第二篇 传统企业向互联网+转型的战略要素
第2章 数据与连接
传统产业要打通线上线下，必然要从用数据管理转变到大数据运营。大数据应用未来最有潜力的机会就在传统产业，它们对大数据的一个延伸应用是智能化。数据只有流动起来，价值才能得以最大限度的发挥。要想利用好自己的数据优势，传统产业需要从“激活”与“开放”两个维度解决难题。基于数据基础上的“万物互联”将是颠覆性的。企业如果适应不了这种趋势，难免会消失——倒闭。
当我还是一名菜鸟记者时，有一天总编给我列了一个很长的书单，限我在两个月内要么看完，要么滚蛋。第一本书就是美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩所写的《蓝血十杰》。
令我印象最深刻的是十杰对数字化管理的贡献。他们在第二次世界大战期间的美国空军后勤部门工作，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节省了数十亿美元。至今我还能完整背诵这句话：“沙场英雄用生命作战，十杰的革命性新方法是印出来的图表，他们可以准确交运飞机、部队和紧急食粮，用来击溃敌人，对他们来说，每一个问题都有一个数字作为答案，而不是踏破敌人滩头堡的激烈壮怀，不是神秘的灵光闪现。”
战后，十杰加盟了当时世界最大的制造工厂福特汽车公司，将数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业。十杰是大工业时代的管理明星，在他们之前的管理者，大多数都善于理解文字，而不善于理解数字。但在十杰的世界中，事实搜集与分析宛如一种新神学，数字就是事实，不能凭空捏造，也不能凭着希望或一时兴起而生。这种理念后来演变为：数字是制定决策的工具。
如你所知，“大数据”如今已成为热词，这是十杰时代的升级版。数据量每天以几何级数增长，到2014年3月，仅阿里数据平台事业部服务器上，就已攒下了超过100PB已处理过的数据，等于104？857？600GB，相当于40？000个西雅图中央图书馆、580亿本藏书。淘宝与天猫两个子公司每日新增的数据量，足以让一个人连续不断看上28年电影。数据在十杰时代还是工具，而现在则是资产，BAT未来都会成为数据基础平台公司。每个人既是数据提供者，又是数据使用者，正如《大数据时代》一书中的描述，对数据分析能力，从少数精英阶层，拓展到普通机构、企业与政府部门。十杰时代是“让数据说话”，如今是“让数据干活”。
传统产业要打通线上线下，必然要从用数据管理转变到构建大数据运营体系。大数据应用未来最有潜力的机会就在传统产业，它们对大数据的一个延伸应用是智能化。相对于消费互联网，“产业互联网”的概念正在形成，即产业与互联网融合后的新型业态。消费互联网成就了BAT，产业互联网将成就那些善于运用数据引导转型的传统产业。大数据将成为驱动传统产业智能化的基础，它会为企业家带来重新审视价值链的全新视角，能够形成定制平台，进行流行预测、精准匹配、营销推送，降低物流与库存成本，减少生产资源投入的风险，优化供应链，等等。
所谓“工业4.0”概念，就是以大数据为基石，随着信息物理系统（CPS）的推广、智能装备和终端的普及以及各种各样传感器的使用，将会带来无所不在的感知与无所不在的连接，所有装备，包括生产者本身都在源源不断地产生数据，这些数据将会渗透到企业运营、价值链乃至产品的整个生命周期。
没有大数据运营体系的公司，不管传统产业还是互联网公司，都如同行走在刀刃上，数据正成为传统产业的“原材料”之一。
2.1 唤醒沉睡的数据
只有将传统公司沉睡的数据激活，才能让它们产生价值。
许多传统公司都积累了高质量数据，例如制造业的工业数据、供应链数据；零售业的消费者信息、货架管理数据；金融业信用评分和程式交易数据；医疗健康业的药物反应数据，等等，但是，与互联网公司相比，它们的信息感知与采集方式还都比较粗糙，即使在内部，依然会分割成一个个信息孤岛，缺乏建模与数据分析的方法。只有将这些沉睡的数据激活，才能让它们产生价值。
正如阿里研究院在一份题为《电子商务催生中国版工业4.0》的报告中所指出，互联网对传统产业的影响，不应该用割裂视角来看，而应该放在整个产业互联网化过程中来观察，传统产业的互联网化呈现“逆向”渐进的态势：从消费需求端出发，一直往上游倒逼。
“互联网化”的实质是“在线化”和“数据化”，其核心是交易环节在线化。因为只有交易在线化，供求两方面的数据才可以自然沉淀下来，形成“活的”数据，随时被调用和挖掘。同时，在线化数据流动性最强，不会像以往一样仅仅封闭在某个部门或企业内部。在线数据随时可以在产业上下游、协作主体之间以最低成本流动和交换。数据只有流动起来，价值才能得以最大限度的发挥。
我们可以看一下中国平安保险（集团）股份有限公司（下简称“中国平安”）唤醒数据的方法。中国平安董事长兼CEO马明哲对互联网金融布局非常明晰，他理解的互联网金融就是，以流量与数据为主，从生活切入，将金融融入“医、食、住、行、玩”生活场景，实现“管理财富、管理健康、管理生活”功能，推动客户迁徙。互联网公司或许拥有的数据量更庞大，但中国平安的银行、财富管理板块拥有客户金融、资产信息；保险、车险拥有客户汽车信息；寿险则拥有客户家庭、健康信息，能够较为立体地勾勒出一个人的数字轨迹。大数据不等于数据大，中国平安的数据属于“噪声”较少的数据。
根据中国平安集团2014年中期业绩显示，截至6月30日，中国平安拥有8000万客户，相当于加拿大和西班牙人口的总和。拥有和用好这些数据，在移动互联网时代可是两回事，中国平安体系内数据质量虽高，但过去流动性不高、时序间隔大，也就是说数据活跃度不大。例如中国平安的保险客户，不管车险还是财险，通常一年只交一次，若没有发生理赔，通常一年之后才能与客户再接触，缺乏客户日常生活、消费行为以及互联网上的活跃信息。
中国平安集团下属金融科技咨询公司（简称“平安金科”）建立了一个大数据平台，其负责人李荣智曾在阿里巴巴工作8年，他指出：过去传统金融企业搞互联网的一个误区是，花几十亿元去做大数据，但其实大数据的首要条件是数据一定要新鲜、实时。例如一个用户在银行存了钱，但银行并不知道他在淘宝的账号是什么，买了什么东西，也不知道他的微博账号是什么，每天浏览什么。这就是为什么传统银行，如即使思维最灵活的招行，其信用卡商城也远远不如淘宝成功的原因：金融机构总希望把用户封闭在特定圈子内，而淘宝用户交易频次则比较高。
在马明哲眼中，对于金融数据，任何行业所掌握的数据都是狭窄的；任何一个数据如果没有时间的长度，也是狭窄的，不可以称为大数据。要想利用好自己的数据优势，中国平安需要从“激活”与“开放”两个维度解决难题。平安万里通与平安一账通，就是最重要的打通数据的产品，平安金科则是改造这两个产品的平台。中国平安集团赋予平安金科的任务是：帮助中国平安活跃用户，并帮助中国平安获得新用户。所谓活跃用户与用户迁徙，最后的实现还是要解决数据问题。要用户活跃，就是让他们行为多，交互多，才能采集到更多的数据，才能更了解用户。
早在2009年8月，中国平安就推出了“一账通”服务，这在当时号称亚洲业内首家整合金融及非金融账户的网上账户管理工具。迄今为止，一账通已能够用一套账户与密码，来管理多个金融、消费账户系统。由于中国平安横跨银行、证券、保险三大领域，用户能使用中国平安的信用卡、房贷、寿险、车险、基金、信托、证券等服务，而一账通可以集纳这些账户信息，为用户提供全面的资产负债表，如果加挂更多消费账户，还同样可以反映客户的现金流量，同时为用户投资选择提供帮助。
实际上，类似账户打通服务，其他银行也具备。不过，银行思维与互联网企业思维的切入点不同，银行注重提供问题解决方案，理论上，用户可以到银行办理大多数线下业务，比如缴费、转账汇款、办理理财等，但互联网企业是从用户体验入手，传统银行电子服务隐藏在后台中，例如用户如果想通过网银缴纳燃气费，过程就很令人崩溃，而通过支付宝就很方便。
平安一账通吸取了互联网公司的思维，将生活服务类账户前置，即将水、电、煤气、通信缴费等用户账户从隐藏在某一个系统中，都前置到客户可以看见的地方，这就为活跃账户提供了更多的应用场景。
以更大强度刺激消费者提高活跃度的策略，就是将一账通与积分消费服务“万里通”配合。万里通与一账通搭配，能将更多生活消费服务置入其中，用户在网上购物、订机票、酒店、网下商户消费等过程中，都能与平安一账通产生关系。
有了万里通的配合，2013~2014年，平安一账通用户平均活跃总量提升了70%，而单个用户使用频率，从月均2~3次也大幅提升到6次左右。平安一账通内部认为，对于金融企业来说，数据只有在时间序列上才有意义，活跃度提升将有利于数据的进一步挖掘。
平安万里通产生的时间比一账通更早，万里通的概念在平安内部最早在2003年就已经提出，直到2008年6月，中国平安在保险、银行、资产管理三大平台外，另外构建了一个专门用于综合金融的共享平台，即“万里通”事业部。
变革动力总是来自压力，2008年由于全球金融危机的影响，中国平安同比净利润下降94.4%。当时集团希望依托于万里通平台将中国平安现有的8000万用户转变为万里通的会员，以完成用户迁徙。不过，在万里通成立之后的4年时间里，它并没有发挥设想中的作用，对此，前中国平安集团执行董事兼常务副总经理顾敏解释：“形势比人强。大环境变化了，现在大环境更适合互联网金融发展。”
过去在金融机构理念中，积分是为了增强企业客户忠诚度，通过积分让利给客户来增加黏性，但这依然是金融机构封闭理念。
最初，平安万里通积分与其他银行的积分商城一样，主要在平台兑换商品。虽然每个用户都有积分，但大部分人无法充分使用自己的积分。一个银行用户积累了积分，但当用户发现要到银行去兑换商品时却并不顺利，种类往往只能是洗发水之类的，应用场景也有诸多限制。
平安金科调整后的策略是打破积分游戏规则，将积分由封闭变成彻底开放，让各种电商、线下零售平台产生的积分都可以在万里通平台里通行兑换，1元人民币等于500个万里通积分。还让这些用户在万里通上的商户消费都能够产生万里通积分，抵扣现金，在其他平台使用。例如，淘宝等成为万里通平台上的商户，平安用户去淘宝购买商品，会产生积分，这个积分下一次在万里通平台的其他电商购买商品时也能够使用。
