第一篇　传统企业向互联网+转型的市场要素

第1章　产品与用户

在消费1.0时代，“产品=商品”“用户=消费者”，这代表买方与卖方只是简单的、直线型的交易型关系，没有互动，也没有情感，而移动互联网释放了“产品”与“用户”的内涵。消费2.0时代，传统产业要享受移动互联网红利离不开三招：赋牌、赋情、赋权。欲对企业赋牌，先要对产品赋情；欲对产品赋情，先要对用户赋权。传统企业要解决移动互联网时代谁为用户“负责”难题，员工从对流程负责转变为对用户负责。

托尼·斯塔克打开全息投影，通过触控技术手势操作，将父亲遗留下来的模型重新扫描、整合，创造出新元素，由此制造出钢铁战衣，以及植入自己胸中的微型反应堆。

斯塔克既是生产者，又是用户，他制造战衣的方式将虚拟与现实结合，这是真正的私人定制。如果你希望获得像斯塔克一样超酷的工作，暂时还不可能，毕竟，斯塔克是钢铁侠。但也别着急，科幻总是现实的影子，昨天看起来梦幻般的产品，明天可能就来到眼前。例如1968年的《2001太空漫游》中所展示的场景：宇航员能与地球上的亲人视频通话，跟电脑助手玩国际象棋，在吃饭时看平板电脑……2001年后这成了普通人的日常生活。

如果跳出具体形态，电影和小说中对未来世界产品的想象，总围绕交互、界面、比Siri高端数万倍的智能化、无限接近完美的外观等方向延展。这种想象在2014年的电影《超体》中深入到哲学层面：世间万物都是一体的，而存在只有通过时间才能证明。一切物理形态的产品，包括人本身，都可以分解并重新组装。

再看看现实中的产品。我的职业生涯从跑制造业条线记者开始，有大约4年时间，拜访了中国几乎所有大型钢厂，包括三一重工、徐工等工程机械厂，以及星罗棋布在珠三角、长三角的上百家生产手机、电风扇、拉链、插座的工厂。灼热的焊接火花与刺耳的切割机轰鸣中，我学会了要判断一个工厂的管理水平，可以从“人、机、物、法、环”五个方面，即人员、机器、物料、方法、环境入手，如果能将这五点管控到极致，就能保证质量，这就是日本丰田与中国台湾鸿海精密所代表的现代工业精神。

大约从2011年开始，“产品”和“用户”开始成为令实体经济感到焦灼的两个词，它们是我在工厂中看不到的两个词。在中国GDP保持两位数增长时，跑马圈地和规模效应是企业最犀利的武器，彼时“产品=商品”“用户=消费者”，这代表买方与卖方只是简单的、直线型的交易型关系，没有互动，也没有情感，而移动互联网释放了“产品”与“用户”的内涵。在商品时代，所谓以“消费者为上帝”不过是一句口号，而在产品时代，以“用户为朋友”则成为天条。上帝遥不可及，但朋友就在身边，即使是不介意欺骗上帝的人，也会重视朋友对自己的看法。

对于“产品”与“用户”的再思考，从PC时代其实就已开始，只是笨重的显示器限制了演化的速度，而移动互联网则为它浇上了助燃剂。网络不再仅是实体经济的营销工具，如今它已逆流而上，渗透并改变了每一个流程。“人、机、物、法、环”都在重新定义。看看小米基于“产品”与“用户”为核心建立的生态圈，你就会知道这并非危言耸听，雷军号称小米模式会促进中国工业界革命，至少在家电领域，改变正在发生。

不止实体经济，服务业同样面临“产品”与“用户”的改变。2014年年底，O2O公司美团获得了新一轮7亿美元融资，这一轮之后，美团估值在60亿~70亿美元。它能获得如此高的估值，与其定位有关系。它并未将自己定义为团购网站，而是“本地生活服务类电商”，如果将实物电商定义为电商1.0，美团则将自己定义为电商2.0时代，即为用户提供“虚拟产品”。所谓电商1.0，注重与用户连接，而2.0是供给方式升级，能够让供给与需求聚合更匹配。

