第2章
分享，创造新群体的基点
“美人鱼游行”、“伦敦爆炸案”、“印度洋海啸”、“泰国军事政变”……Flickr网站上由用户分享的照片永远比传统机构和媒体的照片更快、更多、更全。没有事先组织，没有报酬支付，没有管理成本，Flickr网站所做的，不过是提供了聚合和分享的平台。随着交易成本的降低，非机构性群体已经对传统组织形成了重大挑战。
新的社会化工具摆脱了传统机构的一些负担，使得新型组织的形成成为可能，譬如把简单分享作为创造新群体的基点。
多即不同。当机构困境遭遇生日悖论时，管理难题的增长速度比机构规模成长得更快。机构不再是万能的。
不妨把群体行为看成一个梯子上的递进行为，社会化工具改善了这些行为，或使之成为可能。按照难度递进，这些梯级分别是共享、合作和集体行动。
群体中的人是复杂的，复杂得足以使群体难以形成和难以维持。传统机构之所以呈现出现在我们看到的这个样子，大多是为了应对这种困难。新的社会化工具摆脱了其中的一些负担，使得新型组织的形成成为可能，譬如把简单分享作为创造新群体的基点。
想象一下，你和其他35个人一起排队，为了消磨时间，排在你前面的那个家伙要和你打个赌。他愿意出50美元，赌队列中没有两个人在同一天过生日。你愿意打这个赌吗？
如果你的思维从众，就不会和他打这个赌。想想看，队列中有36个人，而一年有365天，似乎胜率只有1比10，你会输掉这个赌局的可能性是90%。而事实上，你应该赌，因为你有超过80%的概率赢得50美元。这叫作“生日悖论”（birthday paradox），虽说它并不真正构成一个悖论，而只是一种惊奇。它很好地显示了群体事件的复杂性。
大多数人会出于两个原因算错生日匹配的赔率。首先，在涉及多个人的情况下，人们只考虑自己而不是群体。如果排在你前面的那个人问：“和咱们一起排队的人当中，与你生日相同者概率有多高？”这种赌局的胜率才是1比10，显然不能打这么不划算的赌。然而在一个群体中，其他人和你的关系并非是首要之事；所以，你不应该数人头，而需要计算人们之间的联系。如果你拿自己的生日和其他人的生日相比，那只存在一个比较，就是说，在365天内，只有一次匹配的可能性。如果你把自己的生日和群体内其他两个人相比（比如说，你和爱丽丝，还有鲍勃），你也许会认为在365天内，你有两次可能性，但实际上你想错了。
事实上存在着三种比较：你和爱丽丝生日的比较，你和鲍勃生日的比较，以及爱丽丝和鲍勃生日的比较。如果是4个人，就会出现6种这样的比较，其中的一半根本和你毫无关系；如果是5个人，就是10种，依此类推。如果是36个人，就会出现600对以上的生日。
每个人都明白，一个群体中的任意两个人在同一天过生日的概率很低，但他们所忽视的是，比起群体人数多寡的计数，“任意两个人”的计数的增长要快得多。它构成了“生日悖论”的发动机。
这些对数的迅速增长对于任何集体性的事物都是适用的。即使你拥有的是一堆大理石，可能的对数也会遵循同样的数学规律。这种日益增加的复杂性在社会环境中会更添烦恼，因为大理石不会产生意见，而人则不同。一个群体哪怕只增大一点点规模，获得一致意见都变成困难之举，最后成为不可能之事。这种困境可以用一个简单的脚本来描绘。
你和一个朋友想要出去看电影。在买票之前，你需要把两个人的多种偏好都考虑进去：喜剧还是浪漫剧？早场还是晚场？靠近工作单位还是靠近住所？所有这些因素都会对你们两个人的共同决定产生某种影响。不过，由于此事只局限于两个人，达到一个可以接受的结果还是相对容易的。
现在，假设你和三位朋友决定一起去看电影。难度增加了，因为群体的偏好不大可能完全重叠。其中的两个人可能喜欢动作片，而另外两个人或许对此深恶痛绝；还有可能一个人想赶早场，其余三个坚持去晚场。两个人的决定只需达成一个一致的意见。4个人，像生日悖论所告诉我们的，需要达成的意见增加到6个。在其余条件完全不变的情况下，一个四人群体的协调难度是两人群体的6倍，这种效应随着群体规模的稍稍增加会变得相当严重。假定要一起去看电影的群体扩大到了10个人，那么，等待这些人各自达成45个之多的意见，就成了一项注定要失败的努力。你和伙伴们就算花费一整天时间来讨论各种可能的选择，也不能保证你们最终会达成一致。或许等达成了一致，电影早都散场了。所以你们不得不投票或者抽签，要么就是某个人决定去看某部电影，谁愿意跟着去就一起去，不再去尝试满足所有的偏好。这些困难和友情的深浅无关，和看电影这个行为也无关，它们是对群体复杂性严酷逻辑的回应。