早在2013年年中，中国平安的变革效果就开始显现，一些渠道交易额出现爆炸性增长，部分商圈已达到了亿级规模，平安金科内部也曾怀疑是否在开放方面走得太远了，不过，他们逐渐意识到积分以前只是工具，仅能在内部使用，但开放后，相当于变成了通用货币。
如果用户能像花钱一样花积分，而且能通过更加多元化的方式来使用积分，例如二维码支付、声波支付等方式，让积分兑换更简洁，就能在不同商户与电商平台积分转换之间设立统一的汇率转换标准，则积分就能真正刺激用户活跃度。传统金融的方式是推销，掌握渠道者得天下，而用互联网的方式思考，就是让客户舒服、开心，增加黏性，从封闭到开放就等于让中国平安真正有了从客户角度思考的意识。
一账通与万里通的配合，为中国平安实现“海量获客、高频使用”提供了数据基础。
2.2 从流程驱动到数据驱动
大数据对传统企业的最大价值，是帮助其由过去的流程驱动，变为数据驱动，无论经营还是决策，数据一定是最重要的支撑点。
大数据对传统企业的最大价值，是帮助其由过去的流程驱动，变为数据驱动，无论经营还是决策，数据一定是最重要的支撑点。例如过去财务报表到月底才能看到，而在大数据时代，则需要并能够实时运行。很多传统企业的整体计算架构在未来3~5年都会被重构，这将是一个巨大的挑战。
航空公司能产生大量数据，空客A380飞行中每30分钟就产生10TB数据，除了飞机技术数据与乘客数据外，动辄上万名空姐与地勤人员排班都需要数据应用。过去这些数据并没有充分挖掘，现在航空公司都意识到这是一座金山，开始结合不同服务节点以及最新移动应用来利用数据，其中南方航空公司就从移动化、社区化、开源化和虚拟化四个技术方向将大数据作为变革驱动力。
首先，数据需要统合，南航有一百多个系统，它建立了五大数据核心，将所有数据集中写到核心当中，以前很多数据备份到磁盘上，需要的时候才会去管理。如今南航技术团队与淘宝、天猫、腾讯经常交流，也会请淘宝的架构师帮忙搭建、建立大数据环境，学习淘宝的数据开源化架构，解决大规模读写、分析、研究问题。
每一个航空公司都会收到大量评价，而现在服务评价渠道很多。这些数据是交互性、非结构化的，南航尝试通过对一段文字、网页进行中文分词处理，然后进行打标签、序列分析、趋势分析等。例如可以监测用户从进入南航网站到退出都做了什么事，其思路流程是怎么样的。
小贴士
结构化数据与非结构化数据
非结构化意味着没有给数据添加隐藏的语义，这样计算机程序就能够理解它的意思。结构化数据是指添加了语义的数据，这使它更加易于理解。在今天商业机构的数据增长中，非结构化数据占据了绝大部分，因此系统能否高效处理非结构化数据，以便正确确定其所包含的含义至关重要。一些公司在应对数据量、数据类型和处理速度方面有了较大进步，以前需要数周才能处理完成的巨量数据，现在仅需几分钟。
现在有一些开源技术，例如UIMA这样的框架用于分析非结构化数据，例如文本、视频与音频，挖掘数据包含的隐藏含义、关系和相关事实，确定人物、位置、公司和关系。例如一家餐馆收集到大量问卷调查，其中包含了许多非结构化文本。可以用UIMA来分析，找到顾客投诉的最常见原因，找到投诉最多的餐馆的位置和名称，对投诉进行分类，了解哪些连锁餐馆收到的投诉最多，这样就能看到投诉的趋势和类型，并且还能看到哪些类型的投诉逐渐增加，哪些逐渐减少。很多人对汽车有抱怨，也可以分析出哪个时间段、哪个品牌的汽车受到的抱怨是最多的，还可以分析出某一个时间段内的抱怨集中在哪个部件，例如是发动机还是轮胎。
南航前期的策略，就是将大数据打通、整合到一起，利用商业智能，通过移动化设备将数据——包括数据分析——直接传递到移动端，从而提高服务质量和营销能力。
例如航空公司以前发展会员通常是在机场抓住人就问。在有了数据支撑之后，空姐会问飞机上的乘客：以前可能您坐其他航空公司飞机多一些，现在是否愿意成为南航会员？公司会根据旅客数据分析，判断一个乘客是否是潜在客户，然后针对性发展。同时还会对每个旅客都设计“价值模型”，定义旅客价值，针对精英会员有一些特定的措施，针对活跃会员有一些促销手段，等等。
南航后台还有多个服务系统来收集信息，例如买票时间、客舱情况、基本资料等，这些信息也会集中起来，空姐和机长都有iPad，可以了解所有旅客的信息，照片、生日以及过去的机上消费历史，空姐会根据这些信息来与旅客进行接触。
快时尚巨头ZARA的成功秘诀就是“天下武功，唯快不破”，而体现在终端的“快”，是由背后的大数据做支撑的。它推行海量资料整合，通过线下实体店和线上网店信息收集分析，最终将各种信息分类处理，为设计、生产、销售做指引。
一个经常被提及的例子是，走进ZARA店内，柜台和店内各角落都装有摄影机，顾客任何细枝末节的意见，店员都会向分店经理汇报，经理通过ZARA内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部做出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。而每日关店后，销售人员结账、盘点每天货品上下架情况，并对客人购买与退货率做出统计。再结合柜台现金资料，交易系统做出当日成交分析报告，分析当日产品热销排名，然后数据直达ZARA仓储系统。
ZARA还利用大数据解决了线上店与实体店左右手互搏的难题。它在全球多个国家设立网上商店，线上商店具有强化双向搜寻引擎、资料分析功能，为实体店的前测提供指标。线上交易行为、客户意见可以及时回馈给生产端，也能为消费者提供更准确的时尚讯息。线上商店除交易外，还可以为活动产品上市前投石问路。它通常先在网络上举办消费者意见调查，再从信息反馈中选取意见，改善出货产品。这些数据，同时也会为整个ZARA所属的Inditex集团从客服中心到行销部的各部门所应用。
另一个时尚品牌H&M一直想超越ZARA，也在积极应用大数据，但却收效甚微，而且与ZARA差距越拉越大。原因之一是H&M做不到“快”，ZARA的设计生产半数维持在西班牙国内，而H&M分散到亚洲、中南美洲各地，增加了其交流成本。即使数据当天反映了各区顾客意见，资讯与其他环节也是分离的。H&M内部的管理流程实际无法消化大数据供应的庞大资讯。按照H&M供应链，从打版到出货，需要三个月左右，而ZARA只需要两周。
换句话说，H&M依然是一家试图以数据来改善流程的公司，而ZARA是一家以数据来驱动流程的公司。
实战
众安保险怎样用数据驱动产品
众安保险是个出生于2013年的超级“富二代”，由阿里巴巴、腾讯、中国平安三家联合入股成立，其中阿里巴巴持股19.9%，中国平安、腾讯、优孚控股分别以15%并列为第二大股东。
众安保险主要从事互联网保险。最早做产品，需要一个明确的场景，例如退运险（退货运费险）都是利用场景做产品。众安则尝试即使仅依靠数据也可以做成产品，例如天气险。
它推出了37℃高温险产品，目标是城市居民在酷暑高温天的生活成本会上升。投保该产品后，2014年夏至至酷暑期间，一旦被保险人所在城市出现了37℃高温日累计天数超过约定免赔天数，则可开始获得高温津贴补偿。超过免赔天数后，每多发生一天37℃以上高温日，被保险人即可每日领取5元/份高温津贴，每份保单最多可累计领取100元保险金。
这类保险产品的开发，更多依赖于气象局的天气数据，未来天气险的延展还能扩充到旅游、农业等领域。
众安没有落地业务员，也没有客服团队，对于保险中最令人头痛的理赔，众安是用数据去实现自动理赔，例如它开发了航班延误险，与微信合作，一旦航班发生延误，最快将在参保人下飞机时自动将保费以微信红包的方式转给客户。如果没有强大的数据能力，就难以应对互联网业务发展对保险的新要求——小额、海量、碎片化。
2.3 大数据基础上的连接一切
“万物互联”的时代已经启动，线上与线下每一家大型公司都在思考这个话题：它们如果想在未来保持竞争力，一定不能错过“连接”更多设备与人群的机会。
灯泡是最古老的“电器”，它也有了新玩法。
2014年，LG发布了一款智能灯泡LG Smart Lamp，它可以通过用户智能手机（包括Android系统与iOS系统）的蓝牙或Wi-Fi操控，改变亮度和颜色。它还有一个独创模式，能够提醒用户手机通知——当你在家中把手机改成震动时，这个功能可能会有用。
红杉资本首次投资的硬件类公司，就是澳大利亚生产智能灯泡的创业企业LIFX，它可以通过Wi-Fi与智能手机相连并远程操控，能发出多种颜色并相当节能。
北京有一家叫幻腾智能的创业公司，也是从灯泡开始进入智能家居，它推出的NOVA2系列，不但有地理位置识别功能、照明时长统计，还能收集用户习惯的数据，自动学习。
2015年，几乎所有家居电器都会智能化。全球科技巨头陆续在这个市场发力，Google收购Nest，三星收购Smart Things，苹果发布Home Kit都是布局之作。国内家电厂商也不甘落后，海尔就成立了一个U+开放平台，目的就是建立自己的智能家居生态圈，U+平台涵盖了芯片、模组、电控、厂商、开发者、投资者、电子商务、云服务平台和跨平台合作等多个链条，第三方产品接入U+平台后，可以实现跨品牌、跨品类互联互通，数据全部共享，统一管理。
不过，也有人认为目前的所谓连接就是个大杂烩。一位白电企业的负责人不客气地私下批评，某些公司就是总想赶在最前面，其实所谓的平台，什么属于自己的内容都没有。目前鱼龙混杂，大家一哄而上都搞这个概念，就是为了迎合资本市场，他们也搞了一段时间，发现当前的思路太肤浅，目前这样已经再也发展不下去了，准备继续加大在基础研究上的投入，厚积薄发。
阿里巴巴和京东在2015年3月底，分别升起大旗吸引智能硬件领域的创业者，阿里将集团旗下的天猫、阿里智能云、淘宝众筹三个部门进行整合，成立了阿里巴巴智能生活事业部，重点在于智能硬件的孵化和入口。京东推出了京东创业生态圈概念，上线股权众筹平台，成立京东创业基金，刘强东亲任京东众创学院校长，明确表示重点项目在智能硬件。
