特汽车因为“只生产黑色T型车”追求极致的高效率而崛起，成为汽车行业的泰斗，也因为“只生产黑色T型车”忽视消费者购车要升级换代的需求，最后濒临破产。蓝色巨人IBM因为技术先进而成为IT巨头，乃至美国人的骄傲，但也因为过于追求技术先进，重视大型机而忽略民用机，发展遇阻。

知识属于过去，经验也属于过去。所以彼得·圣吉说：“今天的问题来自昨天的解决方法。”解读一下就是“失败是成功之母，成功是失败之父”，我们从失败中吸取教训，摸索出成功的方法，又因为延续成功的轨迹而失败。

如何突破“失败—成功—失败”的宿命呢？关键在于质疑和反思，即在这个变化的世界里，我们既要快速行动，复制成功，又要保持对事情的质疑和对个人与组织的反思，就像登山一样，在登上一个顶峰，短暂的喜悦之后要意识到这次登高已经到顶了，在暴风雪来临之前要及时下山，再去攀登另一座高山。

对于登山者来说，上山下山的转换相对容易，因为我们能看到这座山峰到顶了，主要风险在于若过于留恋山顶的风景，可能会错过下山的时机，遇上风暴雪。而对于企业家和企业管理者来说，我们看不到山顶，甚至也感受不到暴风雪来临的预兆，很难判断什么时候该继续登山，什么时候要下山，更多的是延续过去成功的轨迹，等到从高处下滑，发现暴风雪时，已经来不及了！

要避免这种悲剧的发生，我们能做的就是不断地 “质疑”+“反思”，质疑显而易见的事实，反思个人和组织惯性的行为。

古人提倡“吾日三省吾身”，我们做到了吗？因为市场竞争激烈要求我们快速反应，我们很难做到；因为质疑会破坏组织的和谐，我们很难做到；因为反思会让人看到自己的缺陷，我们很难做到……所以，行动学习要在组织中通过营造一定的组织环境促使个人和组织不断质疑和反思。

阿吉里斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇经典文章，批评了“阻碍学习的优良沟通”。他认为，正规的沟通技巧和方法，如焦点小组和组织调查，实际上就是让员工表达自己的想法，又对问题及自己在处理问题中的角色和作用不承担任何责任。这些方法失败的原因，是无法让人反思自己的工作和行为。不鼓励个人的负责态度，也不能暴露深层的、可能带有威胁性或者令人窘迫的信息，而只有这些信息，才能激发学习动机，产生真正的变革。

没有反思，今天就可能只是昨天的简单延续；没有反思，学习就很可能没有发生，无论组织和个人，都无法获得成长。

I是什么

I是执行，或者说就是行动、实践。

实践是检验真理的唯一标准，无论是P（结构化知识）也好，Q（质疑）和R（反思）也好，最后都要在实践中得到检验。换个角度讲，真正的质疑和反思，也只有在实践中才能触发和开展。

行动学习 = 游学？

行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行，这是我们从国外翻译过来的行动学习公式。其实中国人也有自己的学习公式：学习=博学之+审问之+慎思之+明辨之+笃行之，这是几千年前《中庸》里的文字，为中国人所广为传诵。

对照这两个公式，会发现两者几乎一一对应，P对应“博学之”, Q对应“审问之”, R对应“慎思之”, I对应“笃行之”，只是中国的公式多了一个“明辨之”作为补充。

大道相通，东西方的学习之道汇合了。

我们再看一个西方的研究模型：行动学习创造价值模型。

培训会带来个人行为改变，但改变率不高；个人行为持续改变很难，最基本的说法是21天能够形成一个新的习惯，而能有意识坚持21天的行为的人并不多；团队行为改变更难，当某个人听了一个课程，兴奋地回到团队中想改变一点什么时，往往看到的是奇怪的表情，甚至是冷漠的眼神，个体推动团队改变太难了，再往下推动毫无疑问会难上加难……这也是传统培训遇到的最大困境和解不开的难题。

也许我们可以转换思路，以终为始，把组织发展的某一个问题变成一个项目，组成一个或多个项目小组，边干边学，在学习的过程中，团队成员自然会有相互的质疑，也会带来对个人和组织经验的反思，并通过实践检验已有的知识。

所以，有人说，行动学习不就是游学吗？

教育界也在反思现代教育，有人说，最好的教育是最原始的教育——游学。孔子带着弟子游学，没有教学大纲，没有教材，一路走，一路碰到很多问题，边解决问题边探讨，探讨的语录就成了《论语》，孔子的弟子也有很多成才的。因为游学成本高，风险大，为了“有教无类”，更多人可以接受教育，后来的学生只是通过读《论语》等书籍获取知识，效率是增加了，但效果就大打折扣了。中国人意识到了这一点，于是说“读万卷书不如行万里路”，还是希望学习之后一定要有行动，才算得上是真正的学习。