产品与用户的概念，也正进入2.0，乃至3.0时代。

1.1　用户赋权

消费1.0时代，消费者并不真正了解产品。消费2.0时代，产品背后的用户群体一定要面目清晰，他们的行为将更直接影响生产者，并参与从创意到生产到销售的整个流程。

五年前，我曾与一位家电行业的工程师交流，他为了展示国产电视与夏普、三星等高端进口产品不同，当场打开几台电视机后壳。一目了然，国产电视背后布线凌乱，为了省一小段线，往往走捷径，而进口产品布线则有板有眼。

美的是国内白电三大家之一，其董事长方洪波认为，所谓互联网思维，最核心就是信息更透明，交易更民主，用户获得真正话语权。而过去，产品是个“黑匣子”，消费者不知道也不关心产品是怎样生产出来的，维权则是痛苦博弈。例如关于产品品质标准，过去很多白电企业都打擦边球，低价、质差，但送去国家相关机构检测又没有问题。

消费1.0时代，企业主体思路是强调“规模、规模、规模”，例如美的小家电品种就曾遍地开花，因为小家电上马成本低，就成为规模填充物。2011年，美的已建立了国内最全的小家电产品线，甚至包括电吹风、电动牙刷、电洗脚盆、电子鞋柜等，高峰时达到70种。有的小家电品种毛利率高达30%~40%，但也有20多个种类不赚钱甚至亏损。

消费2.0时代，企业的主体思路，是强调“用户、用户、用户”。营销大师菲利浦·科特勒曾有一个“顾客增权”概念，认为强调“信息不对称”的营销创新模式已让位于信息透明、顾客参与新模式。科特勒进一步指出，越来越多的企业认识到，对目标客户定义越准确，开发制胜产品能力越突出，顾客愿意购买产品或服务的可能性就越大。

以传媒业为例，过去几乎每一家主流媒体对自己的读者都有一个画像，以我所供职的《中国企业家》杂志为例，我们曾将自己的读者定义为35岁以上的商业精英，男士，有生活品位，热爱创业与创新。不难看出，这是基于假想的分类，非常粗糙。不止传媒产业，其实许多行业对于自己顾客的分类，都是从自己的想象与推理出发，即使有所谓的用户调研，也往往是走过场。过去商品背后的消费者，其实是一群面目模糊的人。

消费2.0时代，产品背后的用户群体一定要面目清晰，不仅有性别、年龄、居住地等物理分类，还有爱好、口味、习惯等心理分类，每一个用户，都是有血有肉、有爱有恨的丰满个体。他们的行为能更直接影响生产者，并参与从创意到生产到销售的整个流程。

从图1-1可以看出以厂家为中心和以用户为中心的流程差别在哪里。

方洪波曾多次提到小米，认为美的100个产品要开100套模具，100个中只有27个还不错。但小米只有一套模具它就成功了——它更懂用户。

小米可谓“用户赋权”的鼻祖，其秘诀是创造“参与感”，可总结为三个战略与三个战术，内部称为“参与感三三法则”。三个战略即做爆品、做粉丝、做自媒体。三个战术就是开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。从小米第一代开始，雷军就将手机配置细节充分展示给小米用户，其口号就是“为发烧而生”，既然是发烧友，当然对各种技术参数有狂热，对他们来说，小米不是一个黑匣子。

关于小米模式，在此不做详述，我们重点看一下传统公司如何略带笨拙地创造自己的参与感。

海尔生产了一款天樽空调，2013年10月上市，该系列中最高端产品的市场售价为14？800元，对国产空调来说，这几乎是挑战价格“死亡线”。

天樽系列空调集成了诸多智能化应用。其中之一就是丢掉遥控器，改为手机操控。海尔与腾讯合作，使得手机操控不局限于App，还能通过微信来进行远程控制。它还有很“中国化”的功能，例如可以进行PM 2.5浓度检测，一旦超标，就会自动发送提醒信息并进行调节，同时可以为不同的人群给出合适的“睡眠曲线”。