那些过去30年、50年，甚至100年中都没有发生过重大变化的行业，都正在技术与数据牵引下发生革命性变革。特斯拉对汽车的颠覆不用再重复，房地产这个曾经游戏规则最简单粗暴的行业，也正变得更好玩。目前大数据应用于房地产行业，主要限于精准营销，但大型房地产公司手中往往握有数以百万计、千万计的购房者信息，这些信息的有效整理与挖掘，会带来全新的盈利模式。
如图2-1所示，工业4.0就被理解为新的数字化转型，是完全集成化、数字化的产业价值创造。
图 2-1
资料来源：罗兰贝格全球高级合伙人刘文波在2015年深圳IT领袖峰会的《创新质量体系及信息行业研究报告发布会》的PPT。
例如万科手中有480万业主，如何将这480万份数据信息相衔接，是万科转型之路上的核心命题之一。现在它正在探索社区商业、社区医疗、托老所、学校、社区物流配送中心等模式，“城市配套服务商”是万科对公司新定位的全新提法。
物联网推动数据量剧增，越来越多的基础设施、机械设备与日常用品都具备智能化功能并接入网络，通过传感器、RFID芯片等持续产生不断更新的数据。德国经济和能源部已启动了“智慧数据——来自数据的创新”项目，与其工业4.0项目协同。将生产线、生产设备都配备传感器，抓取数据，然后经过无线通信连接互联网，传输数据，将工厂升级为可以适应调整的智能网络。
三一重工近年来也在学习工业4.0概念，当我初次看到它的ECC（企业控制中心）系统时，感觉它正在摆脱传统制造业“傻大黑粗”的形象。以泵车为例，除了位置外，液压、转塔、排量、换向、发动机转速等，点击支腿、臂架等信息都能回传到总部的一块屏幕。系统页面上方有一条由红、黄、绿、灰四色组成的显示内容。红色代表忙碌，设备每天工作2.5小时以上；黄色代表一般，工作时间为1.5~2.5小时；绿色代表闲，工作时长在1.5小时以下；而灰色则表示当天未开工。
设备回传的数据不但能让客户了解设备工作状况及触发主动服务，还可以检测国家在某个下游行业的投资是否已经产生效果。按照国家统计局要求，三一重工每月提供一次开工率及作业时间监测数据。在这份数据分析报告中，设备监测从3类提升到了6大类、13种产品，每种产品还将与关联行业投资进行关联分析。
“万物互联”的时代已经启动，线上与线下每一家大型公司都在思考这个话题：它们如果想在未来保持竞争力，一定不能错过“连接”更多设备与人群的机会。日本软银集团董事长孙正义这样描绘未来：所有的数据都会在云终端进行存储，在这样的社会当中，将不会出现交通意外，人们也不会生病，因为预防措施将会非常先进。如果你要找人、找宠物，或者问路，会有智能机器人帮助有需要的人。未来无论是手提电脑、眼镜，还是衣服、鞋子、墙，甚至一头牛都有可能被物联网联系起来。到2020年的时候，每个人被连接的设备数会达到1000个。
2014年年末，我巧遇中兴总裁侯为贵老爷子，他认为所谓的“万物互联”，是ICT（电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）的深度融合，也包括ICT产业和传统产业的深度融合。这种融合不是和谐的，也不是风平浪静的，很多将是颠覆性的。企业如果适应不了这种趋势，就会消失、倒闭。
实战
对传统公司而言，万物互联的世界里，最不能丢失的城池是：自己的数据系统在商业生态中的话语权。
可以看看小米的例子。
雷军任董事长的金山集团，2014年8月提出了“All in”云服务战略，即未来3~5年，投资10亿美元，豪拼云服务，这步棋显然是在为小米的发展铺路，未来几年内，基于小米平台的数据将会出现激增。
小米云目前的用户数量约为6800万，小米云整体存储约为47PB（PB是较高级的存储单位，1PB大约是4000亿页文本，1PB=1024TB），以图片和视频为例，目前小米用户每天新增图片9000万张，120万段视频，2014年数据量比2013年增长了7倍，预计今年还会有5倍增长。
虽然有许多外包云服务商可用，但谁愿意将如此庞大的数据托付外人？目前，小米将其几乎全部的云存储业务都交由金山云运营。另外，它还引入了第三方力量：世纪互联。这是一家互联网基础设施服务提供商，未来三年，金山云将至少租用其5000个机柜。至此，小米已勾勒出其数据存储的轮廓：小米云做应用层，金山云是中间层，世纪互联则专注基础设施。
云服务不仅要成为小米存储方面的后盾，更重要的是为小米打造智能家居生态圈提供足够存储支撑，所有家庭设备都会联网，这些数据并不是存在终端，而是在云端，这也是小米巨资布局云服务的根本原因，雷军曾经把云的重要性比喻为“小米的命根子”。
智能家居尚未有统一标准与协议，千奇百怪，彼此之间难以兼容，系统集成在未来几年会发挥非常重要的作用，谁掌握了标准，谁就能掌握最有价值的数据，苹果因此直接放弃硬件，也不开发系统，只是开放协议，就是出于这种考虑。
未来小米投资或者合作的硬件要加入到MIUI系统中，小米还会建立一套智能家居的标准与协议，如果足够多的硬件企业接受了小米的标准和协议，那没有采用这套标准的产品在市场竞争中自然就会处于劣势。
第3章 开放与封闭
跨界融合成为主流。软件与硬件、制造业与互联网、大公司与初创企业，每天都有新合作发生。开放与封闭互为表里，一旦分割都难以存活，这就是商业竞争的本质，巨头间合纵连横也是如此。任何一家成熟的公司，都会清晰划定自己的红线资源与绿线资源。PC时代流量是百川汇海再四处分流的沟渠模式，如今变为“天雨”，每一个公司都需要增加更多与用户接触的点，多方联盟。要想产生彻底改变，需要从物理反应到化学反应。传统企业应抓住互联网公司的“圈猪”阶段，广泛布点，多争取话语权，同时把握好自己的核心资源，不放弃基本的IT能力。
某次同事开玩笑，讨论如果有机会穿越历史，会去哪个朝代。我的选择是春秋战国。时光如流水奔腾，但总会有几段非常的河道，河水汹涌迅猛。春秋战国就是中国历史上最充满活力的时代，上启商周文化传统，下启秦汉之后的文化融合与渗透。既有“礼崩乐坏，瓦釜雷鸣；高岸为谷，深谷为陵”的剧烈变化，也有大创造、大沉沦、大崛起与大转型，充溢着不可遏止的进取精神。
从公元前770年到公元前222年，500多年间，社会发展最主要的动力实际是战争，强并弱，大并小，从未间断。战国中期，七国时而对抗，时而联合，大国冲突加剧，外交也更为频繁，出现了合纵与连横。君王角逐博弈，纵横家穿梭其间，南北东西中文化系统不断抗衡，互相刺激、成长、深化。
如果你不能打败一个对手，最好的方式就是同他联合，中国企业界的合纵连横也正在上演。跨界融合成为主流，软件与硬件、制造业与互联网、大公司与初创企业，每天都有新合作发生。就在我敲下这行字的时刻，阿里巴巴上市以来金额最大的一笔投资刚刚落地，它斥资5.9亿美元入股了手机制造商魅族科技。那些线下的孤独巨兽，纷纷寻求股权级合作，用几个月时间就将保持了数载的骄傲扔到一边。
以阿里、腾讯、百度、小米、360、京东等科技公司为轴，分别聚拢了一批互联网企业与传统企业。美的与小米合作，美的宿敌格力就和与小米有恩怨的奇虎360越走越近，后者还与酷派合作投资4.0905亿美元现金成立合资公司生产手机。今天的敌人可能是明天的朋友，滴滴打车与快的打车两家公司烧钱大战，打得你死我活，背后投资人分别是不差钱的腾讯与阿里，看起来绝无可能握手的两家公司，突然在2015年2月宣布合并了。
开放与封闭互为表里，一旦分割都难以存活，这就是商业竞争的本质，巨头间的合纵连横也是如此。
还是腾讯与阿里，往往在春节前后大战，这是借势弥补各自短板的好时机。微信要做强支付系统，阿里希望增强人际关系黏性，它们的扩张版图激烈碰撞，比新春爆竹更引人注意。微信封锁了支付宝红包链接，口水仗打上了央视，再加之这前后微信又封杀了虾米音乐、天天动听、网易云音乐等一系列竞品，有人惊呼3Q大战前那个封闭凶悍的企鹅又回来了。
大可不必如此紧张，人不可能踏进同一条河流，腾讯也不再想让人骂。开放只是变化一个维度，任何一家成熟的公司，都会清晰划定自己的红线资源与绿线资源。绿线资源可以作为开放平台，而红线资源必须紧紧握在自己手中。
谷歌以开放著称，Android基于开源软件所打造，但在2014年6月I/O大会上，谷歌推出的Android Auto、Android Wear和Android TV三个新平台，宣布将保持对用户界面的唯一控制权，不会将这一权力转移至制造商手中。对谷歌来说，开源理念是其绿线，不能沦为底层技术服务商就是红线。苹果以封闭著称，近年也出现了明显的开放迹象。它开放了不少关键功能接口，如第三方输入法，还向开发者开放了TouchID接口，这意味着很多应用都可以使用指纹识别功能，iOS8操作系统新增健康、智能家居以及一致性功能，能接入更多硬件。对苹果来说，保持强大健全系统是红线，增加与世界链接点是绿线。
再看正成为风口的智能家居产业，谁能做到在平台上数据全部共享，统一管理，就能获得更强话语权。Google收购Nest，三星收购SmartThings，苹果发布Home Kit都是布局之作。国内海尔成立了U+开放平台，涵盖芯片、模组、电控、厂商、开发者、投资者、电子商务、云服务平台和跨平台合作等多个链条，也是为建立自己的智能家居生态圈。智能家居至今尚未有统一的标准与协议，系统集成未来几年会发挥非常重要的作用，这也是各家都打造系统的原因。系统，自然是红线资源。
关于开放与封闭，雷军曾提出一个观点，有的公司是围墙，有的公司是围栏，例如苹果就是围墙，而谷歌就是围栏。更多公司会在不同的时点上做出不同选择，例如腾讯2010年是围墙，之后就是围栏。但是，没有公司愿意做广场，将全部资源晒出来，让别人各取所需。
传统产业怎样选择盟友，又怎样划分自己的红线资源与绿线资源呢？
3.1 流量天雨时代
流量依然是重要指标，但移动互联网已重塑入口。
入口越来越多元化，刺激合纵连横加速。真正能占领一个入口，就意味着离“人”和“钱”都很近。
2011年之后，随着移动互联网兴起，入口概念与PC时代大不相同。在PC时代，有人将“现金流量表”演绎为“流量就是现金的表”，传统企业互联网化过程中往往对流量又爱又恨，它不像产业链上其他要素那样易于把握，很容易受“流量批发商”所制，这也是线上与线下曾隔着笨重显示器表面深情对视、暗里咬牙切齿的主要原因。