可以说，游学跟行动学习的理念是相通的，东西方关于学习的底层思考在这里又交会了。

探究行动学习的内核——心智模式

在行动学习的概念中，不管是“游戏”还是流程，目的都是要通过实践和学习的过程引发参与者的质疑与反思，从而影响和改变个人与组织的行为及行为模式。

行为及行为模式改变的背后是什么？是心智模式的改变。

“心智模式”这个概念是由苏格兰心理学家肯尼思•克雷克在20世纪40年代创造出来的。随着彼得•圣吉《第五项修炼》的热销和学习型组织实践的推行，“心智模式”成为管理实践中的“热词”。

遗憾的是，这个词很抽象，虽然管理者和学者经常提到这个词，但大家的理解普遍不到位。从学习型组织的角度来说，心智模式的改善是组织能否成功的基石，也是行动学习能否成功的关键要素，甚至是唯一关键要素。

所以，我们有必要细细探究一下心智模式。

心智模式是什么

直白地讲，心智模式就是我们对客观世界的“看法”和待人处事的“套路”。“心智模式”包含思想认识基础、思维方式载体和实际行动计划三个部分。每个人的心智模式的形成与其教育背景、实践经历及成长环境密切相关，由此每个人的心智模式都不一样。所以我们不难理解人们对待同一件事情会有不同的想法、说法和做法。

比如鲁迅说：看《红楼梦》时，经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。甚至同一个人在不同年龄段，看完之后也是感悟迥异，而不同的感悟自然导致不同的行为，这就是心智模式的作用。彼得·圣吉在《第五项修炼》中总结说：“我们的心智模式不仅影响我们如何认知周围的世界，还决定我们采取何种行动。”

为什么同一本书，不同的人看完后的感受差异有时候非常大呢？因为有些人视而不见，在输入阶段，就把信息丢弃了；有些人虽然把信息接收了，但并没有进行分析处理，仅仅是简单存储下来了；还有些人不光存储下来，还和自己原有的信息进行了整合。造成上述差异的根源就是心智模式。它就像电脑软件，决定了信息获得的多寡（观察）、如何处理信息（思考）、如何保存信息（记忆）、如何做出反馈（行动）。

比如有人说，我这台电脑的软件特别强大，所有信息都能处理和存储，最后的输出精准无误。遗憾的是，这不可能，因为当你面对任何事物时，要往深里去研究，都有海量信息，所以我们小学的时候可以去研究森林，中学去研究植物，大学去研究某一树种，博士只能研究某一树种的某一局部了，比如阔叶树的树叶结构。

没有人能在头脑里装进所见所闻的一切，所装的只能是对重要事物的印象、看法和理论假设。人们也只能依据所得的印象、所拥护的理论假设和所形成的看法、观念，去构成认识周遭世界、解决实际问题的标准方式，这就形成了心智模式。

心智模式的三个层次

企业文化的鼻祖埃德加·沙因曾经用一个睡莲模型去说明企业文化（也可以称为组织文化）的三个层次。

花和叶代表第一层：文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序。枝和梗代表第二层：公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等。根代表第三层：各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。

这个比喻很形象，心智模式可以借鉴这个比喻，分为从外到里的三个层次：行为定式、思维定式、潜意识。

心智模式是一个复杂的事物，其表现为一定的行为模式，包括沟通模式、思维模式，更深层的就是潜意识。为了表述和运用方便，人们往往把这些直接等同于心智模式。从学术的角度来说，这不全面，但从应用的角度来看，这样更有助于大家学以致用。就像企业文化一样，通常企业文化的完整表述要包含愿景、使命和价值观等要素，但很多时候大家提到其中的某一关键要素或者一些具体行为时，会直接说这是我们的企业文化，大家都能接受，在管理实践中的沟通也更顺畅。同理，我们也接受大家将心智模式的某一关键要素或表现简称为某人或某组织的心智模式。

比如，“多疑”可以是一个人的思维定式，这种思维定式一定会体现在其行为上，比如“不喜欢跟陌生人打交道”，而根源也一定在其潜意识中，即“这个人缺乏安全感”。

心态可以说是一个人心智模式的直接表现，但心态并不等同于心智模式，因为心态只是某一个人对某项事物的某种观念及状态，并不能完全解读出一个人的行为定式、思维定式或潜意识。心态的概念更小，心智模式的概念更大，更全面。

所以，要完整地理解心智模式，一定要全面把握心智模式的三个层次：行为定式、思维定式和潜意识。

心智模式改善对于个人和组织的意义

心智模式是一个中性词，没有好坏之分。

心智模式是人面对环境快速反应的一种捷径，任何人都不可能有绝对全面的信息和绝对正确的决策，人必须选择性地接受信息、分析信息和得出自认为正确的结论并做出相应行为，而这个过程一定是有局限性的。我们不可能改变人的局限性，但我们需要认识到我们有局限性，甚至能觉察到自己的局限性所在，并不断地修炼提升自我和组织。这就是我们研究学习心智模式的意义所在。所以有位哲人说：一个人最大的客观，就是承认自己有多主观。