该款产品设计采用了更开放的方式，据说共有67.3万名网友通过各种新媒体渠道参与，提出设想，包括空调外观、控制方式、模式设置、节能效果等。更多的是痛点收集，有人提出建议，孩子调皮贪凉，总把温度调得过低，希望能够解决这个问题；还有人觉得，刚回到家不是嫌太冷，就是嫌不凉快，总是要调遥控器。这款空调外观独特，简洁的流线型机箱上，仅有一个大“风洞”。此创意也来自所征集的“空穴来风”创意，送风方式与传统空调在房间内混合冷热空气制冷的原理不同，在空调内进行冷热混合，吹出混合好的凉爽气流，让吹出的风“凉”而不“冷”。

更具备代表性的海尔的一个内部创业项目“雷神”，它由三位“85后”男孩创立，其主攻产品为游戏笔记本电脑。“雷神”每台售价为5999~7999元，在国产笔记本中已属售价偏高，虽然是第一年创业，但2014年当年销售额就达到了4亿元人民币。

“雷神”最初选择京东商城为“根据地”，在京东平台上，他们搜集了3万条有关笔记本电脑的中差评，并把这3万条差评归结为13项问题，包括屏幕上有亮点、分辨率低等，他们的目标是希望自己的产品能够解决这13项问题。

“雷神”所遇到的关于产品与用户的挑战，对海尔原有的文化来说完全在意料之外，他们需要应用一种完全不同的客户管理方式。例如最初产品质量遇到批评时，雷神团队还是按照“国家标准”与“行业惯例”来解释，但后来发现这种沟通效果很不理想。因为游戏本客户基本都是游戏玩家，他们在游戏中是国王、英雄的心态，这种心态也延伸到了现实世界，因此，客户服务就需要研究并满足这种心理。

为此，“雷神”建立了一套可交互的粉丝系统，利用腾讯QQ群、百度贴吧和微信与粉丝直接交流，每天都会增加近万粉丝，目前还在研究创立新的粉丝经营工具，来凝聚圈子的力量。

从这些新玩法中，都可以看出小米的影子，只是小米没有沉重的肉身，所谓“参与感”是它的核心文化，而非局部策略，这也就是学小米者为什么仅得其形的原因。小米每次新品发布会，都会有上千名粉丝来参加，还有很多人是自己花钱买票来看雷军现场各种卖萌。可以想象，如果是华为或者联想、海尔等公司用同样方法来办产品发布会，画面将非常具有违和感。

1.2　公司赋牌与产品赋情

中国商业史上最宏大的“赋牌运动”正悄然发生，所谓“赋牌”，即将“白牌”产品赋予品牌价值。这里的品牌，与传统意义上的“知名度”或“美誉度”不同，它包含有态度、情绪、社交等元素。若想赋牌，先要赋情。

品牌曾是中国企业心中的隐痛。一位房地产企业创始人曾向我感叹，在中国，不靠品牌赚钱比靠品牌赚钱容易多了。

不过，创立一个品牌，如今看起来又没那么难了。

白酒行业年销售额超过200个亿的大公司很多。行业运作套路基本都是上央视，铺渠道。创立于2012年的重庆白酒企业江小白，通过小投入、小传播、小营销，在白酒业冬天崛起，不到一年就成了西南一带“青年时尚白酒品牌”。爱吃零食的人，多数都知道“三只松鼠”，这家同样创立于2012年的安徽公司，已成为坚果电商第一品牌，2013年营业额已超过3亿元。

煎饼、肉夹馍、牛腩等最常见的食品，现在都有了自己的品牌。我每年去深圳若干次，从2013年开始，感觉这座山寨之城，正渐渐升级为智能硬件之城。数以千计的创业者，利用深圳成熟的电子产业链，研发、制造并推出自己品牌的智能手环、智能手表、智能盒子，而且在产业链的每一个环节，都会有大批参与者，它们具备根据用户需求快速把自己的业务模块化与流程化的能力。