这种复杂性，用物理学家菲利普·安德森（Philip Anderson）的话来说，意味着“多即不同”（more is different）。1972年，他在《科学》杂志（Science）上写道，任何事物的集合体，不论是原子还是人，都会呈现出单凭观察其组成成分而根本无法预测到的复杂行为（参见图2-1）。化学不仅仅是应用物理：因为你根本不可能依靠孤立地研究构成水分子的原子来了解水的所有特性。对于人来说，这种因集合模式而产生的崭新性能同样存在。社会学不是应用于群体之上的心理学，群体环境下的个体会表现出在研究单个人时谁也无法预期的行为。如果一个人在房间里独处，既无法说他害羞，也不可说他外向。缺乏社会这个参照系，一个人是曲意逢迎还是人缘极结都是空话。这些特性的存在都是因为，群体不简单地只是个人的集合体而已。
图2-1 由多个联系构成的三个群簇
注：最小的群簇有5位成员和10个联系；中等的群簇有10位成员和45个联系；最大的群簇有15位成员和105个联系。群体复杂性的增长快于规模的增长。
随着群体的扩大，一个人同另一个人的直接互动变得越来越不可能。假设维系两人关系所需的努力可以忽略不计，那么，当群体达到一定的规模时，这样的努力则会变得不可持续。即使是在简单的情境下，你都可以观察到这个现象，例如在人们端着杯子祝酒的时候。在一个小群体中，人人都可以互相碰杯；在较大的群体中，人们只能和坐得较近的人碰杯。同样道理，弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他写的《人月神话》（The Mythical Man-Month）中揭示，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目的时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体中的协调成本。由于这种限制是非常基本的，也因为这样的问题永远也不可能予以解决，每一个大的群体都不得不在某种程度上应对这一挑战。就我们的现代生活而言，基本的解决方法只有把人们聚集在一块，形成组织。
我们使用“组织”一词来表示两层意思，一层意思是指被组织起来的状态，另一层意思是指行使组织功能的群体——“我们的组织组织了一次年会”。这两层意思我们用一个词来表示，是因为在某种程度上，我们不得不凭借组织来组织人，组织暗示了组织工作。典型的组织是等级制的，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活，比起试图让每个人与其他所有人联系要简单得多。
经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易，如每一份合同、每一个协议、每一次会面，都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够投入自身的所有能量去追求其使命；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所塑造。传统的管理结构能够让协调工作得以简化，从而解答了无论哪个经济学流派都关注的一个著名问题：如果市场能带来这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不能在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），第一次给出了一个有关等级制组织价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成并执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。
当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益时，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。确实，在20世纪，世界上的大多数国家都处于提出这种假定的政府的统治之下。然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在《打造优势团队》（Leading Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的故事，这个组织的董事有40位之多。当其中的一位管理者被问及，这么大的一个董事会能成就什么事情时，他回答：“什么也成就不了。”他回答这个问题时的口气似乎在表示他喜欢这样。因为管理费用的存在，大的群体会陷入泥沼，而当交易成本变得太高而无法在一个组织内加以控制时，市场的表现会胜过公司。一般而言也会胜过集权管理。
成本高于公司和市场的潜在价值，这样的活动是不可能存在的。这里我们再次领略了机构困境：由于组织起初的最低成本相对较高，某些组织活动虽然拥有一定价值，但这个价值不足以使人们以有组织的方式去追求它。而新的社会化工具正在通过降低协调群体行动的成本而改变这个方程式。这种变化在如下活动领域中最显而易见：依靠传统管理去做会太难，但如果采用新型的协调方式则会变得可行。
