第10章 执行抓关键：从“各自为政”到“执行规范化”(3)
3.对“职业爱好”进行授权
某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不再需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表也能取得同样的工作成效——这些工作早就应该让他们去做。但她没有将这些工作交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。其实这些想法是错误的，因为存在其他人比她更胜任这份工作的可能性。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬之举，然而这有可能是性价比最高的举措，正是这些让你流连忘返的工作却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。
4.对发展机会进行授权
作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。既然你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予团队成员发展的机会。
●学会对各项工作进行检查
检查工作是领导者的一项日常工作，通过检查可以发现员工在执行过程中所发生的问题，进而解决问题，把事业推向前进。
有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力。
1.事先要有准备
检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要做这项工作，而应准备好了再说。对于检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。对于检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，这些问题也要基本掌握，不然就会收效甚微。
2.不要为了检查而检查
检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身管理素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力气抓好。如果能意识到这一点，就不会为了检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，达到工作的高质量、高效益。
3.检查要有标准
检查工作没有标准，大家就会无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看得太死了。它既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，如果不这样就不成为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要让客观事实符合主观认识。
在现代化大生产条件下，没有一个领导者可以洞察一切，即使是有才干的领导者，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以，在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收各种职能机构的专家参与工作。
4.防止主观性、片面性和表面性
主观性就是不从实际出发，戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。表面性就是走马观花，蜻蜓点水，知其然而不知其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。不要抱有成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要浅尝辄止。
●监管到位，为执行把关
战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才最合适呢？答案是：管理层。企业管理层代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业管理者唯一能做的而且也是必须要做的就是监督。
所谓监管到位，就是对交到自己手上的工作，要检查再检查，细致再细致，考虑再考虑，以确保执行的万无一失。
为执行把关，不仅来自于执行前的再三检查，也来自于执行中对多种可能性的了解和考虑，以随时做出调整。
美国著名演说家格里·富斯特讲过一个发生在自己身边的故事，通过这个故事，我们可以更好地理解“一流把关”的含义。
作为公众演说家，富斯特意识到使自己成功的最重要一点，就是让客户及时见到他本人和有关他的材料。为此，公司还专门为他配了一名助手负责这项工作。
前后两任助手——琳达和艾米的不同表现给富斯特留下了很深的印象。
8年前，富斯特去多伦多参加一个会议。在芝加哥机场换机时，他给琳达打了一个电话，以确认是否一切都已安排妥当：
“琳达，演讲的材料送到多伦多了吗？”
“6天前我就已经将材料寄出去了。”
“他们收到了吗？”
“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点放心不下。从表面上看，琳达已经将该做的都做了，甚至还提前几天将材料交给了快递公司，为意外情况留下了时间。
但似乎还是有疏漏，那就是她没有确认结果——材料到底是否已经送达。
结果，当富斯特赶到会场时，他的材料还没有送过来，为此，他不得不将重要的话题挪后，直到材料送来。
8年后，富斯特又一次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥机场，转机时，想到8年前的经历，他心中有些忐忑不安，于是他拨通了后任助手艾米的电话：
“我的材料到多伦多了吗？”
“会议负责人丽西亚说材料3天前就到了。”
接着，艾米又说：“另外，丽西亚告诉我听众人数可能比原来预计的多400人，为此我又多寄了600份材料，这些材料也已经到了。还有，她问我您是否希望在演讲开始前让听众手上都拿到资料。我告诉她您通常是这样做的，但这是一个新的演讲，所以我也不能确定。所以，她决定在演讲开始前才发资料，如果您不同意这样做，可以提前告诉她。我这里有她的电话号码，您可以记下来，随时跟她联系。”
艾米的一番话，让富斯特彻底放下心来。
富斯特的这个故事，充分说明了一流执行力必有一流把关的道理。
企业管理者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业管理者这个检察官的角色扮演得不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使战略的落实大打折扣。
无数经验表明，监督不力会使公司的好举措付诸东流。为了防止这种现象的发生，“三星”在企业内部健全规章制度、严肃监督机制。公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。
没有监督就没有落实，监督到位才能落实到位。合理的监督机制、适时总结经验、查漏补缺，能够让落实工作更加完善、更加高效。
2001年，世界经济衰退波及各国，“三星”受创颇为严重，营业额急剧下滑。为了提高公司的营业额，李健熙亲自检视“三星”旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。他首先赞扬事业部经理带领属下为了降低公司成本而做的努力，随后他又指出事业部未达到应有的投资回报率。根据事业部的工作现状，他紧接着提出了一个值得一试的解决方案——建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。
“你认为你该怎么做？”他询问事业部的经理，这位经理回答：“如果有工程师协助，应当能大幅提升绩效，我需要20位工程师。”
他转向工程部门经理：“你是否能抽调出工程师来协助完成这个计划？”
工程部门经理迟疑半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意来替事业部门做事。”
李健熙注视他良久，开口道：“我确信下星期一你会指派20位工程师到事业部门。”说完后便起身离开。走向门口时，他停下脚步转身对事业部经理说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长，还有我和生产部经理，必须确保推动这项计划的进展。”
管理层在监督过程中还要注意分寸，切忌工作职责的分工使工作关系恶化。过度监督及插手，只会使员工下不了决定，无法使员工在工作中进步。喜欢打击与蔑视员工成就的老板，很难遇上愿意劳心劳力、全力付出的员工，久而久之，只能拥有一批不自动自觉、私底下充满抱怨的员工。