中国商业史上最宏大的“赋牌运动”正悄然发生，所谓“赋牌”，即将“白牌”产品赋予品牌价值。

这里的品牌，与传统意义上的“知名度”或“美誉度”不同，它包含有态度、情绪、社交等元素。若想赋牌，先要赋情。所谓消费升级，意味着用户不仅关注产品功能性，而且会根据情感体验做出选择——即使没有LOGO，粉丝也会一眼分辨出哪一家咖啡店是美国的星巴克，哪一家是韩国的“咖啡陪你”。中国传统公司产品理念是尽量取悦每一个消费者，以获取最大的市场份额；移动互联网时代的产品理念则是：你无法也不需要取悦每一个用户，只需要激发那些潜在用户的情感回应。

苹果前首席设计师以及亚马逊第一代Kindle的设计者罗伯特·布伦纳认为，苹果的成功在于建立了一种以设计为导向的文化，懂得如何与顾客建立深厚的感情。而摩托罗拉之所以没有延续成功，在于它并没有设计文化，拥有的只是试图作为设计文化的技术文化。“完整的设计应该包含顾客对公司的所有体验：亲眼所见，交流所感，以及接触所得，这些会逐步形成观念，并激发出想拥有产品的欲望。”

当你点开一个购物网站，走进一家超市或4S店时，或许没有意识到，所有产品都在与你对话。一支圆角的手机与一支直角的手机，传递的信号是不一样的，每一款汽车的流线侧影也不尽相同，那些不会说话的“哑巴”产品，未来将不会具备成为品牌的机会。

赋情能够为白牌产品迅速赋牌。越来越多产品都带有社交属性。能记录自己的跑步数据，与“跑友”即时分享的手环，能够互动提醒日程的智能相框，连接所有社交应用的手表等“常规”产品就不用说了，连自行车锁具都具有了社交属性。例如BitLock，现在很多城市都配有便民的公共自行车项目，BitLock的创意是将自行车变成众包形式。假设你在某地有急事，突然发现街边有一辆锁着BitLock的自行车，于是通过App和车主打招呼。假设你的资料让对方足够信任，对方就能通过App给你授权，然后你就能用手机开锁骑车。除了硬件分享之外，BitLock还能延伸做基于LBS的社交。

有一位从硅谷回来的朋友告诉我，他正在为一款血糖尿糖检测仪寻找投资人。该领域已经有欧姆龙、强生这样的大品牌，他的机会在哪里？他希望在其中加入社交功能，糖尿病患者在检测后，可以将数据上传到App，与病友交流并互相激励。“社交能缓解疾病所带来的恐惧感，爱、勇气与恐惧，正是人们最喜欢分享的情绪。”他告诉我。

实战

三只松鼠创始人章燎原谈怎样为坚果这种最普通的零食，通过赋情完成赋牌。

1.记忆性、互动性与延展性

互联网的销售行为与销售方式，要求一个品牌有记忆性和互动性。在互联网时代，我们每天接触的信息太多了，一闪而过，记不住。而互联网主流群体是85后，非常年轻。所以互联网化品牌，要好记忆，并且好玩些。这两者合为一体，我们就想到动物，这就是三只松鼠名称的由来。三只松鼠的主品牌主要是定位于坚果。通过坚果这个项目的操作，获得各方面的资源以后，会衍生出以松鼠形象为代表的若干个子品牌。

我们做传统企业，在创立伊始一切问题都考虑得很清楚，而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错，就怕不做。错了我们可以改，不做我们就没有机会。互联网很多时候是一个时间差的东西。因为它是一个新的竞争体系、新的销售形势和行为。往往对新的东西，你比别人更早了解一点，你就抓住了一个机会。目前来讲，互联网是带有机会型的，这也警醒传统企业去反思，2013年三只松鼠做到3个亿，所有的团队都知道，这并不是终点，也并不是什么令人兴奋的事情。压根儿就不能去兴奋，这仅仅是一个开始和起点。因为互联网来得快，去得也快，目前三只松鼠基本能做到盈亏平衡。