人面对环境快速反应的这种捷径虽有局限，但对于人也是有好处的，甚至会持续地带来好处，这种持续的好处就叫成功。

成功会带来路径依赖，成功者会认为自己对于世界的看法是客观的，自己的思维模式是正确的，潜意识认为自己会一直成功下去。

可是，管理大师彼得·德鲁克给了这些成功人士当头一棒：“上帝想要真正毁灭一个人，会先送给他三十年的成功。”

不信吗？建议你去看两本书，一本叫《聪明的经营者为何会失败》（Why Smart Executives Fail），这是达特茅斯学院的管理学教授芬克斯坦访问了二百多名企业领导人后所撰写的；另一本是企管顾问达特里奇所写的《CEO为何会失败》（Why CEOs Fail）。这两位作者都认为，领导人的失败往往源于其行为模式及个性。

在行为模式方面，芬克斯坦表示，不少事例显示，失败的领导人都拥有一套自己的做事方法，这套方法造就了他们昔日的成功，让他们爬上最高位，因此他们深信这套方法，不愿进行改变。这种将昨天的成功模式套用在明天的情形，产生了许多曾经辉煌却最终失败的领导人。

以美泰玩具公司的前CEO巴拉德为例，她曾雷厉风行地带领团队将公司的产品芭比娃娃卖成了世界级的热门商品，并因此步步高升。当上CEO后，她沿袭了自己雷厉风行的作风，做出了一系列并购的重大决定，可惜都失败了。过于雷厉风行的工作方式导致她留不住高阶主管，也没有左右手，优点变成了缺点。

达特里奇同意这种说法。他指出，成功中存在着失败的种子，领导人所要做的最难的一件事就是，在成功的巅峰改变公司既有的经营模式，以准备迎接下一波的成长。

以IBM20世纪80年代初期的CEO艾克思为例，有人批评他不是好的领导人，因为他没有看出产业潮流，带领公司朝个人计算机领域发展。但是，客观评估他当时的处境，个人计算机才刚刚起步，IBM在大型计算机领域做得有声有色，如果当时他必须告诉董事会，公司要放弃非常成功的大型计算机事业，把资源投入完全未知的新事业——个人计算机上来，即使这是未来的发展方向，但对于一个稳重的人来说，这很难做到。而 “稳重”恰恰正是蓝色巨人IBM掌舵人最可贵的品质，也是董事会所看重的。

在个性方面，达特里奇表示，性格决定命运。一个人的个性比他的知识体系，或者说智商，更关系着他的成败。

面对公司的CEO时，许多人不会说实话。好的领导人会在身边放敢说实话的人，而且他们愿意向别人学习。相反地，骄傲的CEO想要知道真相，但他们的个性和行为模式导致了根本不可能得到真相，他们看不见的死角往往成为失败的温床。

摩托罗拉所处的手机产业变化迅速，领导人更需要快速和决断，即使只掌握了80%的信息，也要做出决定立刻执行。但是，该公司的CEO却因为个性过于谨慎，显得行动力不足，在做出决定之前，他往往会仔细思考所有可能出错的部分，缺乏该产业需要的速度。而谨慎这点曾经也是董事会最认可和放心他的地方之一。

领导人为什么会失败？这往往和领导人为什么会成功有很大的关系，所以中国人说“成也萧何，败也萧何”。

固有的心智模式能够给我们的管理带来快捷和便利。比如成熟的企业组织架构可以使每个人都能驾轻就熟地开展自己的每一项工作，使工作变得简单化、程序化；固化的工作流程可以使每个人都节省时间且少犯错误；稳定的团队人员相互配合默契，可以减少不必要的沟通障碍和沟通成本。但是正因为架构、流程、团队，以及思想、意识的过度稳定和固化，导致经营过程下意识化或无意识化，管理人员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉甚至不知不觉，最终使企业陷入“温水煮青蛙”的困境。

“温水煮青蛙”的故事每天都在上演，无数个人和组织都因为过去的成功而陷入了所谓的成功模式中，但“今天的问题源于昨天的解决方法”（彼得·圣吉语），环境在变，消费者的口味在变，选择不变将成为最危险的方案。

心智模式的问题不在于对或错，而在于人们不了解它，常进行简化的假设，以及它常隐藏在人们心中不易被察觉与检视。或者说，每个人都戴着“有色眼镜”，问题不在于“有色眼镜”，而在于你没有察觉到你的“有色眼镜”。

不论是在与人相处还是在管理企业方面，如果心智模式不能持续改善以适应现实需要，就会阻碍组织和个人的发展与进步。可以说，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐藏在暗处的顽石。

发现自己的“有色眼镜”并自觉地进行修正，对于个人和组织来说具有重大意义，可以使我们摆脱“失败是成功之母，成功是失败之父”的“失败—成功—失败” 轮回循环的命运，真正成为自己命运的主人。