当隔开双方的屏幕越来越小，流量有了新玩法。最近，我与康复之家医疗器械连锁创始人柏煜交流时，他提出一个观点，流量来源与落地方式已发生了革命性改变，将从“沟渠”跳跃到“天雨”，这是实体企业最应该重视的变化。移动互联网重塑了入口，流量依然是重要坐标。
过去10年旧电子商务当道时，流量横向流动，用户在购买商品或者服务时，首先会付出时间、资源，通过阿里、京东或者百度去寻找自己所需要的商品或服务。后者实际扮演了一个流量分发平台角色，他们打通了价格与服务便利性的“任督二脉”，练就了吸收流量的“吸星大法”，然后利用线下厂家与商家旷日持久的竞争不断抬高流量价格，最终把流量转化成货币，丰满自己的报表。
移动互联网催生了购物时间碎片化、购买欲望随性化与线上线下一体化三大改变，新电子商务时代流量来源不同了，“吸星大法”杀伤力正在减弱，移动端终将替代PC成为主体购物工具，这意味着流量落地方式将会从百川汇海再四处分流的沟渠模式，逐步变为“天雨”，散落向下，每一个公司都可以借助App或者微博、微信、大众点评、百度地图等线上工具，以及线下的购物中心、门店等实体渠道收集“雨水”，因此需要增加更多与用户接触的点，多方联盟。
实战
南航与微信的合作，就是一个增加接触点的典型案例。南航微信推出的服务有很多，包括订票、办理登机牌、货单查询，等等，14大项功能，全流程服务。南航内部认为，微信的重要程度等同于15年前南航的官网。
南航并不是将微信作为一种营销工具，而是把它当作工作和服务的方式。它们把南航选座位服务放在微信上，还有把所有官网和移动应用上能够在微信上做的一些应用都逐步移到微信上，同时提供沟通的界面，可以通过语音方式与南航客服对话，不管是询问天气、里程数或者展示会员卡信息，都可以通过文本、语言方式沟通。还有一个应用叫作“南航西西”，这是给内部人员用的，以前要通过登录10个系统了解信息，现在通过微信就可以知道，比如说有哪些航班，一起飞的有哪些空姐，管理人员都可以在微信上接收任务。
天雨时代，实体公司喜忧参半。布局范围宽阔，客源增加的企业收入持续倍增，而自建围城没有特点、没有好口碑的企业会以更快速度崩塌。纯粹线上企业会面临更严峻的挑战，仅仅靠低价很难成为将流量带到线上的理由，线下服务所带来的黏性则会大大提升。
实体企业有了更多选择，这也是寄生在沟渠模式上的互联网公司所面临的最大挑战。
移动互联网入口分散而层级丰富，巨头对入口的争夺，从最初漫天撒网，试探性补强细分领域，至2013年都已建立起比较完整的生态链。BAT均缺乏一支做过“脏活累活”的地面部队，之前都在抢船票，逐渐发现打通线上线下、改造传统商业才是造方舟。线下公司的焦虑与线上公司的需求恰好对撞。
下面这份合作清单是我对自2011~2014年规模较大的科技公司与传统公司结盟的不完全统计，其中既有股权合作，也有产品合作，还有战略合作（见表3-1）。
表 3-1
3.2 从物理反应到化学反应
只有“你中有我，我中有你”的情况下，才能为发生化学反应创造更有利的条件。
本节将重点展示阿里系与银泰系的合作。银泰创始人沈国军是最积极的转型者之一，他变革的方式也很独特，即“深度”绑定马云。银泰与阿里的交集，已经涵盖了产品、战略，乃至股权不同层面，沈国军希望通过合作触发的是化学反应而非物理反应。
银泰系是一个庞大的商业帝国，包括零售、商业地产、矿业、菜鸟网络、互联网金融、公益六大板块。它更广为人知的是银泰百货和银泰城购物中心，如今银泰百货（银泰百货公司已更名为银泰商业集团）已是中国本土经营面积最大的百货业态。
银泰百货2007年在中国香港上市以来，已从上市之初的3家门店增加到全国范围内30多家，不过，那个黄金时代过去了，它正经历着传统百货店遭遇的普遍困境：面对电商与购物中心的双重冲击，百货店正沦为“试衣间”，销售额直线下降。银泰商业公布的营运数据显示，2014年上半年银泰商业销售增长大幅放缓，同店销售方面，实现总销售额72.18亿元，同比减少2.4%。其中，17家门店出现负增长，销售额下降主要原因为百货店拖累。
与很多传统企业家一样，沈国军最初想自力更生完成与互联网生态的对接。2010年3月，银泰在浙江成立了电子商务公司，同年10月，银泰网正式上线，虽然银泰网销售额占商业集团总营业额的比例逐年上升，但仍未实现盈利，如今银泰商业是阿里与银泰合作一个重要平台，其定位是把全中国与这个业态有关的购物中心、百货，做线上线下互动拓展融通O2O业务，而银泰是阿里唯一深度合作的对象。
2013年“双十一”，银泰首度与阿里巴巴合作O2O，提出打造“O2O小怪兽”，彼时阿里也深感电子商务发展到今天，“双十一”应该拉线下企业一起玩，它提出要“帮助传统零售企业转型”，首次与线下3万多家实体店合作，试水线上线下融合O2O模式——简而言之，消费者可以在线上下单，到线下试穿，最后用手机完成支付；或者在线下门店扫描二维码，放进天猫购物车，支付提货。
之前银泰百货从来没有参加过“双十一”，因为“双十一”结束后五天，就是银泰店庆日，但2011年第一次参与，就有35家实体店加入互动，银泰还向天猫赠送了1万张“吃货劵”，用来做天猫“双十一”活动秒杀奖品，用户从网上获得餐饮券后可到银泰指定的餐厅免费就餐。不过，虽然参与门店多达35家，但参与其中的商品只占总货品的5%。2011年，银泰与大部分商家一样，仍然把天猫“双十一”作为消化库存的一个渠道。
这次合作为银泰打开了一扇窗，它在接下来的半年时间内加速向O2O转型。首先，银泰在全国商场铺设了商用级别最高的Wi-Fi系统。在2014年3月和支付宝联手推出了虚拟会员卡“银泰宝”，在支付以及会员层面合作。银泰与阿里合作的最终目标是实现传统零售O2O升级，继而为整个行业提供解决方案。按照银泰的观点，现在所理解的O2O还只是非常初级的阶段。只有实现了用户完全打通、商品完全打通和购物场景完全打通和融合，才是真正的大O2O。
2014年4月阿里投资银泰商业时，银泰再提转型“小怪兽”。对于为什么用“小怪兽”这个吉祥物，我一直觉得有些难以理解，银泰商业集团CEO陈晓东认为，“小怪兽的形象是萌萌的，挺可爱的，无所不能”，其实这种联想有些牵强。我的演绎是，小怪兽对手是Outman（奥特曼），在动画片中，后者总是痛扁前者，而在现实中，银泰要让成为小怪兽的自己，打败过气的自己。
从阿里角度来看，随着电子商务发展，根据阿里集团COO张勇判断，原来是实体走向虚拟，现在要反过来，虚拟要做得更好必须与实体经济结合。阿里之所以要投资银泰，就是要产生彻底的改变，对现有的业务、流程、工作方式，包括商品、各个纬度进行工作流程再造和管理再造。只有“你中有我，我中有你”的情况下，才能为这样的化学反应创造更有利的条件。
按照规划，所谓新银泰，是在银泰所有实体商业基础上结合互联网思维，而不仅是互联网工具，发展以大数据驱动的消费解决方案提供商。它不是一家百货店，也不是现在某种形式的电子商务，而是一个全新形态。
如果将这个全新形态具像化，包含以下几个层面。
第一是库存管理。在百货行业内，单品管理最困难，几乎无法完成，银泰在自己的实验当中有的已完全做到了，如果要深化商品库资源，不仅需要技术层面支持，还需要公司整体创新思维与流程的保障。有了这个基础以后，才能将商品的主要数据纬度都数字化，让数据活起来。
第二，使物流变成可行，成本可控。如果只有一件商品和它的价格，不会推动必然成交，只有了解商品的本质及它的价格信息，再有了库存管理的深度、库存的物理位置，才能使用户得到便捷的购物体验。
第三来自营运层面。阿里与银泰会用各种技术手段，配合线下门店流程调整，使客户最终感受不到离线与在线的体验差别，忘记线上和线下，这是双方结盟的主要目标。
按照陈晓东描述，在阿里支持下，银泰百货将摆脱线下试衣店的命运。例如一个人试完衣服以后，用手机扫一下码，就可以完成支付过程，如果懒的现场支付，坐车离开商场在途中也可以把这个交易过程完成，然后商场通过后面的物流配送体系，把衣服送到用户指定的地方。这件衣服的款式与尺寸、颜色都是用户试过的，但可能是从别的地方发货，这个过程或许比用户离开商场看完电影，再回到家的速度还要快一点。
扫码只是线下支付的一种方法，其背后是Wi-Fi。银泰在一两年前实施了全国商场装置商用级别最高的Wi-Fi系统，彼时在线上线下割裂状态下，很多同行以为他们脑子进水了。其实Wi-Fi并不只是支付工具的保障，而是今后线上线下融合的基础设施建设。用户来到商场以后，所接触的对他有用的、经过大数据筛选的一切产品和服务，以及银泰现在推出的私人定制，都通过这些基础设施传递出去。另外，商品数据传递也需要靠高速通信手段，实体门店现场要做营运工作，也要靠这些基础设施做保障。与阿里合作后，银泰更会加强这方面的投入。
3.3 天雷如何勾地火
线上流量、数据、模式优势与线下最后一公里优势怎样嫁接到一起？
所谓天雷勾地火，即线上流量、数据、模式优势与线下最后一公里优势能够嫁接到一起，如阿里巴巴投资海尔电器旗下日日顺物流就是这方面的例子。
海尔有两张网：遍布全国的营销实网与电子商务虚网，基础物流就是这两张网的支撑。早在2013年年底，海尔已能够在全国400个城市、1500个区县实现24小时按约送达、送装同步的最后一公里能力。
海尔对日日顺的野心，并不仅是将其视为物流这样简单，其轮值总裁周云杰认为：阿里通过电子商务控制了支付环节，我们不可能再超越，唯一有可能的就是交付。大件物流的交付后安装服务，快则20分钟，长则1个多小时，这是与用户交互的黄金机会，其他哪个互联网公司有这样的机会和平台？因此根据张瑞敏的理解，“交付”才是海尔的“流量入口”，这一点至关重要。
目前，日日顺已在全国串成一张家电及大件商品仓储、物流、配送、安装一体化服务网络。从数据来看，淘宝系成交额中，三四线城镇占比已过半，大家电在三四线城市中的消费更是占比七成。由于中国城乡二元结构，电商催生了家电消费“买用分离”的需求，例如，在北京工作的年轻人，很希望能给在黑龙江老家的父母买个手机，也就是说消费发生在一线城市，但配送终点却在中国市场最深处，这就需要电商有很强的下沉能力。