一个品牌、一个形象深入人心之后，如果供应链能跟得上，消费者就会爱屋及乌，因为互联网跟传统企业最大的不同是，只要你能做得出来，顾客喜欢你，就有无限的可能。对于一个互联网品牌，用户是具有黏度的，二次购买率较高。我们有一个子品牌叫松鼠口袋，专门做衍生品。我们给它定位为围绕消费者——年轻一代——的生活半径，去做那些小玩意儿，拖鞋、口罩、收纳盒之类，我们会采取零利润的模式，用户如果很爱我们的品牌，我们会根据他的需求，帮他制造出来，并且以极低的价格提供给他。如果他的生活圈都是松鼠，在未来可以替代什么费用呢？广告费用。

2.让用户为产品赋情

互联网发生的变化，在于不是你想让它怎么样就怎么样，消费者有很强的话语权。我们现在到处说，我们萌。我们卖萌卖坚果，这个“萌”不是我们自己去定位出来的。所以我认为互联网与传统企业很大的不同，是话语权发生了转移，不再是企业说了算，而是消费者说了算。这就导致企业在互联网发展过程中，没有办法把很多东西做一个定义型与标准型，而是根据用户需求适时调整去迎合他们。

以前我们做一个品牌，一看某某企业定位哪个群体，我们也去定位。我觉得这是一种错误的思维。为什么非要这样呢？人也是一个更新迭代的过程，下一代人迟早会来。所以你为何不服侍好下一代人呢？我们就这么想问题，所以我们将客户群体定位在1985~1990年出生的人，这个年龄阶段，我们只要服务好这一群人，陪伴他们一起成长，再过五年，他们将是消费能力最强的群体。我们公司的人很年轻，我们年轻也是基于我们互联网的一种行为，因为我们的群体很年轻，了解用户。谁最了解用户？年轻人最了解。

3.对用户的系统理解才是核心竞争力

应该用一个系统化的东西来组成你的核心。举个例子来讲，你有没有注意像洽洽、来伊份等线下好一点的企业，在网上天猫的评分却最低？这证明它们在互联网上根本不受欢迎。这就是我们认为传统企业会被颠覆的原因：他们不了解用户。所以目前为止我们的核心是形成了一个相对来讲稍微健全的产品的开发、工厂、物流体系、信息化系统。

现在三只松鼠只做到了60分，因为我的信息化系统开发还不是很健全，这是追求极致的过程，但已经比传统线下企业领先了一两年。我们的60分，对别人来讲已经是100多分了啊，因为别人还没有做。我们对客户的购买会进行行为分析，而且在全国已经有三个物流发货仓，很多企业没有做到这些。一个顾客在我这里买了多少次、有什么评价，我们一清二楚。这套系统构建了我们一个核心的竞争力。

一个企业在互联网真正的核心竞争力，不是你今天看到了什么，应该是一个内在的竞争力，持续创新的能力。“一招鲜，吃遍天”在传统企业有用，但在电子商务里面无效，因为模仿很快就会发生了。现在全网的包装都跟我们一样了，都是两层的包装，袋芯都一样大，全网都是动物为名字的品牌，现在也有很多企业在包裹里放一袋湿巾、一个袋子、一个开箱器等，因此我们不能靠一两个点来取胜，而是持续的创新。

再过两年，我们的信息系统能够监控上游情况，物流仓库持续地建设，送货速度更快，成本控制价格更低，还有松鼠口袋这种衍生品，以及松鼠动画片。假如两三年以后我们把这些都做成熟了，就是一个壁垒。

