1 人才是企业的未来

《华为基本法》第十三条规定：“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”可以看出企业的发展、利润点的提升关键在于人才。

为此华为积极推进人才牵引机制，以发挥人均最佳效应，实现企业利润最大化、成本最低化。

□广泛吸引人才

华为所从事的行业是高科技领域，其最大特点就是人才对企业的发展起决定性的作用，也意味着人才是企业的最大资本。华为强调人力资本的增值大于财务资本的增值，因而我们可以看到华为在国内大规模抢夺人才的场景。

华为几乎每年都会进行大规模的招聘，将电信、网络人才网罗殆尽。凡是所需的人才，华为务求收入麾下，甚至华为员工在过年的时候，都被要求说服有能力的好友加入华为。

2004年5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，列出了一千个空缺职位，大部分与手机设计、制造等专业相关。惠州是珠三角重要的信息产业基地，TCL集中了大部分的这类人才。当时TCL的研发项目正处于攻关阶段，惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员却接到公司前往距惠州大约150公里的南昆山旅游的命令。这是TCL在回避华为来势凶猛的招聘。

华为在吸引人才的战略上决不含糊，对于所需的优秀人才，华为的大门是随时敞开的。

任正非的观念是：什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。

任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，最后是客户资源。只要拥有一批不断成长的人才，华为就能够研发出任何一项技术，攻下任何一个客户。

□用机会牵引人才

发挥人才牵引的作用，需要培养人才不断进步，这样才能实现用人才牵引技术、产品的目的。

华为的人才培养是放在企业战略的高度进行的。华为保证最优秀的人永远在最需要的岗位上，其人力资源体系完全基于此进行。我们可以听到许多关于华为人才牵引的“概念”，如三优先三鼓励、定岗定薪、全员持股、末位淘汰、自我批判、易岗易薪等，都是华为牵引人才的政策和理念。

□持续提高人均效益

任正非指出：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”华为的人才战略宗旨是获得应有成果和回报，如何管理好人才，是人才牵引产品、技术的核心问题。

而我们认为人才牵引的最终途径及目的就是提高人均效益。

任正非认为，人均效益是一个企业的关键评价指标。苹果、阿尔卡特、IBM等企业之所以能够大放异彩，很大程度上就是因为他们关注投入与产出的比例。

2008年，一份关于各大电信设备商的财报显示，华为在“研发投入占销售比”“研发人员比例”等几项研发关键性指标上与国际巨头持平，战绩看似颇佳。

可是，在“人均产值”方面，2008年，爱立信的人均产值为32万美元，思科高达59.2万美元，而华为仅有21万美元，几乎只有思科的1/3。而人均产值是业界最为看重的。

华为针对这份报告进行了讨论，得出结论：华为正处于发展期间，一直在大量引进人才，几次大规模的人才扩招后，公司几乎“人满为患”，但在组织管理方面，却显得有些落后。很多员工津津乐道于自己创造的“成果”和“绩效”，却忽视了一个高绩效的组织是建立在高的人均效益上的。为了提高人均效益，华为采取了以下几方面的措施。

（1）厉行节约，从点滴做起。

所谓集腋成裘，小的浪费日积月累，就是一笔很大的开销。尤其是华为，作为大公司，消耗也是惊人的。因此，华为将厉行节约、降低成本作为一项长期的政策来执行。

（2）用组织目标达成的结果来评估人均效益。

以组织目标实现程度作为最终的绩效评价，而非个人目标达成状况。华为要求员工不分岗位级别、性质，都要对组织目标的达成做出贡献。

通过以组织目标达成的结果与人员配置关系来评估人均效益的方式，判断组织和员工个体的价值（绩效），使华为的管理由原来粗放式、人海战术向精细化、精益化转变。

（3）用虚拟利润法与KPI（Key Performance Indicator，企业关键业绩指标）考核来提高人均效益。

员工个人收益与公司的效益息息相关，也就是说公司效益的不断增长，有赖于持续提高人均效益。因此，华为设计了虚拟利润法和KPI考核方法来提高人均效益。例如被华为出售之前的安圣电气，虚拟利润每增加1元，待遇包增加0.5元；虚拟利润减少1元，待遇包减少0.32元。通过这种员工的收益与公司最终效益挂钩的方式，刺激了人均产出能力。2000年，安圣电气在人员精减了20%的情况下，利润依然能够保持1倍以上的增长。

华为后期取得的成绩，很大程度上要归功于人才牵引的策略。