为何日日顺能够在三四线城市扎根？首先，它以加盟为主，截至与阿里巴巴合作前，日日顺自营门店不到1000家，而加盟门店近2800家。代理加盟制能够有效利用加盟商在当地的社会资源，也能大幅降低管理中的代理成本。另外，日日顺与海尔集团其他业务部门可共享底层的日日顺物流，以规模效应分摊成本。海尔集团自身年销售额过千亿元，其冰箱与洗衣机市场占有率都在30%左右，空调和热水器市场占有率也位列行业前茅。仅仅凭借海尔自身的销售量，日日顺物流在三四线城市的规模就能得到基础保障。
2012年，阿里巴巴开始与海尔接触，后者先在天猫开旗舰店，9月天猫电器城尝试做C2B定制模式，海尔为合作伙伴之一，推出1万台定制液晶电视，48小时售罄，相当于一个线下电器连锁店半年的销量。在这次活动中，海尔采用送装一体服务，送货上门并且免费安装调试，还提供免费检测家中其他家电产品运行状态、用电安全等服务，而这套体系都来自“日日顺”。
此事引起了天猫关注，相关负责人多次去海尔交流。2012年12月6日，时任阿里巴巴COO的张勇去青岛与海尔接触。他发现，日日顺的发展轨迹与支付宝非常像，都是集团原有业务补充，做强之后独立发展。张勇觉得这是个很好的机会，此项投资就作为保密项目谈了一年。
从交易操作手法来看，阿里巴巴不但给予了日日顺物流高额估值，还设计出了复杂交易框架用来规避来自交易所与商务部的审查风险，短短三天就完成了交易。
阿里巴巴看重日日顺是因为后者是其电子商务生态系统的一部分，这个生态至少包括三张网：信息网络、支付网络和物流网络。其中，信息网络即淘宝与天猫两大交易平台，支付网络与物流网络则分别围绕支付宝与菜鸟展开。前两张网络已相对完善，物流网络的搭建尚处于起步阶段。菜鸟网络是设施平台，日日顺是大件物流服务，日日顺服务可能会出现在菜鸟网络上，双方并非左右手互搏，而会互相支撑。
再看小米与美的的联姻，也是天派与地派结合。小米生态圈有四层：第一个圈层最核心，是自己的产品，即三大件：手机、电视、路由器；第二个圈层是其投资的一百多家公司，未来还可能更多；第三个圈层是电商平台，该平台开放度还会提高；第四个圈层则是使用MIUI操作系统的硬件产品。
贯穿这四个圈层的是三条线路。第一条是智能硬件生态链，第二条是陈彤负责的内容产业生态链，第三条是云服务。雷军的逻辑是，诺基亚、摩托罗拉都像生长了几十年的松树一样伟岸高大，但最终难逃轰然倒下的命运，反而竹子，一支支生长成一片竹海，土地下彼此盘根错节，每支竹子都不免死去，竹海却会永远存在，因此小米要做竹海。就是出于这样清晰的思路，它才选择根扎得很深的合作伙伴。
美的是中国最早进入“千亿俱乐部”的民营公司，它有40年历史，年龄接近小米的10倍，对制造业每个环节都有深刻理解，也有一套包括旗舰店、专卖店、售后服务网点等优秀的线下资源。近年来，美的也一直在思考摆脱对低成本优势的路径依赖，即需要借鉴小米“产品+服务”的新模式。未来智慧家居中，智能手机是中心，与小米合作可以完善它的产品线布局。
与小米合作后不到半年时间，美的又先后与京东、阿里巴巴两大销售与用户交互平台结盟，它的合纵连横策略，与互联网平台合作是经线，自己的供应链体系是纬线，共同织成一张智能家居的大网。
3.4 开放的尺度
绝大多数合作中，双方都会有一张清单，对各自红线资源进行保护。有些合作会真正引发质变，更多则可能无疾而终，只成为一个噱头。但开放总比封闭好。
第2章我们谈到传统企业大转型须转基因，而转基因，也需要依靠外力。张瑞敏就坚持打造并联平台生态圈，企业由封闭组织转变为开放平台，让一流资源无障碍进入的设想。银泰系在不同领域内转型互联网的几个动作都与阿里巴巴有关，也是基于这种考虑。
沈国军还是菜鸟网络董事局执行主席，他通过个人公司北京国俊投资有限公司，注资菜鸟网络16亿元人民币，占股32%，为阿里巴巴之外第二大股东。
菜鸟网络成立之初，主要讨论业务方向、业务模式，其次是公司整体架构搭建、人才引进以及战略资源协同。这是他们漫长合作的起点，菜鸟网络可能要耗费10年之功，他们要搭建一张能支持日均300亿元网络零售额的智能物流骨干网络，在全国任何一个地区做到24小时内送货必达，这堪称中国当代商业史上最大胆、难度也最高的计划之一。
对马云而言，菜鸟物流是电商决胜“最后一公里”的关键步骤，对沈国军来说，则是银泰搭上互联网快车的绝好机会。
物流之外，还有金融。沈国军出身银行业，对金融行业很熟悉，也有很多地方政府主动找他们提出可以由银泰牵头申报银行，或者直接把银行卖给他，让他当大股东，但他清晰地看到了传统银行接入互联网的艰难，因此他仍选择与阿里巴巴合作。他认为阿里巴巴的互联网金融业务目前在全球做得最领先，支付宝的规模全球最大，小微贷款也是全球最大，用户基础也是全球最大。做互联网银行，客户基础和收益基础阿里巴巴都是全世界最大，“你说我还有机会选择跟别人去合作吗？”
除了看得到的优势，更令沈国军受到冲击的是来自互联网公司的工作状态、创新意识与企业文化。他在阿里巴巴看到整个园区到晚上12点都灯火通明，每个楼层里面都有一个小会议室，铺着席子、帐篷，员工就睡在那儿，睡两小时又去干活了。
其实在传统行业里面，银泰人的勤奋也能排前几名，但与互联网公司的拼劲比起来就差多了。这是产业属性差异决定的：互联网企业假如做一个App，早半年和晚半年就完全不一样。他由此反思自己创业前所从事的银行工作，其实还是很教条，有很多非常程序化的规范。而他自己创办公司后，前面10年时间做的行业都很传统。最近几年，他想明白了，如果与一个在互联网领域领先的公司在一起，他最起码就能够站在另一个位置去看：原来是这么回事，否则，“人家跑在快冲刺阶段看到的风景，和你跑到50米看到的风景是不一样的。”
银泰与阿里巴巴这样的全方位嵌入式合作案例并不常见。沈国军与马云是老乡，两人有私交，合作除了利益考虑外，也有一定的个人信任背书。而在绝大多数合作中，双方都会有一张清单，对各自的红线资源进行保护。
数据肯定是最敏感也最有价值的部分。其实王健林最先想到的合作伙伴是与他打过赌的马云，而且曾与阿里巴巴团队进行过接触，只是阿里巴巴最初仅对万达的数据感兴趣，对其他部分兴趣不大，因此，万达才转而与腾讯、百度谈判。
腾讯、百度与万达合作成立“腾百万”，合作之初也不知道要搞什么，万达其实还是用数据吸引他们。“我们线下有这么大的人流，你们想要流量得花钱吧，你说打车软件为了获得客户手机号码花了多少钱？”王健林曾如此告诉我：“任何流量导入进来都需要花钱，我们不需要花钱，自己就有。但这些流量怎么想办法变成钱，是需要三家一起来研究的。”
万达的线下数据有多大吸引力？万达广场2014年客流量超过15亿，预计2020年将超过60亿。体验式消费是待挖掘金矿，王健林认为O2O将创造数十倍于传统电商规模的市场，这些流量就是他的底气。但三家公司之间数据怎样分享？万达能开放到哪个层面？目前，腾讯、百度、万达用户的账号都是不同的，万达是大股东，腾讯的账号黏性最强，百度的数据量也很庞大，在资源对接时谁会更强势，都需要磨合，账户不太可能统一。
正如战国七雄，结盟者往往也是竞合关系。小米现在希望与多家传统家电制造商合作，内置一个小米传感器，将消费者家中的“存量”家电变为智能家电，美的也在做自己的智慧家庭平台，双方也会有一定冲突。
对美的而言，不管与小米还是与其他公司合作，都会把后端连接消费者的所有系统整合在一起，保持一致性，最终后台库存、服务、结算、配合系统还是由自己来做。
BAT都在谋划一场移动端“圈猪运动”。“猪”即中小型公司，特别是IT能力差的传统中小型公司，这个游戏在PC时代早已玩过。他们分别推出的“两号一窗”（即腾讯的微信公众号、百度直达号以及阿里的支付宝服务窗），实际上是在为企业级用户提供简版ERP解决方案。
“圈猪”能力最强的当然是微信。微信圈了近6亿用户，而且把支付、LBS、O2O团购场景都已打通，它正在嫁接一个企业版微型ERP，OA已完成。腾讯2014年就曾与部分传统行业内代表型公司交流，希望大家能一起提供业内的移动ERP管理方案。例如，一家连锁零售企业的销售经理，只要在微信上提交巡店路径，就能通过微信签到。如果功能再扩大，后端接入企业销售端，再嫁接一个CRM系统，就能够管理会员。这套系统完成之后，卖ERP套装软件的公司毫无悬念会死掉一大批。
“圈猪”时刻，猪是受益者，但猪养肥了总要动刀。免费午餐最昂贵，生态链价值最终会超越一切。目前微信搜索还只能做到信息面，未来也可能到达商品面，有可能也还会加入点赞后直接链接到商城之类的功能，类似增值项目，都是收费空间。2015年1月25日，微信第一批朋友圈广告已经上线。
百度直达号暂时看起来对传统企业支持力度更大，号称能打通资源配置，还有全方位营销支持，也是因为“猪圈”尚未建好。两家企业是第一批尝鲜者，这就是其商业化的小探索。
传统企业应抓住互联网公司的“圈猪”阶段，广泛布点，多争取话语权，同时把握好自己的核心资源，不放弃基本IT能力。
有些合作会真正引发质变，更多则可能无疾而终，只成为一个噱头。特别是强势传统公司与弱势互联网公司结合，很难有所突破。例如万达收购快钱，苏宁收购红孩子，后者都是在衰退期投入“土豪”怀抱，它们更可能快速在传统体系内融化，很难弥补收购者的短板。
所谓优势互补，往往创造的只是虚假需求。例如百度与361°合作后，据说开发出的第一款产品是儿童智能防丢鞋。这貌似是鞋类产品中的一个空白，但儿童防丢类产品已经有多款智能手环与智能手表，而且给鞋子充电，看起来有些古怪，这种产品很难引发足够的消费冲动。
进取型联合比防守型结盟更容易获得势能，相比小米与美的，奇虎360投资酷派，更像防守反击动作。自2014年3月以来，360股价处于持续下跌状态，周鸿祎需要让市场看到更值得预期的动作。而酷派过于依赖运营商，因为运营商合约机补贴费缩减，它不得不进行渠道变革，将独立电商品牌大神分拆，并建立一个独立于其他渠道之外的电商销售渠道，但其品牌与性价比，和小米、OPPO等相较量，则缺乏用户基础。虽然老周摆出背水一战的架势，不过智能机第一阶段的增长红利已消耗殆尽，这对搭档的未知困难依然很多。