如何改善心智模式

如何改善个人及团队的心智模式？常用的方法是：培训、教练、行动学习。

培训让人们意识到自己的知识、技能和心态方面的短板，并学习改进。相对于教练、行动学习，培训的方法虽然成本低、操作简单，但只有当学员本身有意愿改变时才有明显效果，否则培训很难影响到人的心智模式这个冰山下的东西。比如，给一群烟民讲“吸烟有害健康”，课后有多少人会戒烟呢？即使有人开始戒了，他能坚持多久呢？

当然，对于心智模式的改善，培训也不是毫无作用。播下种子是其最大价值，也是非常有必要的。在此基础上，如果还想通过培训获得更大效果，就只能是“重复、重复，再重复”。

“高效能人士的七个习惯”是一门世界级的经典课程，被很多世界500强公司引入，作为改善员工心态和提升基本职业技能的第一门课，但成效各异。微软的做法非常值得借鉴，微软将这门课列为全球轮训课，所有在职员工每两年必须轮训一次。我认识一位离开了微软的大客户经理，他在微软工作了八年，听过四次“高效能人士的七个习惯”课程，这门课深深地影响了他，离开微软后他转型做了职业培训师，经常讲的课程就是“高效能人士的七个习惯”。

宝洁公司在培训领域可以说是全球企业的标杆，宝洁的培训体系也可称为世界上最完备的培训体系之一。宝洁基本不从外部招聘职业经理人，几乎所有员工都来自于校园招聘，通过这种模式宝洁培养了一批批杰出人才，不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：如微软的史蒂夫•鲍尔默、eBay的梅格•惠特曼、波音的吉姆•迈克纳尼、通用电气的杰夫•伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

很多人会就此认为宝洁的培训课程应该很多、很新，其实宝洁的课程体系并不复杂，也不追求最新最时髦的课程，反而特别强调“重复”。

2004年，我通过猎头将宝洁的大中国区培训负责人张伟纲引入众行公司成为我的合伙人。

他介绍说，宝洁的培训模型不是ASK（attitude态度，skill技能，knowledge知识）模型，而是HAWK（habit习惯，attitude态度， working-skill工作技能， knowledge知识）模型。这两个模型关键的不同就在于宝洁加上了“habit（习惯）”，所谓习惯，就是员工心智模式的直接表现。

很多培训从业者一味追求新课程、时髦课程，一到做年度培训计划时就去问各家培训公司：今年又有什么新课呀？我好排到公司的年度培训计划里去。实际上，培训效果却并不好。

教练是改善心智模式最有效而强大的工具，所以教练技术在西方企业中的应用越来越广泛，成效也不错。只是外来的教练技术与中国的本土文化结合时遇到了两大挑战。

一是文化适应问题。西方人习惯了找心理医生，或者去教堂找牧师倾诉。而中国人如果找心理医生一定不会让周围人知道，否则可能会带来风言风语：这人有精神病？所以中国的企业给员工安排教练时，常常会遇到反弹：难道你认为我有心理问题？而教练能否有效的第一步就是“建立信任关系”，这有很大的挑战。

二是文化变异的问题。我认识一名国内著名的教练，姓沈。沈老师曾经跟我讲过一个故事。有一次他去见一个要引进教练技术的总裁，总裁的第一个问题是“你的课程要不要关灯？”第二个问题是“你的课程是不是要让学员哭？”两个问题都得到否定的回答后才松了一口气，说“这我就放心了”。为什么那位老总会问这么奇怪的问题，因为国内有人将“教练”变成了“传销”，而且声势还很大。

虽然有这两个挑战，但好东西是经得起时间的考验的，我相信教练技术会逐渐适应中国的国情，发展壮大。

行动学习和教练技术有很多相通的地方，核心都是改善人的心智模式，但教练更多侧重于一对一（教练对被辅导者）的沟通方式，而行动学习的模式是团队完成一个共同的任务，在促动师（也称为行动学习教练）的促动（或者引导、催化）下营造出一种学习和工作的场域，在这种场域下，参与者更容易发现自己和团队的盲点、误区，并更有意愿和压力加以改善。个人认为，行动学习是一对多的形式，避免了一对一时人自然产生甚至强化的防卫心态，从心理学上讲，人更容易在一种适合的场域或氛围中改变。一对多的形式效率更高，但深度可能不如教练一对一的方式，两者各有所长。

行动学习项目中经常会用到培训和教练的手段，培训的课程中也经常用到教练和行动学习技术，教练也发展了团队教练的形态，三者在交融，边界越来越模糊。从学习者的角度当然也可以界定三者的差异，但作为企业应用者有时候并不需要界定得这么清楚，只要能为企业创造价值就行。

脑科学揭示心智模式改善的秘密

2007年5月，在威尼斯举行了世界首届“领导力与脑科学（Neuro-Leadership）”高端会议，中国教授唐一源参加了这次会议，他奇怪地发现，与会者并不只是脑科学领域专家，更多的是世界各地企业的总裁和CEO，其中不乏世界500强的企业领导者。这些总裁和CEO非常渴望了解脑科学知识，并想将之运用于企业实践中。