这次访谈是在2013年，章燎原当时就预测，真正的竞争将发生在2014年，那就是应对传统企业集体的上线。他觉得传统企业的企业家“比较可爱”。以前几个阶段是一开始看不见，后来是看不起，最后是看不到，而2014年将进入第四阶段——坐不住。互联网品牌真正的竞争是与传统企业大佬的竞争，因为他们有实力，有供应链，有钱。

他猜中了。

1.3　仅靠互联网思维无法煮咖啡

对传统公司来说，线上与线下都是不能放弃的用户触点，提升用户体验，需要两者的融合。

要满足用户的真实需求，不能仅讲几个猪怎么上天的故事，而是越来越倚重线上与线下服务与产品能力的打通。

2014年是在线教育大爆发之年，全年该领域融资额近10亿美元，有超过60家公司拿到了融资。比较大的项目融资都超过千万美元，例如51Talk获得了红杉资本、顺为基金、DCM的5500万美元投资；一起作业网获得老虎基金、H Captial、顺为基金等共同投资的2000万美元；猿题库获得经纬中国和IDG资本1500万美元融资。

传统教育培训的一线公司也纷纷加大转型力度。新东方相继推出了酷学网、乐词、优答等产品；好未来完善网校学而思的同时，先后投资了几十个在线教育项目。光芒掩盖了阴影，这一年中，其实倒掉的在线教育公司数量同样很可观，例如世纪佳缘创始人龚海燕二次创业的项目梯子网就遭遇了滑铁卢。

线下教育是典型的“重资产模式”，线上教育曾尝试用“轻资产”玩法颠覆后者，但资本的狂热并不能提升用户端体验。根据腾讯课堂发布的《2014年K12教育市场分析报告》，在线教育优势是随时随地获取，资源丰富，可利用碎片时间，但最大痛点仍在答疑、教师学生互动、内容与教材匹配等方面。

教育需要教学资源、师资力量、方法与体系投入，如果仅从轻量级培训切入，当进入K12等严重依赖方法论和资源整合的领域，就会出现离用户太远的难题。换一个角度看，传统教育机构虽苦于缺乏互联网思维，但也不用妄自菲薄，离用户更近，就是他们最大的壁垒。

打车软件自2013年发力，在线教育自2014年发力，2015年发力的很可能是房屋出租与二手房交易。出行、教育、房屋租售，是用户对线下服务的最大刚需，但都分别存在不同程度的垄断与信息不对称，也恰恰是用户体验较差部分。新进入者尝试用更透明、高性价比的角度切入，所遭遇的麻烦就是怎样组建与改造线下力量。服务要形成闭环，一定需要强大的地面部队。

2014年年底~2015年年初，多家具有O2O概念的公司都获得了高额融资，例如美团完成了D轮7亿美元融资，估值达到70亿美元，它在外卖领域的老对手饿了么则放出风声，称其融资金额区间在10亿美元以内。企业拿到大量资金后，投向都比较集中，一方面补贴用户，另一方面加大地面资源投入。各家O2O公司为了争抢客户资源，拼抢之激烈，可以与啤酒行业媲美，甚至一线业务员之间还会大打出手。

对传统公司来说，线上与线下都是不能放弃的用户触点，提升用户体验，需要两者的融合。通过更智能化的交互方式，能够让用户来主导产品创新，如果能将自己庞大的线下资源与积淀用户盘活，传统公司有可能从变革追随者变身为变革领导者。例如老牌洗衣连锁荣昌洗衣，其旗下的O2O洗衣服务“e袋洗”先后获得了来自腾讯的2000万元人民币天使投资，以及经纬创投和SIG共2000多万美元的A轮投资。

互联网发展到今天，容易赚的钱基本上已让BAT拿走了，快速成就平台的时间窗口已关闭。百度成功于人与信息的平台，阿里成功于人与商品的平台，腾讯成功于人与人的平台，巨头在上游一卡，下游平台就很容易被覆盖，但找个细分领域，俯下身子做脏活累活则一定能赚钱，而做脏活累活，本来就是传统公司的特长。