提供分享平台的Flicker
六月的最后一个星期天，纽约南端康尼岛（Coney Island）的“美人鱼游行”（Mermaid Parade）宣告了夏天的来临。这是一场纽约时尚人士的游行。上百人聚集在布鲁克林老旧的游乐园中，身着各种奇装异服。游行队列中有巨大的红色章鱼木偶、一群晃着呼啦圈的美人鱼，还有用两个头骨扣在胸前的比基尼少女。旁观者是游行人数的10倍还多，他们四处拍摄照片，其中既有快照，也有质量很高的照片。
这些照片中的一部分会刊登在当地报纸上，但就“美人鱼游行”的历史来看，绝大多数照片只能被拍摄者自己和他们的朋友看到。游行的赞助方并没有为拍摄者提供任何汇聚或分享他们的照片的途径，拍摄者自己也没有自发组织起来干这些事。一般来讲情况就是如此。鉴于群体努力的复杂性，这几百个人不会自动去做任何可能产生结果的事，而外界也不会有人花费精力去认定和协调这些拍摄者，因为这样做意义不大。然而，就在几年前，这种正常的情况不复正常了。
2005年，逾百名游行的参与者汇集了上千张有关游行的照片，第一次把它们公开放到了网上。照片的拍摄者五花八门，有用手机拍照的业余爱好者，也不乏使用长焦镜头的专业摄影师。这群人里随意贡献的居多，大多数人上传的照片都不超过一打，但也有很少数贡献者非常尽心尽意，每人上传了100张以上的照片。其中一个网名为“查琳娜”的用户，一个人上传并分享了两百余张照片。这群人汇集这类照片的方式，是将它们都上传到一个叫作Flickr的服务器，给每张照片加上一个称为“标签”（tag）的自由形式标注。这样，今天任何访问Flickr的人，只要搜索“美人鱼游行”就能看到那些照片。人们拍照——分享照片——网民看到这些照片，这是一个简单的事件链条。事实上，事情简单自然得让人很容易忽视这些场景背后所包含的巨大努力。
Flickr是分享的源头，然而Flickr并没有做以下这些事情使分享成为可能：它并没有指明“美人鱼游行”是一个有趣的事件，也没有协调游行的拍摄者或者认定有关游行的照片。它所做的仅是由用户给照片加上标签，从而实现对照片的分类管理。当两个或更多用户采用了同一个标签，相关的照片就自动地关联了。这些用户也因此互相关联——共享的标签可能变成桥梁，把一个用户引向另一个用户，给照片观看的简单行为增加了一个社会维度。到底是Flickr协调用户，还是它帮助用户自发组织协调起来？这两种方式的差异看似细微，实则关键，因为Flickr只有一种办法使自己能够承担相关成本。试想要让Flickr组织几百位“美人鱼游行”业余摄影者的行动，需要满足多少条件：Flickr总部的某个人必须了解在这个国家的另一边有个不起眼的游行（Flickr地处美国加州，而游行则在东海岸）；他们必须针对这组行动建议一个标签，用以集聚相关的上传照片；最后，他们还得让参加这场游行的每个人获知他们所选定的这个标签。
最后这一步尤为困难。当你试图与一个离散的群体通话，你铁定要面对所有广告商都经历的两难困境：如何影响你需要的人群，而又不把你的信息广播给所有人？要找到“美人鱼游行的潜在摄影者”这一类别的人们并不容易。Flickr不可能预知谁会到游行现场。因而他们只好给多得多的人发送信息，为了影响正确的受众，他们要给摄影师、时髦人士、“纽约客”等发送广告，以期找到那些群体中真正会去参加游行的很小一部分人。看到这些广告的绝大多数人都不会去游行现场，而去了那里的人绝大多数也不会看到（或者看到也不会在意）这些广告。
由于这些障碍的存在，这世界上没有一家公司会承担这样的任务。营利性动机也无济于事——即便是那些头骨比基尼造型的照片能够卖出一定的数量，也不足以支付给摄影师报酬，更不用说事后盈余任何利润了。同样，非营利组织或政府机构也不会来参与这个项目——即便最肥的“猪肉桶”项目
也无意为摇着呼啦圈的美人鱼支付公关费用。付出和回报之间的严重不成正比，对于任何机构而言都无法承受。
然而，那些照片就那样出现了。Flickr没有费力去张罗任何单独一组照片，也丝毫没有协调甚至确定任何摄影师群体，它只是提供了一个平台，供用户们自己聚合（aggregate）相关的照片。
照片本身的价值和聚合它们的成本之间存在的差异是普遍的。Flickr平台上的照片并不仅仅有跳舞的美人鱼、合家团圆或者第三杯玛格丽特鸡尾酒下肚后的窘态，许多照片实际上涉及广泛的公众利益。Flickr首先发布了有关2005年伦敦市政交通爆炸案最早的一批照片，其中有些是伦敦地铁隧道中被疏散的人员用手机拍摄的。Flickr之所以能先于许多传统新闻媒体提供这些照片，是因为几乎没有摄影记者刚好处于交通网络受影响的部分（三列伦敦地铁列车和一辆公共汽车），而当时在事发现场的许多人都有能照相并且能通过电子邮件发送照片的手机。持有相机在场的业余摄影者，远胜事发后再奔赴现场的专业摄影人员。