“基于脑科学的领导力”这门新兴学科发展非常迅速，美国《策略和商业》《商业周刊》《哈佛商业评论》等杂志都专门做了报道，世界上许多从事企业咨询、管理、教练、教育领域的人士，以及美国耶鲁大学、加州大学、西北大学等学校的社会心理学家和神经科学家等专家学者都参与了这个领域的研究和应用。

心智模式是如何形成的

先做个小测试，看下图，你看到正方体了吗？

大部分人会说看到正方体了，但这是正方体吗？不一定，只是八个内有白线的圆构成了正方体的轮廓而已。

为什么我们会把各不相干的几部分组成一个正方体的形状？如果你以前从来都没有见过正方体，还会把这个图看成是正方体吗？

这就是我们看待事物的模式：我们能接收的永远是不全面的信息，然后在信息不全时做出判断；我们所想的往往都是假设而不是真相；我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不全面的。

脑科学可以揭示人类认识事物的物理机理。李中莹先生的《重塑心灵》中有这样的论述：

每个人脑都有约1000亿个神经元，人与人神经元数量的差异不会超过1%～2%，所以一个人的聪明程度不是由神经元数目决定的，而是由神经元之间的连接网络决定的。

一个人在出生之前，脑中的1000亿个神经元已经几乎全部准备好，而神经元之间的连接网络却是十分稀疏的。因为婴儿还没能形成自己的意识和思考，只会因外界的刺激而在脑内建立自己的连接网络。

任何声音、景物、身体活动，只要是新的，都会使脑里某些神经元的树突和轴突生长，与其他神经元连接，构成新的网络。同样的刺激第二次出现时，会使第一次建立的网络再次活跃。就是说，新网络只能在有新刺激的情况下产生。一个人的一生之中，不断有新的网络产生出来，同时旧的网络会萎缩、消失。

旧的网络对同样的刺激会特别敏感，每次都会比前一次启动得更快、更有力。多次之后，这个网络便会深刻到成为习惯或本能了。这便是学习和记忆的成因。在某些特殊情况下，一次学习便能记忆得很久，这便是恐惧症和一见钟情出现的原因。每当有同样的事物出现时，同样的网络便会启动。比如，同一件事曾经有过五个不同的发展过程或结果，当类似事情出现时，大脑的前额叶就会收到由眼、耳或其他感觉器官传入的讯息，并马上启动所有有关的连接网络，就是说，大脑会自动在资料库中找出所有有关的储存资料，然后做对比节选工作，最后，把最有可能适合这次用的资料传给大脑边缘系统，边缘系统负责情绪和（在绝大部分情况下）做出决定，这时边缘系统会在已有的五个网络中选择最贴切的一个启动。

上面这个过程中大脑的前额叶做的搜集、对比和节选工作，在五百万分之一秒内完成，这是我们生活中每刻不断做的工作。速度之快，只有潜意识才能做到。所以我们对于外界的反应大部分是靠潜意识，少部分靠意识。

（部分文字有删节）

有个脑筋急转弯问题：两条腿的老鼠是什么老鼠？米老鼠。那两条腿的鸭子呢？很多人会回答：唐老鸭。这没错，只是所有的鸭子都是两条腿的，为什么只回答唐老鸭？

这就是思维的惯性。

关于心智模式形成的主要原因，有这样的说法：

理论上，导致每个人形成独特心智模式的主要原因有四个。

1．遗传基因。遗传基因是决定我们是谁及我们能做什么的最根本基础，拥有不同的基因是导致个体心智模式差异的最主要因素之一。

2．教育和训练。教育和训练在很大程度上塑造了我们的心智模式，形成了我们认识世界的基础。比如，一个物理科学家和一个历史学家对世界的看法可能会迥然不同。

3．他人的影响。每个人都受到来自老师、家长、朋友的影响，还受到所读过的书的影响。比如很多喜欢鲁迅作品的人，很可能也会喜欢辩论。

4．回报和动机。当我们做完一件事以后受到奖赏或赞扬，往往会持续去做。当我们的某一行为受到贬低或批评时，很可能将会摒弃这种行为。这也可归结为成长过程中做事情的强化反馈。

在这四种因素的作用下，我们的大脑会不断形成一些神经元网络并持续强化，这就构成了相对固定的心智模式。心智模式可以帮助我们从纷繁复杂的世界中快速做出判断并行动。但另一方面，定型的心智模式又会像牢笼一样，框住我们的起言坐行，束缚我们探索更多的可能性。尤其在社会环境快速变化的今天，固定的、老化的心智模式可能会羁绊我们前进的步伐，造成致命的、难以挽回的损失。因此，能否主动积极打破固有的心智模式成为个人或组织成功的重要因素。

（引自季玉龙博客《突破心智模式的囚笼》）

为什么心智模式很难改变

俗话说：江山易改，本性难移。改变一个人的性格很难，同样，心智模式的改变也极其不容易，于是有些管理学家常用“改善”这个词，改善比改变感觉程度轻一点，但实际应用中“改变”和“改善”常常混用。总之，心智模式的改善和改变都不容易。