当然，开放总是能赢得更多未来。由于距离消费者更近，白电产业受到互联网思维冲击较大，海尔、美的、格力三家代表型公司都在沿不同方向尝试。格力最为保守，其董事长董明珠以强悍著称，在公开场合，她对所谓的“互联网思维”多次表示不屑一顾。她认为，这虽然是互联网营销的时代，最终决定输赢的还是技术和产品，实体经济转型升级必须有“底线思维”，守住质量的底线。在此基础上，才能充分利用第三次工业革命的成果。
她认为移动互联网主要还是“工具”，一方面是营销工具，另一方面可以通过互联网远程监控服务于消费者。公司总部会随时关注产品运行状态，不需要消费者再为产品故障而投诉。
就当下竞争来看，董明珠自信并没有错，格力确实通过产品质量树立了口碑，这也是互联网沙文主义者需要向它学习的地方。但真正令人担心的是，格力的心态是否会由此走向封闭，错过织网的大好时机（在2015年3月的一次演讲中，董明珠还真拿出了一款有着格力LOGO的手机实品，宣称格力做手机分分钟灭掉小米）。
第4章 增量与存量
传统产业要想在互联网上成道，肉身怎么办？“纵然自宫，未必成功”。所谓转型，自然要做大增量资产，但同时又要激活存量资产。如果盲目将存量一刀斩断，就不是自宫，而是自刎。零售业的案例证明，每个点的调整都是对存量利益的再分配，实体店是与消费者接触最直观的点，它未来将侧重提供体验，而并非仅提供交易。如同道家崇尚的“一生二，二生三，三生万物”，增量要有从产品到平台再到生态的思维。
《百喻经》中有一个驼瓮俱失的故事。
从前有一个人，养了一头骆驼，在一个瓮里盛着谷子，骆驼把头探进瓮中吃谷子，结果怎么都拔出不来。正当他束手无策的时候，有一个老人过来告诉他说：“你不要愁，我教你一个可以让骆驼出来的办法，你听我的话，先把骆驼的头砍下来，骆驼自然就出来了。”于是，这个人就听了他的话，用刀把骆驼的头砍了下来，又打破了瓮把头拿出来。
故事在佛经中的原意是比喻由于违反了禁条，使自己的智慧之路和自我修养都丧失了，而“驼瓮俱失”也暗合当前传统企业转型的困境：创始人是养驼人，过去的业务如同骆驼，移动互联网带来的红利如同瓮内的谷子，养驼人希望能让传统业务也享受红利，因此将线下业务向线上转移。谁知线上是个瓮，业务硬装进去，进退不得。这时有各种专家出现，张口闭口都是教你“壮士断腕”“刮骨疗毒”“欲练神功，必先自宫”之类的建议，于是创始人手起刀落，果断砍掉传统业务，将跟不上节奏的老臣扫地出门，结果往往是现金流没了，线上还没有起色，人心离散。
驼瓮俱失看起来是低级错误，但近两年让这块石头绊倒的公司还真不少。要想在互联网上成道，肉身怎么办？要知道，“纵然自宫，未必成功”。有人可能会举出反例，2005年，刘强东不就是在内部一片反对声中，关闭了线下全部12家连锁店吗？当时京东的利润90%以上都来自线下连锁。如果刘强东没有做出这个决定，哪有今天登陆纳斯达克的风光。
但别忘了，转型也有时间窗口。刘强东当时能够全部砍掉线下，固然勇气过人，但一方面他比趋势快了半步，另一方面，京东线下资产也不算沉重。很多人都将2005年的刘强东与黄光裕比较，后者当时在线下跑马圈地，并上市成为中国首富，可之后两家公司命途迥异，以此来推断国美也应该早一点放弃线下。但是，国美彼时已创立了18年，拥有国内最大家电连锁卖场，在华南占领了30%的家电市场份额，在北京、天津稳占当地70%左右份额。此时让黄光裕一刀砍掉线下，不是自宫，而是自刎。
对传统大公司而言，所谓转型，自然要做大增量资产，但同时又要激活存量资产。传统产业的水很深，其实即使是从互联网出发的创业者，未来核心竞争力的突破也都是在非互联网上。阿里巴巴移动事业群总裁俞永福有一个观点，他认为互联网相当于“肉体”，负责“跑得快”，（传统）业务能力则是跨界的“灵魂”，能让跨界业务“跑得久”。最理想的状态当然是存量与增量融合，将瓮变为食槽，最保守状态，存量资产至少也不能成为拖累。
本章中引用了很多来自零售业，特别是苏宁的例子。如果为每个行业都建立一个被颠覆指数，零售连锁行业排名肯定很靠前，而家电零售连锁防线则更加脆弱。转型必然会付出代价，苏宁是最激进的家电连锁巨头。就在它大张旗鼓启动转型的2013年，全年归属上市公司股东净利润为3.71亿元，同比上一年的26.76亿元下降86.11%，这一净利降幅也创下了苏宁成立以来的最大降幅。
截至2014年6月末，苏宁在中国内地、中国香港、日本市场共计拥有店面1623家。这些门店是累赘还是优势？对张近东而言，是绕不开的最大痛点。苏宁与国美等公司所代表的，是传统产业如何破解左右手互搏难题。
4.1 利益重构
如果将线下视为存量，线上视为增量，存量增量同价，背后需要会员打通、系统打通等多方面配合。
连锁零售业向线上转型最直观的标志是推出“线上线下同价”，线下是存量，线上是增量，存量增量同价，背后需要会员打通、系统打通等多方面配合。
苏宁在2013年6月提出“线上线下同价”，张近东将此定义为“苏宁新十年转型根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件”。为何他把“双线同价”提到如此重要的位置？因为对电商而言，“低价”一向是其竞争卖点。纯线上商家一直鼓吹，考虑到房租、人员薪资、水电等费用，实体店不可能做到同样的价格。
苏宁所谓的线上线下同价，即同城同品同价，也即是说同一地区、同一商品库存物流辐射区域，苏宁线上价格和门店价格执行同一价格。如果价格有阶段性波动，采取就低不就高原则。
如果线上线下商品全部实现同价，对实体店而言，大约会损失10%毛利。因为门店销售产品，还有大量进场费、装修费、管理费、导购员培训费等规费，这其实往往才构成利润。实行同价的前一年，苏宁电器营收983.78亿元，净利润26.8亿元，净利率不到3%。同价则意味着线下门店面临极为微利甚至无利可图的困境。苏宁则认为，倚靠其对供应商与物流的整合，能够提高运营效率，发挥两个平台的最大优势，同价并不会造成亏损。
线上线下同价，难以处理的是与供应商的关系。2013年6月8日，苏宁宣布同价的第一天，其内部数据显示，当天全国有一千多家门店销售额出现明显增长，但是，三天之后，就有各地供应商停止部分单品供货或撤柜。实际上，宣布同价之前的4月，苏宁高层及采销人员就开始密集拜访各大品牌供应商，希望能与对方高层就2013年零售门店和苏宁易购的销售目标达成共识，但品牌商对此却有不同的看法。
线下采购，零售商有一定的采购折扣率，而线上统购统销，要求供应商只能给苏宁一个供货价格，这意味着苏宁需进一步提高对供应商的话语权。如果线上线下同价，而且需要品牌为苏宁规划出单独的产品线，则会更增其协调难度。《现代家电》在一篇题为《苏宁线上线下同价的无解难题》中指出，一些代理制为主的品牌，在做产品规划时，将苏宁作为独立系统，再将线上线下区隔型号即可，例如美的、苏泊尔、九阳等都可以做到，但一些营销体系较为刻板的外资品牌则难以配合。如某外资品牌，并没有针对苏宁易购和苏宁门店做产品线区隔，同一单品，苏宁易购价格比线下价格要低30%，它只能停止对易购线上同款产品的供货。
对电器连锁经销商而言，与品牌商合作的模式往往是由该品牌各地区代理商负责落地执行的，线上线下同价，让其与代理商的关系变得更加敏感。电商本质上是消灭中间环节，苏宁当然希望能够不再与品牌商、代理商签署三方合作协议，而是与厂家直接合作，但对部分厂家而言，直营虽然能提高利润，却涉及营销、结算、账期、终端管理等很多麻烦的问题，短期内很难完全抛弃代理商。
就线上线下打通趋势而言，未来代理商将向服务商转变，做好支持并收取一定的服务费，如物流、安装等，如此能更加专业。但是，这意味着品牌商需要解决代理商分割的问题，例如现在同一省份不同城市，甚至同一城市不同渠道，会有多个代理商。如果转变成服务商，则需要对其整合。另外，对代理商来说，转变成服务商，自己在销售方面的话语权将大为削弱，其他的工作量却在加大，肯定会有所顾忌。
就线上线下同价，有两种看法。一种认为这代表了行业发展的方向，因为电商成本实际并没有想象中那样低。如果将各项成本摊开之后，会发现纯电商的物流成本、采购成本以及看不见的创新成本都比线下大得多。所谓同价，虽然目前都号称就低不就高，但最后回归理性，可能是同一商品，线上4元，线下8元，同价后都卖6元。
另一种看法则认为，同价看上去很美，其实只是噱头，更多的是线上线下产品做出区隔，减少同款同价比例。严格意义上的同价，是违背基本商业规律的，会降低平台的吸引力。线上线下同价，不仅取决于自己，更取决于对手的策略。
国美也曾提出过“线上线下同价”，如今已放弃了此概念。国美在线董事长牟贵先告诉我，“线上线下同价”，部分商品能做到，但不是所有都能做到。就以一些零售商来说，线下价格，北京和上海的不一样，北京和石家庄的也不一样，石家庄和保定的又不一样，各地都要面对各自的竞争环境。假设石家庄消费者，他线上线下一比价，发现不一样，还调不调？一调价，线下有40家门店，等文件发下去，还要改价签，在系统里好改，但线下改价签需要时间。
4.2 最后一公里
实体经济向线上走，过去的重要存量——仓储物流体系需要改造。
实体经济离不开物流与仓储，而对最后一公里的争夺，也一直是电商角力重点，甚至可以说，物流是电商决战的关键砝码。对中国消费者而言，关于配送速度，又有特殊偏好。
早期，大多数零售企业不愿投入过多人力、物力自建物流体系，转而选择第三方物流作为主要的物流配送模式，如国美电器。沃尔玛曾一直凭自有物流取胜，但初涉中国市场时也选择第三方物流，倒是苏宁从创立之初就选择自有物流。
1994年左右，为了配合空调业务增长，苏宁就建立了完整的配送系统，投入3000多万元建立“进、销、存、送、装”一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的网络化，彼时在国内商业零售领域首屈一指。到2010年左右，苏宁已从最初的完全自营物流配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。
苏宁将线上与线下打通的关键点之一就设定为能否保持高服务、高反应、高效率、低成本的物流优势。它在2014年8月推出了“急速达”，依托门店仓与订单分配系统，苏宁易购对用户选购商品和配送地址进行智能匹配，优先从门店仓直接进入“最后一公里”的配送，其号称平均送达时间控制在1小时内，而半日达首先实现对除了乌鲁木齐、拉萨等少数城市以外所有省会城市的全覆盖，承诺用户上午11时前下单，当日送达；晚上11时前下单，次日上午送达。