事实显示，爆炸案后涌现的照片并非业余级别的传统图片新闻——人们所做的远不止提供剧烈损毁及其严重后果的证据。他们拍摄官方告示（“地铁各段停止运营”）、学校里张贴的告示（“请不要对儿童提及爆炸案”）、从世界各地发来的支持信息（“我们爱你伦敦”），以及爆炸案发生后一天内，向恐怖分子表现的不屈服精神（“我们不害怕”、“你们终将失败”）。Flickr不仅为所有这些图片提供存放空间，还使之能够被重复使用：记述这次爆炸案的博客作者们几乎能立即采用Flickr上的相关图片，从而在多种社会化工具间创造合作共生的关系。这些图片也在Flickr网站上引发大量评论。一位名为“快乐戴夫”的用户发布了一幅“我没事”的图片，向Flickr上订阅了他的图片的朋友们报平安。这让他的评论栏里收到数十条来自祈愿者的评论。那幅“不要对小孩子讲”的图片则触发有关如何同孩子谈论恐怖主义的讨论。像Flickr这类工具的基本功能改变了群体行为的旧法则，从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。人们通过照片发现彼此，之后联结起来。
2004年年底，由印度洋海啸引起的大破坏发生后，各种见证记录的广泛传播也出现过类似变化。海啸发生后的数小时内，网络上即出现数十张有关遭袭各个地区的照片，几日内这些照片达到上百张。正如伦敦爆炸案一样，海啸发生时几乎没有办法将摄影记者送抵现场，这不仅是反应速度，还有破坏范围的影响，有13个国家都受到了影响。同样，与伦敦爆炸案发生后一样，照片并非仅用以举证，人们开始上传失踪亲人朋友的照片，多个博客开始联合发布照片为人们转移住地提供帮助。
在标记为“海啸”的照片中，访问量最多的是关于一个失踪的两岁男孩。照片最初出现的时候，还包含有关搜救的联络方式。然而，随着时间推移，它转变为频繁的纪念，观者在照片下发表了数百条留言表达支持或为他祷告，许多留言者甚至在数月后再度访问并通过留言互相交谈。几个月后，当小男孩的尸体最终被发现和确认时，一些人在Flickr上发布了这个悲伤的消息。围绕着这张照片形成的群体发布了哀悼和慰问遇难者家人的信息，而后慢慢散去了。
Flickr还为全世界提供了2006年泰国军事政变的图片记录。政变开始后，军方很快对媒体报道实施了限制，然而他们没有（或者没能）对全国民众实施同样的限制。因此，许多最早浮出的有关坦克出现在总理府门前的照片，都是由个人用普通数码相机拍摄并上传的，并可以通过相应标签（曼谷、泰国、军队、政变）检索到它们。这些人中就有埃丽萨拉·彻拉邦斯（Alisara Chirapongse），她是一位迷恋时尚的大学生，网名“gnarlykitty”。她在自己的博客上发布了政变的照片，并对军方推翻他信政府的原因和直接后果持续发表评论。当军方宣布他们要控制传播领域并禁止公众发表政治言论时，她的日志马上跟进了这一话题：
这个法律带给我们一个小小的新变化，就是新闻审查制度被提高到新的水平。不准政治集会，不准谈论政治，当然也不允许对这个无聊的政变发表任何观点。（噢，我是不是刚刚已经那样做了？）
埃丽萨拉发布了维基百科的链接，当时它成为有关这个军事政变各种突发新闻的集散地。如今，这些在维基新闻几乎成了家常便饭。她还向自己的读者介绍了有关恢复言论自由的请愿和拟议中的示威。她后来参加示威并拍下了照片。
此后，政变的最初混乱逐渐为新的常态所取代，埃丽萨拉也回归到她迷恋时尚的学生生活。她是这么解释的：
这个博客是我的私人博客，我会写涉及我生活的事情，还有我所喜欢的东西。因为我生活在泰国曼谷，很自然我有时会在博客里写到它。因此，我针对于政变所写的这些博文也只是在记录我的国家里目前正在发生的一些事情而已。
那篇博文的余下部分则是有关她在俱乐部里度过的一晚，随后的那篇则是讲她多么喜欢自己新的可拍照手机。她不是全职的新闻记者，只是一个有照相机和博客的公民，但恰恰在传统媒体都被噤声的时候，她参与了一个有着全球性影响的事件。
以上所举的例子差异颇大：“美人鱼游行”是温和的荒谬，伦敦爆炸案则是可怕的严肃，军事政变属于人为的干预，海啸则是自然的毁灭。其间共同的线索则是汇集这些照片所伴随的复杂性。每组摄影师都是一个潜在的群体，他们都只存在于某种潜在的可能情势，而想要以常规方法将他们转化为实在的群体则实非易事。“美人鱼游行”的照片重要程度太低，不值得机构劳神费力；伦敦爆炸案的照片摄于现场；海啸造成的破坏绵延至成千上万公里的海岸，照片用途甚至包括寻找失踪人员，这已经超出典型新闻采集的范畴；在泰国政变中，军方统治者成功地对媒体组织实施了限制，从而给了业余摄影者机会，使得他们能够先于媒体提供街头坦克的镜头。在以上每个事件中，协调潜在摄影者都包含着巨大成本，这足以挫败任何机构快速组织照片并实现全球发布的设想。