为什么心智模式改善特别难呢？前面我们简单提到了脑科学的研究，不断深入研究的脑科学会告诉我们更多奥秘。

《南开经济评论》中引用了一篇文章《习惯是什么》中这样说：

科学家本杰明·里贝特曾发表过一项震惊世界的研究成果。结果表明，大脑准备电位（preparatory brain activity）的出现比人有意识的选择运动要早几百毫秒。通俗地说，就是在我们显意识知道的几百毫秒前，潜意识就已经有活动，并做出了决定。这似乎是对人类引以为傲的自由意志最大的打击。我们的想法、欲望、冲动，都不是自由意志产生的，是几百毫秒前就已经决定好的。潜意识早就决定了一切，而对显意识，它似乎只是通知一下而已。这个发现实在令人沮丧，人类得意的自由意志和理性原来仅仅是个傀儡而已。

按这个发现，是否可以得出结论：我们的行为习惯将无法改变，因为那不是我们的显意识可以决定的？

还好，脑科学的研究还在深化进行中。随后法国认知科学研究院的神经生物学家安吉拉·西里古德的实验进一步证明，我们的显意识虽然不能决定冲动的发生，但是潜意识将命令分别发给运动中枢和显意识神经区域时，显意识能提前200毫秒获得消息，虽然时间很短，但在这个时间段内显意识可以行使否决权。也就是说，自由意志虽然无法控制动作的发生，但是却可以投否决票，最终叫停这个动作——这个傀儡首脑并非懦弱无用，它在必要时候绝对有实力对令他不满意的事情说“不”！

现在我们明白，一旦有必要，显意识能快速制止不当行为。这就是人类自由意志存在的意义。可以这么说，我们无法决定“自由做”什么，只能决定“自由不做”什么。

比如，突然很想吃巧克力，这时候你的自由意志就开始要行使它唯一的权力了——是不作为还是有所作为。如果你没有发出命令制止，放任自己，最终就很可能会影响身材。

当然，我们的自由意志除了拥有否决权外，还有超强的思考分析能力。这种能力能使我们发现模式和认识规律，是我们学习和创造的基础，可以让我们有意识地形成新的潜意识去削弱和覆盖原有的潜意识。

为什么我们不直接通过显意识去处理所有行为呢？因为显意识是潜意识更高一层的机构，它不能用来处理大量琐碎的信息，否则我们就无法进行更高级的思维活动了。

我们的行为习惯源于心智模式，心智模式包含三个层次：行为定式、思维定式和潜意识。三者层层递进，行为定式由思维定式决定，思维定式源于潜意识。

如何改善人和组织的心智模式

习惯是在特定的环境下，人们会重复做出的某种行为。可见，改变习惯的重点是改变环境，或者说是营造改变的氛围或场域。

比如，企业中团队互动沟通最多的情景是会议，传统会议的氛围通常都很沉闷甚至很压抑，而我们又总希望通过会议影响、改变甚至指挥员工的行为。这种做法其实是很难产生效果的，所以行动学习各种工作坊应用的最佳场合就是企业的各种会议。因此，我常说改造组织就从改造会议开始。

杰克·韦尔奇改造组织的第一步就是发起“群策群力”项目，通常项目会议的做法就是领导动员，讲讲项目的重要性，然后大家表表态，最后布置任务。这是很多公司的通病。中粮集团人力资源部培训部总经理曾经这样描述宁高宁董事长入主中粮后主持的第一次战略研讨：“以前几乎所有的会议都是‘领导讲，我们听着，然后表表决心’，但是宁总把行动学习的形式引进之后，就慢慢彻底改变了企业工作、开会的方式。”

“群策群力”工作坊的做法完全不同，它一般分为六个步骤：第一步愿景，在项目一开始先引领大家憧憬成功后的景象，在心理上起到消除防卫心态的作用，这个环节偏感性；第二步SWOT分析，让大家看到同一幅图画，发现个人和组织的盲点和误区，这个步骤偏理性；第三步承诺，从基于命令的管理转向基于承诺的管理，这个步骤偏感性；第四步关键行动（团队共创），让员工从“要我做”变成“我要做”，是一种新颖科学的头脑风暴活动，让每个人贡献智慧，最后形成各个小组的行动策略图，强调一下，这些策略是员工自己的而不是领导强加的，这个步骤理性与感性兼具；第五步行动计划，基于自己的行动策略自主产生策略小组，并各自形成符合SMART原则的行动计划，这个步骤偏理性；第六步城镇会议，各个小组现场向领导汇报行动计划，接受领导及同事甚至外部评委的质疑，在这个过程中反思自己的思路和做法，获得学习和工作的成长，这个步骤理性与感性兼具。

这六个步骤感性与理性结合，既是一个一步一步导向问题解决的流程，也是一个一步一步引导团队成员改善心智的过程，还是一个绩效改进、组织创新、团队建设和企业文化建设的过程。

