第9章 执行抓关键：从“各自为政”到“执行规范化”(2)

●告诉员工：你要他做什么

在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他们对一个新来的员工，首先表示欢迎，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再三言两语交代一下他做什么工作，最后就扔下他不管了。

另有一些领导者，在布置工作时常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。

可以说，上述两种做法都是不当的。作为领导者，想要做好委派分工工作，让下属明确执行的目的和方向，最简单的方法就是直接告知下属，该做什么，怎么去做，达到什么目标等。

领导向下属布置工作的正确做法应当遵循以下几种方法。

1.交代必须明确

在布置工作时，以下各项应当十分清楚：任务及性质、意义；应达到的目标和效果；完成时间；请示汇报对象；应遵循的政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面的权力；步骤、途径和方法；可能出现的情况，需要注意的问题。当然，以上各项要因人因事而异。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以交代得粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰里啰唆；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。

2.要同下属商量

下达指令、布置任务之前，自然要充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询意见，如果下属的意见有道理，就要及时采纳。即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法，以便使指令更完善、更切合实际。如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解，是否变成了他自己的思想。对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成领导者居高临下，一二三四布置一大套，执行者俯首听命、机械服从、不置一辞的僵硬场面。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行任务。

3.任务与职能相称

这里有两层意思，一是你所分配的任务应当是下属的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下层去干，把下层的事交给上层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊派，势必打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时变通，但不能太多，特殊情况一过，还是应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有相应能力的人就分配给他相应的活儿，如若不然，让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又使他对领导心存不满，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。此外，在工作量上也要考虑，工作太多，会使员工感到承担不了，太少又使员工感到英雄无用武之地。

●授权，激发员工执行动力

作为管理者，常常会遇到员工提出的“我能干得更好”的疑惑。假如碰到了，要采取行动确保你的员工受过培训，具备完成授权任务的条件。在你的支持、鼓励和指导下，他们会在工作中成长起来，从而使执行力得以大大提高。

阻碍管理者成功授权的一个原因是对员工缺乏信心。事实上，你使员工失去了发展能力的机会，而这些能力正是你对他们建立信心的基础。管理者抱怨员工无法处理好被授权的任务，结果只好自己来完成工作。而员工也因无法工作，从而缺少必要的锻炼。

还有一些管理者经常认为自己没有多余的时间花在授权上面。这种想法是可笑的，因为好的授权的主要益处之一就是为管理者节约时间。

对管理者而言，如果不授权，那么这些任务都必须由自己来完成，所花费的时间比授权所花的时间要多得多，而如果管理者能正确地授权，节省时间的余地会更大。

许多管理者因为害怕失去权威而放弃授权，放权对他们来说是最难以克服的障碍，因为他们必须放弃一些看上去是管理者的本质所在的东西。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理授权、给部下充分的信任和活动自由而实现的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访那个人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”

卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。

那人继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”大约四个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩，当然，最初的目标已实现，但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了50万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说，好，交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样？你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说，我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。可是这一次，这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

由上面的这个事例可以看出，合理授权是多么重要。

所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。

合理分权，有利于调动下属在领导者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。善于授权的领导者也能够创造一种“领导者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。

领导者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，并能提高领导者体系的总体执行水平和管理水平，从而提高领导者效率。

●授权有艺术，执行有保障

领导者要让下属担当一定的职责，就要授予下属相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志，是提升执行力的重要措施。

对于哪些工作可以决定授权，建议是如下几个方面。

1.对那些经常性的必须做的事情进行授权

这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。这些工作是最容易授权的工作，因为你很熟悉，所以你能很容易地解释清楚，然后把这些工作委托给员工去做。

2.对专业性强的事情进行授权

你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你一定会寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。

要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，通过利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面上去。