聚合并发布照片这种事并不像把人送上月球的那种任务。在像Flickr这样的平台出现之前，阻碍照片分享的并不是某种绝对难度，而是其相对难度。显而易见，无论对摄影者还是观众，把照片拿出来对他们都有一些价值。但在许多情况下，由于机构困境的存在，这些价值敌不过成本门槛。Flickr避开了这些问题，它的办法不是增加管理层对于摄影者的监管，而是首先完全放弃监管的企图，改为提供工具，让那些潜在的群体自我同步和协调。
当机构困境遇到“生日悖论”
传统的管理层监管结构通常示意为组织结构图，这张图显示出官方的组织结构层级关系。它往往是了解某个组织汇报关系最简单的方式。它通常是一个由矩形格子和箭头构成的倒置树形。最顶上的格子代表组织的首领，下行的线条将这个格子与各位高管、副总裁连起来，并通过管理层的层级关系延伸向下，直至底部的群众，这些人也由矩形格子代表，但连接他们的线条不再向下，而全都指向上方。组织结构图同时表述了责任和沟通渠道，在这样一张图表上任意相连的两个格子中，在上的格子代表上司。CEO的指示通过管理层级关系下行，来自员工的信息则沿同样的渠道上行。相对于市场的混乱无序状态，组织结构图描述了清晰明确的责任关系，企业也正因这种明确，获得了超过纯粹市场表现的成绩。
组织结构图好像各种机构的墙纸——满眼皆是，而且没有什么特别新鲜的。将组织结构图视为某种发明似乎有些搞笑，不过它的存在及其形式确实与组织结构图被首先广泛应用的环境很有关系，那就是19世纪的铁路管理。
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在他的书《看得见的手》（The Visible Hand）中详尽地记载了各种开创性的管理方法。运营一条铁路的关键问题在于安排东向和西向的火车共用同一条轨道，因为在任何一条线路上增加一条铁轨都昂贵得要命。到1840年，长途轨道建设先锋西部铁路公司（Western Railroad），已经需要处理每天对开的12列火车会车的问题了。这种情形造成了明显的安全风险，此风险很快从潜在可能变为现实：1841年10月5日，两辆客运列车迎头相撞，造成2人死亡，17人受伤。事故惊动了公众和国会，这迫使铁路公司反思其管理方式。
随后的15年里，铁路公司增加投入改善监管。结果他们的安全记录提高了，而企业的盈利能力却下降了。比起小的铁路公司，像西部铁路这样的大公司当然能把更多的人和货物送到更多的地方，然而管理企业的成本也增加得更快。比起那些小型竞争者，西部铁路在每公里铁轨上挣的钱甚至更少。纽约—伊利铁路公司（New York&Erie Railroad）的一名铁路主管戴维·麦卡勒姆（David McCallum），对盈利能力的下降给出了他的解释，同时也提供了解决方案。他在1855年的主管报告里写道：
对于一段50公里长的铁路，其主管能够亲自关注到运营，并可以时常过问细节……再不完美的系统在这种情形下都可能相对成功地运行。
而如果管理一条500公里长的铁路就是完全不同的状态了。任何适应于运营一条较短铁路的系统，都可能会完全不能满足一条较长铁路的需要。
当事情变大了，它就不同了。一个小铁路公司适应于专人专线的管理办法，是因为它的雇员和经行列车都少。然而当规模扩大，管理上的问题就随之以快得多的速度增加。这就是“机构困境”遇到的“生日悖论”：不仅管理资源本身占用资源，并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。
对此两难困境，麦卡勒姆建议的解决方案中明确规定了各段轨道的责任。中央管理部门监管地方分支机构及通行于相应区域的火车。麦卡勒姆为纽约和伊利铁路公司引入了一些正式的创新：强有力的层级式监管，包括对铁路实施明确的分区组织和管理，让不同的主管对不同的路段负责。他用来表达这种组织形式的图表大约就是历史上第一张商业组织机构图了。这个方法被其他铁路公司广泛借用，后来又流传到其他类型的公司。
除了对于管理架构的革命性行动，麦卡勒姆还撰写了运营层级型组织的六条原则。多数原则也在你的意料之中（第一条即确保“妥善地分配责任”），但第五条在这里值得一提：他设计这个管理系统的目的是“通过日常汇报与检查体系产生信息，这些信息既不应让最主要的长官们感到尴尬，也不应削弱他们对于下级的影响力”。如果你曾经奇怪，为什么大型机构里员工了解的和CEO们了解的差别那么大，那么现在就不必再猜想了：在管理文化的创始时期，层级系统设计的一个本质要点就是限制信息沟通，使之仅能在相邻层级间流动。
后管理型组织
当一个组织承担了某项任务时，就应该对于协调多人的难度做某种控制。群体越大，这个需要越紧迫。普遍默认的解决方法是设立一个层级结构，按角色给每个人在组织里安排一个位置。用罗纳德·科斯的说法，麦卡勒姆的系统通过增加管理结构降低了运营一条铁路的交易成本。这个办法大大简化了责任关系和信息流通渠道，超大型的组织也变得可以管理。当然，这样一个组织的个体成员必须同意被管理，这往往通过支付报酬就能实现。能否持续得到报酬则取决于个体是否积极响应他们经理所提出的需求。