有一次分众传媒创始人江南春告诉我，他有一支8000人的地面部队“扫楼”，将不同楼盘住户分成7类。最近还在做垃圾分析法：给每个打扫卫生的阿姨配备一把电子枪，由她们扫描生活垃圾上的条形码，根据数据，能分析出一个小区的消费偏好。例如有的小区消费矿泉水多，有的小区消费蒸馏水多；有的小区使用花生油多，有的小区使用橄榄油多……这些数据两三年累计起来，企业对该小区品类偏好和品牌偏好就非常清楚了。

大众点评网创始人张涛也以能做“脏活累活”为豪，其公司有3000多人，其中2000多人是线下销售团队。他认为地面团队必不可缺，只有这样才能增加链条上的控制点。张涛觉得O2O的最大特点是所提供的这些东西都不是标准的，例如吃一顿饭，每次体验更多取决于服务员、厨师以及就餐环境，也就是说大众点评很大一部分用户体验取决于商户，因此自己和商户关系非常紧密，而这种商务系统的基因BAT都不具备。

后来与高德导航创始人成从武（阿里全资收购高德导航后，成从武已逐渐淡出公司）交流，他谈到，高德起步时有一个扫街团队专门采集POI（point of interest）信息，他感叹所谓导航，就是“我先跑一遍，再让客户跑”。当时其步采员每天要走8~10公里，车采司机每天要开100~300公里，至今还有1300多名数据生产人员，不断更新后台地图数据。

传统企业中，第一代企业家白天当老板晚上睡地板的故事，其实并没有过时，只是换了一层互联网思维的皮做包装。要想做好产品，服务好用户，护城河都是用铁锹一下一下掘出来的，只有它够宽够深时，才可能获得安全感。

1.4　让每一个员工对用户负责

传统产业强调的所谓经营顾客的能力，实际核心是理货，员工是理货员。打通思维的员工，其责任更多的是理人，员工的角色都是顾问。

即使小米也不可能让所有用户从物理上“参与”一款产品的生产，但创造出全体用户的“参与感”却是可行的，即建立起以大众体验为中心的开发过程，然后鼓励用户成为这个过程的一分子。“参与感”不仅有外部性，同时会令公司内部染色体发生变化，它需要内部建立一个对外部创意做出敏感反应的系统，这会促使传统公司思考一个看似简单的问题：谁才对用户负责任？

对传统企业来说，只有直接与用户接触的部门才对用户负责，例如销售人员与客服人员，其他多数部门都是对流程负责。例如，生产螺丝钉的工序，要对生产螺丝帽的工序负责，而生产螺丝的全套工序，又要为一台机器负责。

身处对流程负责的力场下，员工实际接受的是领导的指令，而非用户的指令。员工要是没有动力，企业就想尽办法，用各种考核指标，一定要让你动起来，精力在反复博弈中消耗很多。

海尔较早尝试从实践中解决这一问题。它采用的方案是所谓的“全员契约”，即每个人都是创业者；平台型团队按单聚散，项目确定后，在内部外部根据项目目标召集最好的人力资源去做；让网状组织的每个节点都成为接口，所有节点都要能接口一流资源为用户创造超出用户想象的价值。

以其所组建的自主经营体为例，一个“社区店经营体”负责人，与传统企业管理中的地区性销售公司完全不同，“体长”并不像分公司总经理一样，按照上一级下达的管理指令来完成工作，而是更像一家完全市场化运作、独立核算、自负盈亏的创始人。过去企业都有一张战略利润表，海尔将企业一张总表，变成了2000多个经营体各自的战略利润表。即使是研发人员，过去只负责开发产品，在这张大表驱动下，现在的目标则是创造市场。

另一个可供参考的例子是国内最大孕婴产品零售企业孩子王儿童用品（中国）有限公司。零售是受互联网冲击最大的行业，孩子王却逆势而行，对线上与线下的配比定位在1比9，即线上销售额仅为线下的1/9，在这种策略下，孩子王每年销售额仍以50%以上同比增长，平均增速比互联网企业大概高8个百分点。