我发现了一个有趣的现象，行动学习工作坊的第一步通常都是感性的，比如“未来探索”的第一步“过去”，引导大家回忆过往，把心门打开，“欣赏式探询”的第一步“发现”，引导大家挖掘低潮期企业成功的另一面，唤起大家的积极情绪。

改善心智从营造场域开始

前文提到，改善心智模式可以通过改变环境来达成，“环境”相当于群体动力论（又叫团体动力学）中“场”的概念。

群体动力论的开创者库尔特·勒温认为，人是一个场（field），人的心理活动是在一种心理场或生活空间里发生的。生活空间（Life space，简称LSP）包括个人及其心理环境。一个人的行为（Behavior）取决于个人内部动力（Power）和他的环境刺激（Excitemene）的相互作用。

改变个体先从团体开始

群体动力论最著名的实验是“改变饮食习惯实验”。

勒温是大萧条时期从德国到美国的，为了解决食物不足问题，美国红十字会资助了勒温的一项研究，让他在美国的家庭主妇中推广普及食用动物内脏。主妇们分为两组，一组听演讲，找一些专家名人来说动物内脏怎么好之类的内容；另一组是讨论组，让大家讨论动物内脏做什么菜肴好吃。结果，演讲组事后只有3%的主妇回去烹饪了动物内脏，而讨论组的比例则有32%。

这表明：群体决定对于未来的行为具有某种“凝固”作用。

依据场论和群体动力论观点，从根本上来说，团体并非个体的集合，而是包容诸多个体的“格式塔”。作为团体，它不是由个体的特征所决定的，而取决于团体成员相互依存的内在关系。或者通俗地说，团队不是个体的数学加法效应，而是化学效应。勒温认为，虽然团体的行动要由构成团体的成员来执行，但是，团体具有较强的整体性，对个体具有很大支配力。因而一般来说，要改变个体应先使其所属团体发生变化，这要比直接改变个体来得容易。再进一步剖析，勒温认为，只要团体的价值观没有改变，就很难使个体放弃团体的标准来改变自己，而一旦团体标准发生了变化，那么由于个体依附于该团体而产生的对变化的抵抗也就会消失。

任正非曾经说：氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。

这是从企业经营管理角度对氛围的经典解读。

会议为什么无效

组织当中最常见的团体活动就是会议，遗憾的是，会议往往是最无效和无奈的。

情境一：公司年会

公司召开半年度会议或年终总结会议，照例是领导讲话，然后各个部门做述职报告，目标未达成的客观原因一般都是其他部门配合不到位，主观原因也一定是老生常谈的。最后，领导分析问题的原因一定是“员工的执行力差”。其实员工们认为组织的愿景是“永远不可能到达的地方”，会议往往充满抱怨、推诿和扯皮。年年如此，老板无奈但会议却照开不误，员工们也无奈但不得不郁闷地参加。

情境二：提升士气会议

组织经历危机或员工士气不高涨时，公司通常会组织户外拓展。当时大家抱在一起哭成一团，士气高涨、员工团结，可一回到工作环境，还是井水不犯河水，各自为政。

情境三：内外部协调会议

公司内部及公司与供应商和客户之间的流程常常会出现问题，于是客户责怪公司，公司内部抱怨或者把问题归咎于供应商，于是公司常常召开内外部协调会议。传统会议中大家往往互相指责，无法聚焦问题和达成共识，或者草草达成共识但其实是虚与委蛇。谁也跳不出客户埋怨公司，公司内部扯皮，最后归咎于供应商的“怪圈”。

情境四：组织融合会议

公司新来了高管，于是安排内部沟通会。传统的会议模式通常客气、沉闷、拘谨，参与者无法打开心扉。会议充满套话与距离，导致新来的高管无法快速获得真实的信息，大家对“空降兵”充满了猜疑，组织融合“新血”的速度减慢甚至失效。

情境五：创新会议

组织的创新会议就是点子会议，往往是浅而不系统；需要员工参与时就来个头脑风暴，但又欠缺技术含量，很容易失控，一遇到领导先表态大家就迎合了。创新会议本身就很不创新！

情境六：咨询项目沟通会议

公司花大价钱请著名咨询机构做了组织变革、战略定位、流程再造等咨询项目。项目沟通会议是内外知识和智慧传承的关键环节，但往往是咨询顾问口沫横飞，内部员工满心狐疑，却又基于自我保护心态，在沟通会中不表态，散会后充满“无声的抵抗”，以后所有问题都可归罪于引入咨询项目，咨询项目的实施常常“不明不白地胎死腹中”或者“静悄悄地半途而废”。

情境七：学习分享会

公司引入外部培训，希望参与者学习完能够分享给团队成员，但内部的学习分享会往往是单纯的单项传播，而分享者的理解和口才都不及讲师，自然效果不佳。更关键的是，公司派自己的管理者到不同的培训机构和商学院学习，回来后没有在内部进行有效的交流和融合，于是涉及实际工作问题时，都认为自己学到的才是“正宗”，各执一词，反而加剧了组织管理者之间的分歧。