通常，对一个组织来说，当指导额外雇员所获得的好处小于管理他们的交易成本时，这个组织才会扩张。罗纳德·科斯着重分析了企业的情形，但协调工作成本的问题在各种类型的机构中都很常见。出于许多相同的原因，天主教会和美国陆军同许多营利性机构一样采用了层级结构。教皇与神甫之间，或者总统与士兵之间的结构性层次，与纽约—伊利铁路公司的总督导和乘务员间的层次一样，都是同一种力量的产品。层级型组织减少各类交易成本，却并不能消除它们。
设想一家拥有1500名雇员的公司，其中每名经理管理六名员工。CEO有六位副总，每个人指导六位主管的工作。对于这样一家公司，在老板和员工之间已有三个级别的管理层。要是想让员工和老板更接近些，你必须增加每位经理所负责管理的员工数目。这样将减少层级关系，但也同时减少了每位职员所获得的平均管理时间（或迫使每个人每天花更多时间互相沟通交换信息）。
当一个组织成长得非常快，它可能达到科斯理论中隐含的临界点，即到某个点上一个机构不可能继续成长并维持正常运行，因为那时管理企业的成本将吃掉全部利润率。你可以把它理解为“科斯天花板”，超出这一点，标准的机构形式就不再管用。
科斯的理论也告诉我们交易成本中细微变化所带来的影响。当这类成本缓慢下降时，我们将会看到两件事：第一，最大型的公司将扩大规模（换一种说法，即组织规模的上限与管理成本呈负相关）；第二，小型公司将变得更有效率，比起较高交易成本环境下同样的公司，小型公司能以较低的成本做更多的生意。这两个效应可以很好地描述战后的工业世界：仅仅因为它们擅长管理交易成本，如20世纪70年代的国际电报电话公司（ITT）和近年的通用电气等巨型集团，凭借它们的管理才干扩张到许多不同类型的行业。与此同时，中小型企业迅速涌现，原因是这类企业更擅长于发现和利用众多新的机会。
然而，如果交易成本不是缓慢下降，而是一落千丈呢？这是一种从科斯的独创性工作中较难预测的情形，他的理论原本是纯学术性的。但现在不一样了，这种情形正在发生，或者说已经发生，而我们已经开始看到一些结果了。
任何人只要在一个超出12名雇员的组织中工作过，就都能意识到机构成本。当你总是有太多会议要开，太多文档要处理，太多层级的批准（麦卡勒姆式梯度）要获取的时候，你就是在同这样一些成本打交道。再到现在这样，许多成本成了饮水机旁的牢骚——每个人都抱怨机构开销却不指望有多大改变。在这样一个世界（之前我们都生活在这样一个世界），要完成任何一件任务，无论它有多重要，管理层监管都必须是做事情的成本之一。
但是，如果有些任务本身抵不上其管理层监管的成本，情况会怎样呢？之前答案一直都是“那样的事不会发生”。由于交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实。比如，将伦敦公交爆炸案的业余纪实聚集起来这样的事情，完全在可能性之外。如今那个爆炸案图片集的存在，是因为人们一直都想要共享，而曾经阻碍在全球范围内共享的障碍已经不复存在了。你可以将这些行为看作它们落到了科斯理论的“地板”之下：它们对一些人有价值，但以任何机构的方式做都太昂贵。机构要生存，这些行为所带来的基本和不可压缩的成本都决定了它们不值得实施。
作为人，我们对于群体活动的基本欲望和才能，几乎总是受到组织行为复杂性的阻碍。群体里的协调、组织甚至沟通都很困难，并且会随着群体的扩大而难度愈发加大。这个困难意味着，一种方法不管多么缺乏效率，只要它有助于协调群体行为，只要它聊胜于无，都会传播开来。小型群体有协调行动的多种方法，比如轮流给每个小组成员打电话，或者设立一个电话树。但这些方法绝大多数不适用于数十人以上，更不用说数千人的群体。对于大规模行为，迄今最管用的就是麦卡勒姆所开创的办法——分层管理的等级型组织。我们今天最常见的组织结构仅仅是高交易成本环境下对于群体行动消极影响最小的适应形式。
新的工具为我们提供了组织群体行动的方法，而无须诉诸麦卡勒姆的策略。Flickr与其摄影者的关系与报纸有所区别。报纸要指挥摄影者的工作，而Flickr仅仅是一个平台，协调行为完全来自用户并且投射在网站上。这的确是怪事一桩。我们通常认为，机构能比无组织的群体做更多的事，正是因为他们能够指挥自己的雇员。在Flickr的情况是，联系松散的群体能够比机构更有效地完成一些事情。由于用户生成标签的引入，摄影者们有足够的个人动机（且排除了商业酬劳）使众多图片能够汇集在一起。这些图片得以汇集并不是碰巧发生，而是在机构缺失的情况下——只有机构不在场，它们才成为可能。