孩子王本身就有零售基因，其董事总经理徐伟宏消瘦而精力充沛，他曾在连锁电器商城五星电器从业多年。2009年，全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买收购了五星电器，徐伟宏追随五星电器原总裁汪建国创立公司。徐伟宏告诉我，孩子王最大的核心能力就是所谓经营顾客的能力，过去做电器连锁时，他们是等客上门，很多实体店的核心是理货，员工叫理货员。现在更多的是理人，员工都是顾问角色。

孩子王所谓的“经营顾客关系”模式，即通过研究顾客分类、建立细分顾客模型、多渠道互动沟通、育儿顾问等方式建立交互式客户关系，社区中心锁定顾客黏性，全方位满足顾客个性化需求。徐伟宏认为，只有真正从顾客需求出发，以品牌为基础，通过多种形式不断与顾客沟通、联系，继而建立牢固的顾客关系，才能为企业壮大提供可持续动力。

孩子王定位并非零售商，而是一个孩子成长的一站式解决方案提供者，即提供“体验”，让孩子王成为各种社会关系汇集之地。在其7000平方米的营业空间中，往往杂糅着从负1岁（孕期）到14岁孩子需要的各种产品，同时包括针对妈妈的孕期、产后恢复、幼儿教育的课程，还有针对孩子的早教、钢琴、舞蹈、才艺培训，再加上游乐场、儿童摄影等。

实战

孩子王经营顾客的四个阶段

第一阶段，顾客关系。公司里每一个人都在经营顾客关系，所有的人瞄向这个，经营产品只是载体而已。

第二阶段，顾客资产。资产可以量化，也可以增值。孩子王有一个经验，一线员工每一天都可以知道他为公司挣了多少钱，自己挣了多少钱，这很现实。把顾客量化以后，员工自然可以量化它的产值。所有基层管理者都如此计算，每天早会，赚多少钱，都算得很清楚。

第三阶段，单客经营。强调每个顾客的价值，孩子王对小而美的理解就是把一个大东西看成一个小东西，例如婴童是2万亿大市场，就如同大海，要引起这个行业相关利益者的关注，就意味着要搞些动静出来，扔几块石头不太可能有泡泡，如果盯住单客样本，则很容易找到个性化规律，例如一个月会员喝多少奶粉，用哪些纸尿布，基于数据挖掘。

第四阶段，打造强关系。孩子王打造“强关系”的方法，可以诠释传统企业理解移动互联网时代谁为用户“负责”的难题。所谓强关系，由三个维度构成，即供应商、用户、员工。

其中，供应链根据数据为顾客定制产品，现在很多制造业都在转向C2B，而这种定制，一定是依据数据做出来的，建立了这种强关系，也就等于打破了组织内部采购的疆界，组织只做整合的工作，决策则通过外部完成，这种强关系建立，还有赖于技术优势，可以不停地根据用户需求找到效率更高的工厂，帮助用户节省更多的钱。公司与用户之间的强关系，是让用户与平台之间产生黏性；员工与用户之间的强关系，就是将所有会员都分给员工。根据孩子王计算，一个员工如果能管理350个会员，一家店就开始盈利了。线下店还是要回归人性，创造有温度的交流感。

如果将这几个层面的“强关系”建立，也就等于建立了一套全息式的用户维护体系。

孩子王的组织资源与信息化建设，紧紧围绕这四个阶段关键词升级迭代，尤其是强关系的经营。上述三个维度的强关系完全以会员为中心构建，即供应链和会员之间的强关系；一线育儿顾问和会员之间的强关系；会员和会员之间的强关系。

三个维度的能力体系与IT以及组织资源流动分配紧密相关，强关系打造基本依靠大数据挖掘技术与会员数据模型，以及CRM和社交网络。原有的CRM更多倾向于管理分析型，孩子王则更加强调经营性效果，直接作用在与人的接触点，而不是供领导管理的分析工具。