但是，实体经济向线上走，过去的仓储物流体系也需要改造。
苏宁易购创建之初，物流配送体系分为两部分：小件商品采用易购自己的仓库；大件商品则利用苏宁线下的配送体系。易购网站接到订单后，系统立刻进行分析，如果是小件商品，系统就会将其转入苏宁易购自己的配送系统处理；如果是大件商品，系统将其分配到相应的地区，再反映到该地区的库存系统，如果有货，系统就会为其指定物流中心发货。依托原有优势，也是其早期能够迅速成长的原因。
早期苏宁仓库分为三大类：一是北京、南京、广州和成都四大区域物流基地；二是苏宁易购的区域DC物流中心（即配送中心，distribution center）；三是分布在全国各大区域的DC城市物流中心。按照苏宁云商模式，品牌在苏宁线下销售的商品须按照苏宁要求，配送到指定的仓库，且每个仓库针对一个品牌只对应一个配送商，这与品牌区域代理商体系又加大了冲突。
以北京地区为例。苏宁在北京有两个物流中心，一个负责线下门店，主要作用是向北京地区门店配送，另一个是苏宁易购的仓库，辐射半径包括内蒙古、北京、山西与河北。原有模式下，厂家在北京由一个代理商对接苏宁北京区域的所有门店，苏宁易购由另一个代理商负责对接，负责苏宁易购北京仓辐射的4个省份。而在新模式下，北京物流基地辐射半径扩大了，只能有一个代理商与苏宁门店对接。易购过去的仓库要并入DC城市物流中心，线上的代理商也需要拆分，又需要进行一轮利益调整。
2013年苏宁电器更名为“苏宁云商”时，已将物流业务设为独立事业部，并提出了一个宏大目标：在2015年完成613个物流基地，并同步推进10~12个自动化物流中心建设，以完善其在全国的物流布局，进一步提升供应链管理与物流配送服务等方面的能力。过去公司规划物流基地主要围绕线下实体店服务，而如今则需要关注电商与店商的协同联动。
苏宁还准备调动线下门店人员参与到易购物流配送环节中，使线下门店成为线上电商配送的中转点与服务点，其号称到2013年年底，将实现100%门店自提点设置。需要注意的是，网购自提点与网购配送点的概念并不同。苏宁期望门店同时可兼顾小型仓储、配送站点、自提点等功能，不过门店仓库与配送中心要求相去甚远，随着其线上线下都在扩充产品线，竞争越来越激烈，优化仓储和物流会成为持续的战略。
与苏宁一样，国美也需要改造自己的物流系统，国美过去的物流是B2B物流，主要服务对象其实是门店，而非消费者。物流部门是服务支持性部门，缺乏整体规划与合理布局。也就是说，当年店开到哪个省份，就要相应地建个仓库。但因为最初的扩张是机会驱动的，缺乏规划，再加上国美历史上并购很多，导致物流重复建设严重。而且，过去物流体系只是负责送货，至于仓库进什么货、放多久，物流部门也并不关心。
目前，国美在全国范围内建立了一个“二级半”的物流体系。这个物流体系包括60个区域性配送中心（RDC），380多个一线城市以及重要城市节点的配送中心（DC），再往下延伸还有全国1500余家实体店。实体店库存由DC来满足，DC库存又由区域性的RDC来供给，这就是其引以为豪的阶梯式库存。
这一优势在传统电商物流和库存体系不健全区域尤其显著，例如其在新疆喀什也有门店，而电商库存中心通常不会下沉到这种边远地区，门店则能为喀什的线上购买用户配送。按照国美的部署，这些需要下沉的地区也会成为国美在线重点着力的方向，要把这些区域消费者“赶到网上”。
实战
国美与苏宁处理增量与存量的风格截然不同，前者颇为保守，尽量不跟风烧钱。这一策略也曾被人质疑为不够“互联网精神”。亏钱换流量对电商而言是家常便饭，国美却难以接受“做生意不赚钱”的方式。
国美在线对自己和线下店的定位，也与苏宁不同，不是要彻底打通，而是“小弟与大哥”的关系。小弟是国美在线，大哥则是线下店。国美在线董事长牟贵先曾如此告诉我：“国美在线就像一个3岁的孩子，要跟京东、阿里这样十几岁的少年打架，就连苏宁易购都大你两岁，这样的架打起来既吃亏又费劲。大哥来了就不一样了，国美电器作为大哥二十多岁了，如果这个大哥站在弟弟后边一块打仗的话，这个架好打多了。”
自2013年开始，国美在线把移动端和PC端上消费者的整个购物流程——包括商家服务、店铺体验、逆向物流等——共拆解出17个大环节、63个细小的环节，成立相对应的一个个项目组，逐项对标行业里最好的京东、亚马逊，把每个环节一项一项加强，每天一个进度地往前赶。
基于这种线上与线下的关系，对国美在线而言，需要回答三个问题：第一，是否能嫁接线下的供应链优势？第二，是否能很好地利用线下中心仓？第三，能否把线下售后方面积累了27年的优势，嫁接到线上服务？
关于困扰着苏宁的线上线下中的利益再调整问题。国美解决办法是亲兄弟明算账，仓储费、配送费、物料费用都要整得清清楚楚。例如仓储费，国美用了多少面积就得花多少钱。配送费用，送了多少就交多少钱。一分钱不能少，每个月清一次账，不能拖欠。
“我们觉得兄弟肯定是一家人，弟弟打仗哥哥帮助，哥哥在线下打仗，弟弟也要帮忙。但是，总体而言，一定以大哥为主，”牟贵先曾如此强调，“所有的编码重新以大哥为主做一遍，商品的分类按大哥走，商品参数规格各方面大哥说怎么定就怎么定，大哥没有的弟弟补充，不冲突，必须一致。”当然，在实际操作中，这种定位并不能完全消除冲突。
国美与苏宁都在从不同路径上尝试零售行业O2O，放在更长的时距，我更看好苏宁这种较为剧烈的调整。但万变不离其宗，有三个关键点是绕不开的，即线上资源（增量）、线下资源（存量）与用户（即有增量又有存量）。O2O要解决三个关键点之间的三个问题，即用户体验、仓储配送、售后服务。而要解决这些问题，又需要从产品、数据和服务三方面着力。产品包括定价、渠道价差、毛利控制、新品、口碑建设、运营活动、优惠促销等，数据主要包括用户线上数据与用户线下数据的融合，两种数据要匹配，才能在数据挖掘和数据标签方面有所作为。而所谓服务，即指要满足用户需求。零售业的顾客中有相当一部分是纯线下人群，他们实际是不怎么上网的，怎样用O2O给这些人服务？这是个难题。
4.3 存量升级
存量升级，关键是互动，重点是体验，而且要在原有消费体验基础上增加新体验。
美国排名前10的电商中，9家是有门店的，唯一的例外是亚马逊。而日本电子商务巨头乐天与亚马逊在本土市场展开了激烈角逐，策略之一是突然跳出网络世界，着力开拓实体加盟店。
实体店是与消费者接触最直观的点，它未来将侧重提供体验，而非提供交易。
因为与马云的一场10亿赌局，王健林常被视为传统产业的代表。他认为所谓的互联网思维，也不过就是创新思维。社交有腾讯，搜索有百度，电商有淘宝和京东，唯独O2O还没有大平台。很多互联网企业如今都在探索往线下发展，因此如果说还有一个领域有大机会，那就是线上线下融合的O2O，在他的心中，万达就是要抓住这个机会。
王健林所理解的O2O，核心还是提升消费新商业模式，促进消费。他把O2O的O分为上下两半，上半部分是线上，下半部分是线下，而且认为线下部分更难做，他曾自信地说：“你再有钱有人，把线下做大也要花十几二十年时间，这是个力气活，没办法用巧劲。万达用了20年时间做成了线下，已经把最难的都做了。应该说对于线下线上融合需求的理解，万达最有发言权，因此，万达做O2O应该大有机会。”
2014年下半年，听取万达电商筹办半年来的工作汇报之后，王健林觉得，有一点走偏的地方，即考虑盈利和商业模式多了，考虑线上线下融合少了，他特别希望了解的是具体线上线下融合的产品开发案例，例如百货、文化、餐饮等如何进行线上线下融合互动。为了激活线下的存量与线上融合，他有两方面的建议。
首先，关键是互动。消费者要享受线上线下互动服务，例如看电影，没有O2O，也能看电影，到现场排队买票，看电影的本质没变，但如果能通过手机提前订票，选场次和座位，到了现场手机验票进场，这就多了互动服务，线上线下就相互融合了。
其次，重点是体验。即在消费者原有消费体验基础上如何增加新体验，让消费者享受更多服务，让用户参与进来。万达通州广场在2014年年底开业，来这里停车排队几十分钟是常事，即使进了停车场，找车位也很麻烦，万达开发了一个软件，出发前就可知有无停车位，甚至还能下单预订车位，一进停车场，手机导航能快速找到位置；要到某个餐厅吃饭，可以预先线上点菜，还可线上排位，排号后如果时间尚早，可以去逛逛商店，等排号快到的时候手机就发出提醒，什么都不耽误；百货零售O2O也是如此，买衣服也要增加用户的体验，还可以开发一套软件，人往那里一站就知道三围和各种尺寸，自动为用户选择款式和大小，甚至可以量身定制，试衣的工作，手机上就能完成，如果满意，直接手机付款，拎包走人。
总之，万达的逻辑是，O2O并非像许多人理解的那样，重头在线上，真正的核心还是消费的互动体验。有段时间，内部总有人问他，万达O2O是从线下到线上呢，还是从线上到线下？王健林认为，从上到下或从下到上这两种认识都不对，线上思维和线下思维都做不了O2O，要把线上线下打通，融合思维才能做O2O。
国美则提出要“回归商业的本质”。它将自己的方式定义为O2M全渠道战略。所谓“O2M”，即“线下实体店+线上电商+移动终端”，为此加强了与超市、商场、百货等业态渠道融合，用联营模式与同样处在焦虑中的百货公司和超市合作，伙伴也包括物美超市、广州摩登百货等。
这样做的一个效果，就是在不用开新店的情况下，仍然能增加一级城市线下覆盖，也弥补了自己在二三线城市网络布局的盲点。
例如像马甸新生活馆这样的旗舰店，在国美线下店中有象征意义。一方面，国美花大力气对旗舰店进行重装改造，以发挥线下门店的效用。另一方面，在门店入口最显眼的地方放置比价机器，打开显示器后默认显示的就是京东商城主页，暗示自己从未忽视电商的存在。为了区别于线上无法体验的缺点，国美将线下实体店内样机全部使用真机。在马甸新生活馆，顾客可以在其三层BOSE专卖店的音响室观看电影，也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点，销售厨房家具的方太与老板电器，则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房，有欧式风格，也有中式风格。相比之前把产品冷冰冰地挂在一面面墙上，这些细节的变化，不是为了把那些让线上电商抢走的顾客请回来，而是为了强化用户对“国美”品牌的认知。