这就是科斯逻辑变得奇怪的地方。交易成本的小幅下降使企业变得更有效率，因为机构困境造成的限制不那么严苛了。而交易成本的巨幅下降使企业，或者说任何机构都不能再承担某些行为，因为无论从事某个特定行为的费用变得多么便宜，都没有足够的好处来支付作为机构存在的成本。只要组建一个群体的绝对成本够高，无管理群体将局限于小型活动，如一起看夜场电影，或一起出外露营。即便如分享餐会（potluck dinner）这般的简单活动，典型情况下也需要某种主办机构。
由于能够以低成本实现大规模协调，第三种类型出现了：严肃、复杂的工作可以不受机构指导而实施。松散协调的各类群体如今可以取得此前任何组织机构都不可企及的成果，原因正是在于他们藏在“科斯地板”底下而不受其理论制约。
无论是共享、合作或集体行动，各种群体行为的成本降低如此之快，幅度如此之大，从前藏在那层地板下的行为现在开始受到关注。此前我们不知道在这个层面能够做些什么，是因为机构行为之外通常再没有行为。多种社会化工具现在提供了第三个选择：具有松散结构的群体，可以出于非营利性目的、不受管理层指挥而运行。
从共享、合作到集体行动
在过去的一百年里，一个关于组织的重大问题由来已久：一件事最好是由国家按计划的方式指挥进行，还是通过企业在市场中竞争实现？这个争论实际上是默认了一个普遍假定，那就是人们不可能自我集合，只能在市场和管理措施之间做选择，也就是假定没有第三种可能。但是，现在有了。我们的电子网络正使得集体行动的各种新奇形式成为可能，比历史上任何时候都更大更分散的协作性群体也因此诞生。非机构性群体所能完成的工作对于现状造成了深刻的挑战。
交易成本的瓦解使人们更容易聚集到一起——事实上是变得容易，世界都因此发生改变。这些成本的降低正是当前革命背后的驱动力，也是本书所涉及内容的共同要素。我们还不习惯将“群体性”（groupness）当作一个特定的类别加以考虑——大学课堂和工会的差异性似乎比它们的相似性更为显著；我们也很难将埃文寻求手机归还的努力，与对印度洋海啸的分散记录相提并论。但是，好比由同一潭岩浆引起的一连串火山喷发，尽管群体行为的表征千差万别，但爆发背后的驱动力却是共同的，即集会变得前所未有的简单。这个改变可看作一个长期的转型，它具备多种表现形式，并在不同的情景下以不同的速度展开。粗略来说，这个转型可被描述为对于两个问题的回答：为什么此前群体行为大体上被局限在正式组织的范围内？现在发生了什么而改变了这一点？
现在我们有了更适合人们对群体活动本来欲望与天赋传播的工具，并且日渐发展出应用这些工具的社会模式。因为我们现在可以接触到科斯理论“地板”之下的部分，所以有了这样的群体，它们既像生日聚会那样非正式，同时又具有一个跨国机构的行动范围。从对于泰国政变的业余报道、有关海啸的记录、针对伊凡娜手机的争夺，到数不清的其他事例中，我们正在看到的是一个集中试验这类工具阶段的开始。试验结果将会千差万别，并且随着人们越来越会使用这些新的工具，各种结果的背离程度将更大。集会变得简单的新现象正在造成各种影响的扩散而不是融合。这些影响的差别取决于群体里的个人之间彼此绑定的紧密程度。
你可以把群体行为看成一个梯子上的递进行为，社会化工具改善了这些行为或使之成为可能。按照难度级别递进，分别是共享、合作和集体行动。
共享对于成员提出的要求最少。许多共享平台，比如Flickr，都大体以“要么接受要么放弃”（take-it-or-leave-it）的方式运营，从而实现个体最大限度的参与自由，并给群体生活造成最低限度的复杂因素。尽管Flickr将与公众分享作为默认设置，它也允许用户将照片只显示给其他特定用户，或者完全限制观看。在知情的情况下，将自己的成果与他人分享可谓是使用新型社会化工具最简单的方式。在非知情的情况下共享个人工作的情况同样存在，比如Google可以读取数亿因特网用户的链接偏好。如同Flickr的用户，这些因特网用户帮助创造了一个社群内共享的资源；不过，与Flickr不同，Google所聚集的内容并不是那些人主动选择将它们贡献出来的。
合作是再往上的一个梯级。合作比单纯的共享要难，因为它牵涉到改变个人行为与他人同步，而他人也在改变自身行为与你同步。对于共享，群体仅仅是参加者的集合。与之不同的是，合作创造出群体的身份——你知道了你在同谁合作。一个简单的合作形式就是谈话，几乎所有社会化工具都要用到它：当人们相处的时候，即便是以虚拟形式，他们都喜欢交谈。有时候这些交谈是通过话语，如电子邮件、即时通信工具或短信，有时则是通过其他的媒体形式，如YouTube允许用户对他们在网站上看到的视频发布新的视频来回应。交谈比起共享多营造出一份社区的感觉，但它也造成新的问题。要使在线交谈不堕落为辱骂或者灌水，其难度众人皆知，更不用说要求交谈不偏离主题了。有些群体对于这类影响完全满意（因特网上的确有不少社区津津乐道于毫无意义的谈话），但是任何群体如果决心维护一套社区准则，则必须存在某种强制性机制。