这些都是我们常见的会议情景。为什么这些会议不能取得预期效果？

根本原因还是心智模式，用专业术语来解释，就是“习惯性防卫”与“习得性无助”，这两种心智模式让我们的会议陷入低效率与无意义。

所谓“习惯性防卫”，指的就是人们心理上有一种根深蒂固的习惯，用来保护自己免于因为说出真正的想法而受窘。

“习得性无助”是指人接连不断地感到自己对于一切都无能为力，丧失信心，陷入一种无助的心理状态。

“习惯性防卫”与“习得性无助”是组织活动中最典型的两种心智模式。这两种心智模式体现在会议中的状态就是：管理者总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比—般员工有经验，员工也学会了不在领导面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，而要保护自己。因此管理者的想法很少会受到公然的检视与挑战，这也就增加了管理决策的风险。会议的信息流通常都是单向的，从领导到员工，而从员工到领导的信息很少，甚至是虚假的。

久而久之，人们就习惯了“领导说了算”，因此产生会议中的“习得性无助”，从而导致领导们开会只是找了一群人来“陪会”，这样的会议只有领导自己的智慧，没有群体的智慧。有些领导会说，我不需要下属贡献什么智慧，我自己早就想清楚了，他们只要有“执行力”就行了。可惜，当员工不参与和不完全理解领导的决策时，很难有百分百的执行力。尤其在这样一个变化太快、信息量太大的时代，一个组织只有一个脑袋更不现实了，所以才有“海星型组织”“阿米巴组织”是未来（这个未来并不遥远）组织形态的共识，也才有任正非“让听得见炮火的人决策”的呼吁和实践。

改造组织从改造会议开始

《第一财经日报》曾经发表了一篇文章，叫《宁高宁将行动学习方法从华润带到了中粮》， 文中提到：

中粮集团人力资源部培训部总经理李金鑫记得，宁高宁刚到中粮时，曾全程主导一个长达四五天的战略研讨设计会，通过团队行动学习的方式，将行业战略、地域战略、组织战略、经理人评价等问题一个一个导入、研讨、呈现、点评，研究透彻，最后总结归纳形成了企业的战略。“中粮现在很多的发展规划基本上都是在这个会上确定的。”李金鑫说。

“宁高宁将行动学习方法从华润带到了中粮，以此作为推动企业转型的最好切入点。” 李金鑫说，在中粮，这被称作是“团队学习”。他记得，宁高宁当时强调“团队学习是团队决策、建设，推动人才发展和企业进步的方法”。

尽管过去8年，李金鑫对上述宁高宁主持的战略研讨仍印象深刻，因为在宁高宁进入中粮前，几乎所有的会议都是“领导讲，我们听着，然后表表决心”，但是宁高宁把行动学习的形式引进之后，就慢慢改变了企业工作、开会的方式。

从那时到现在，中粮所有的转型关头的培训、工作方法，都是用这种方式，从中粮的愿景、战略、流程、领导力，到管理语言、核心竞争力，再到品牌管理、渠道管理等都是采用这种方式，而宁高宁作为一把手常常亲自做催化培训师。

可以说会议就是一个组织中最现成和最常见的团队活动“场域”。要影响和改变一个组织从会议入手是最自然不过的事情，所以，宁高宁这么干了，杰克·韦尔奇也这么干了，他们都干得很成功，我们是否可以借鉴其经验呢？

行动学习是由某领导发起，将实际问题设定为一个行动学习课题，组成一个或多个团队，通过一连串的团队活动去探讨和实践，这个过程中有质疑和反思，最后获得一定的成效，带来参与者个人的学习进步和组织发展。这里提到的团队活动除了实践活动，绝大部分是团队会议，也可以称之为“工作坊（workshop）”，而我们前文提到的很多行动学习名词，比如“群策群力”“开放空间”“未来探索”“世界咖啡”“欣赏式探询”等等都是行动学习中常用的工作坊技术，也可以说是各种各样的会议形式。

工作坊是一种双向为主的会议形式，区别于“公证会”“座谈会”“研讨会”等单向为主的开会方式。最早出现在教育与心理学的研究领域中，是一种可以让不同立场、不同族群的人们思考与探讨的会议形式。特点是鼓励参与，所以很多时候我们会加一个定语，称之为“参与式工作坊”。

一般会议也可能有与会者一定程度上的参与，工作坊不同的地方在于可以让每个参与者发表意见，以游戏的方式带动参与者的参与感，用轻松的方式让参与者了解其规划的动机、目的，以及规划地点的现况，不仅可以获得多方的意见与想法，更有利于议题的讨论及整体活动推行。

当我们将组织中枯燥低效的会议变成轻松高效的工作坊时，就已经在改变组织中的氛围了，不管这种方式叫不叫“行动学习”，员工的成长和组织的变革之旅已经启程了。