实战
真正的卖场体验之王，其实是大润发超市。早在互联网思维横扫六国之前，大润发卖场缔造者黄明端在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但要真正做到“卖场秀”，需要细节处见功夫。
例如盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在模特身上“秀”；将图书翻开，把彩色的书页折出花式“秀”；最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”。仅是卫生一项，就足以让多数卖场惭愧。卖场每天上万客流，可大润发地板干净得没有一点污渍。上海一号店闸北店从2008年换上镜面砖已经六七年，但地板仍光洁如新。大润发定期维护，做深度保养，单单地面砖就要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早7：30到晚22：30，每个小时都要检查填表，内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长，还要分别检查打钩。
无论对互联网思维如何演绎，擦干净地板都需要俯下身子。
4.4 从产品到平台到生态
“增量”并非简单叠加，也不同于GDP以两位数增长时代传统产业多元化的思维，而是有更宏大格局。从产品到平台到生态，暗合大跨界时代的逻辑。找到自己的一，从一开始渗透，是核心。
增量如同瓮中的谷子，看起来诱人，可不能硬把头探进去吃。
所谓增量，并非多增加几个品类，或者将线下产品与服务搬到线上就可以了。如同道家崇尚的“一生二，二生三，三生万物”，增量要有从产品到平台再到生态的思维。
2012年，张近东曾设下一个小小的赌局：如果苏宁易购（苏宁旗下2009年创立的电商品牌）的增长速度赶不上“一位同行”，他就把苏宁“送给对方”，这位同行，指的就是京东商城。其实，电商这一轮较量已超越粗暴价格战，演变为平台级对决，比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才，以及链条上的每一个环节，其中的玩家都希望能够增加生态圈的延展性。
苏宁曾多次将未来描述为“亚马逊+沃尔玛”，这也意味着，它需要扩张品类，而不能仅局限在电器与3C领域。它的新一代实体零售门店叫作EXPO，LOGO去掉了“电器”二字，新店中的商品拓展到智能家居、商务办公、游戏电玩、电子电教、健身休闲、汽车用品、金融服务等诸多领域，超级店都开设在一二线城市的核心商圈。就在2013年2月，苏宁宣布彻底将使用了9年的名字“苏宁电器”及相应的LOGO都去掉“电器”两个字。
自2011年10月开始，苏宁易购已开始品类扩张，由原来的单一电器销售逐渐添加图书音像、日用百货和一些客单价较低的产品，如图书。利润固然微薄，目标是增加用户活跃度，若无足够丰富品类，易购就难以迅速提高销售额。苏宁线下用20多年才发展了3万SKU（库存量单位），而易购3年时间就发展了上百万SKU。
要快速丰富品类，建立POP（开放平台）是最常用的方式，苏宁易购之前一直沿用自采自营模式，从2012年开始加大了开放平台力度，这也是其与京东对撞的直接原因。京东自2012年6月吸引商家到自己的大平台上开店，商家定价，京东从商家销售额中扣除5~8个百分点作为平台服务收入。商家可以选择京东的仓储、物流和配送并向京东支付一定的费用，也可以自己找第三方。未来，京东还可以通过出售广告位、开放数据分析功能、开发促销工具、协助办理保理业务等方式向商家收取费用。而就在一个月后，易购也举行了开放平台战略发布会，吸引各品类商家入驻，并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务。2013年，苏宁易购又提出了所谓的开放平台3.0模式，网上平台与线下门店全开放，这也是它与其他电商平台的差异之处，即能够全面整合20多年打造的线下连锁、线上电商、物流、服务、金融、信息、广告、海量用户等商业资源，来为开放平台提供支撑。
为了营建生态圈，苏宁还启动了电器之外的收购，它以6600万美元收购了垂直母婴网站红孩子，还投资PPTV成为其第一大股东，又全资收购满座网，并将其整合入本地生活事业部。扩张计划不仅包括百货，还有内容产品，如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯以及服务产品，包括生活服务、商旅等。
它还建立了独立运营的金融事业部，从获得牌照与资源来看，涵盖互联网支付、供应链融资、保险代理等业务及与此相关的产品服务创新，并在筹办民营银行，名称就是“苏宁银行”。
这意味着，线下实体店以销售为导向的价值在衰减，或者说其销售价值在不同区域、不同品类间并不相同，实体店的服务性将加强，实体消费场景会不断变成社区化场景。
张近东将苏宁“云商”模式概括为“店商+电商+零售服务商”，这与之前“沃尔玛+亚马逊”的表述略有不同。过去20年中，苏宁崛起抓住了“渠道为王”的机会，但与所有零售连锁企业面临的尴尬一样，消费者主权崛起，渠道价值受到压缩，这已是“平台为王”的时代，未来是基于平台生态圈的覆盖之战，赢家通吃，输家一无所有，任何希望彻底转身的线下零售公司，都需要从四面八方链接市场。
万达也在努力向平台型公司方向拓展。1998年万达成立时，主业为房地产，至2015年，其去“地产化”的决心已相当明显。2014年12月23日，万达商业地产在香港上市。招股说明书中多次提到，要做“中国生活消费综合性平台提供者”。按照王氏版图，万达未来有四大“支柱”，即文化、旅游、金融、电商，这四大支柱都用来支撑“中国生活消费综合性平台提供者”这一概念，集团的目标，就是成为全球最大的线上线下融合生活消费与娱乐平台的供应商与服务商。
王健林的梦想是将万达做成世界超级企业，要实现这一目标，仅靠原有版块的产品可不行。产品具有封闭性，而平台具有开放性，生态的开放性则更强。马化腾就认为，万达可以转换为开放平台，在它现在发力的每个垂直领域，都可以以此为基础，发展出一套全新智能化系统，完全可以开放给竞争对手和合作伙伴。
2014年年末，有一次我与泰康人寿董事长陈东升交流，陈东升觉得泰康未来也是想象力巨大的生态型公司，此处的生态，即“医养”产业。在陈东升看来，中国正从一个新兴工业国家向中等发达国家转型，转型的核心是服务业与城市化，中产阶级崛起成为必然，围绕中产阶级的服务业会有巨大的商业机会。
另一个趋势是，中国正在步入老龄化社会，社会保障体系建设更加迫切，而社保最核心的就是养老和医疗。在这个大金融、大消费时代，泰康要做成“从摇篮到天堂”的商业模式。
类似苏宁、万达、泰康等公司对“增量”的看法，都并非简单叠加，也不同于GDP以两位数增长时代传统产业多元化的思维，而是有更宏大格局。从产品到平台到生态，暗合大跨界时代的逻辑。找到自己的一，从一开始渗透，这是核心。例如泰康虽然要做生态，也要坚定走专业化道路，用陈东升的话，即“深耕寿险产业链”，将保险深入到医疗和养老产业，保险与医疗、养老是高度相关、相连的产业，逐渐把虚拟的金融应用到实体医疗和养老中，然后就不再仅仅讲养老，而是讲“医养”的故事。
实战
未来的实体门店是怎样的？在阿里集团COO张勇的眼中，也如同道家的世界观，线下线下是混元的，一体的，而不是二元分割对立的。
“第一层面，未来商业形态会向更广义的消费者社区发展，商家会有越来越多渠道与用户沟通，可以跨过国界，超越实体与虚拟，通过手机、终端，以及未来各种新设备进行沟通。第二层面，能够通过支付实现完全的线上线下互通，让用户获得更好的支付方式。通过支付，我们所有商业从业者都能够精确地知道在什么时间、什么地点，消费者进行了何种种类的消费。而这其中的数据沉淀，最终反哺回来能够变成大数据基础。如果实体企业与阿里巴巴、腾讯这样的公司合作，加上后者的大数据，能够带来一种全新的商业价值。第三层面，过去的电子商务，都是在网上卖东西，其实反过来，当消费者与商家永远在线之后，这个过程当中，网上与网下的区别会变得非常模糊。这种模糊，也会为商品的供给、商品的运营带来全新可能。例如一家实体企业有700万商品库，如果这700万的商品库能服务到网上用户，无论用户在哪里，面对的都是同一批质优、价格合适的商品，大家在网上和实体门店都能消费到同样的好的品牌、好的商品和好的服务，则能实现整体商业平台的升级。”
很难说，在处理存量与增量的问题上，目前有哪家公司足以成为典范，实际上，走得最快的人，教训总比收获还多。
对于大型传统企业来说，优势是实力比较雄厚，配套资源很多，劣势则是前期建设投入可能会很保守，包括市场营销的各种观念、对传统渠道的依赖等，另外内部整合难免也会受存量拖累。不过，传统行业并没有普遍老化，其实很多传统行业创始人对互联网行业都有很深的理解，他们的现实困难是线上利益短期内就整个企业大框架而言占的比例太少，可能10%都不到，对任何一家企业来说，让其为了占利润贡献10%的业务自我颠覆占利润贡献90%的业务，都是个“艰难的决定”。
即使微小调整都是对体系内外既得利益的再分配，例如前端建一个网站或者App很简单，但后端需要调整的问题很多。做打通的整合适配时，第一需要做系统的整合。线上与线下，仓储、物流、财务、配送、生产数据、资金周期都不一样，从语言到结构也全都不一样，整合起来确实很难。第二个需要做绩效的整合，从企业文化、业务、架构、人员管理等方面入手。第三需要业务落地整合，这部分其实最难，动辄几万终端人员能否把高层的观念落实，是最关键的事情。第四需要产业链整合，包括产学研、仓配店整合。第五需要费用整合，包括线下硬件建设，O2O的硬件以及人员培训等费用。
（张近东2014年年底在弘毅内部年会上关于全价值链互联网化的演讲，对于理解传统产业如何将存量与增量融为一体，是很好的解读。）