协同生产（collaborative production）是一种更深入的合作形式，因为它增加了个体与群体目标之间的张力。检验协同生产的测试很简单：没有人能将所创造出来的成果归功于自己，并且如果没有许多人的参与，项目也不可能发生、存在。信息共享和协同生产之间最大的结构性差别在于，协同生产至少涉及一些集体性决策。维基百科全书成果的背后是翻来覆去的讨论和修改，最后落实为关于每个特定主题的一张网页（虽然其内容此后还将发生改变）。协同生产并非是绝对的好事，因为许多社会化工具正因为减少了对协作的要求而成功，如同Flickr聚集照片时做的那样。协同生产很有价值，但比共享更难做好，因为凡是需要协商的东西（比如一篇维基百科上的文章）都比可以单纯添加的东西（比如Flickr上的一组照片）要耗费更多的精力。
第三层梯级是集体行动，这是最难的一种群体行为，因为它要求一组人共同致力于一件特定的事，而且做事的方式更要求集体的决定对于每个个体成员都具有约束力。各种群体的组织结构都会造成不同的困境，这些困境会掣肘集体行动，因为群体的凝聚力对于行动是否成功至关重要。信息共享使参与者有共同的意识，协同生产依赖于创造的共享，而集体行动通过将个人的身份与群体的身份紧密联结起来，建立了共有的责任。从历史上看，分享餐会或者共建农房属于协同生产（成员们一起工作并有所创造），而只有工会或政府才能从事集体行动。那些行动往往借成员之名，力图改变世界，并通常被致力于不同结果的其他群体反对。
有关集体行动最普遍的问题可以表述为“公地悲剧”（tragedy of the commons），生物学家加勒特·哈丁（Garrett Hardin）用这个词描述了当个体受到激励去损害集体利益的情形。公地悲剧的模式很容易解释，一旦你理解了，你会发现它无处不在。对这个问题的标准阐述以羊为例。
假设你是一群牧羊人中的一个，大家都在一个公有的草场上放牧。显然保持草场生态健康符合所有人的利益，这就要求你们每个人都不要过度放牧。只要每个人都拒绝贪婪的行为，所有人都会受益。但这样的系统存在一个小问题：不是“每个人”都会牵你的羊到市场去卖，卖羊的人是你。作为个体牧羊者，你所受到的激励在于以最低的成本喂出最肥的羊。如果你能让羊群吃草有所节制，每个人都会因此受益。但是能令你受益的却是让羊尽可能多地去吃。
尽管你意识到这一点，你仍然可以不采取这个最终可能导致毁灭的策略，因为它对于其他人都有损害。然后你有了另一个更可怕的念头：其他每个牧羊人都可能想到这一点，所以只要有一个人过度放牧，你的克制无私就全部便宜了这个人。这样看来，一个人不过度放牧取决于其他每个人都做出相同的决定，这使得你的无私决定显得异常脆弱。只要其他牧羊人中，有一个把羊群多留在草场上一小时，你唯一能做的就是做同样的事情来报复。这就是公地悲剧：虽然每个人都同意普遍克制对大家都有利，但个体受到的各种刺激却常常阻碍那样的结果成真。
占便宜的人就是那些从某处受益却不作任何回报的人。不同社会对此问题通常会有两个处理方法可供选择：一个方法是取消公共事业，将其各部分的所有权转移给个体，使后者得到激励保护各自的资产。如果六个牧羊人每人拥有先前公地的六分之一，过度放牧则变成一个私人的而不是社会的问题。如果你在自己的部分过度放牧，你将要自己承担不良后果，而你的邻居则没有任何问题。另一个方法就是管治，或者如哈丁所说的“一致赞同的相互强制”。这个解决方案阻止了个体行为者从自身而非集体的利益出发。公地悲剧说明了为什么纳税从来都不遵循自愿原则——如果人们认为他们的邻居会为道路维修付钱，他们就会选择不付了。这也是为什么餐厅会对于大型派对自动加扣小费——当有足够多的人用餐，即便仅仅是下意识的，每一位都会自然而然地少拿出这群人该付的小费。
集体行动牵涉到对管治的挑战，或者说，它挑战了有关失败的规则。在任何决定采取集体行动的群体中，不同成员将表达出不同的意见。当代表群体做出一个决定时，总有一些成员会发现这不符合他们的心意。当群体越大，或者做出的决定越多，这样的事情就会越常发生。对一个群体来说，要采取集体行动，必须有足够强的共同愿景将大家绑在一起，尽管偶尔的决定不免使一些成员难以满意。因为这个原因，集体行动比信息共享或协同生产要更难实现。当下社会化工具的推行中，真正的集体行动的例子还很少见，比如群体代表全部成员行动，其后果也由全体成员共担。
社会科学家西巴·帕克特把新社会化工具的核心优势称之为“简单得可笑的群体构建”（ridiculously easy group forming）。我们如今的交流工具互联网和手机正是形成群体的平台；为这些网络开发的很多工具，从邮件列表到可拍照手机，则视群体构建为理所当然，且各有不同的延展。简单到傻瓜程度的群体构建十分重要，因为渴望成为群体的一员，在群体中与他人共享、合作、协调一致地行动，是人的基础本能，而此前它一直受到交易成本的抑制。由于形成群体已经从困难变得极其简单，我们看到如今正涌现出大量有关新群体与新群体类别的实验。