第7章 体育场馆经营管理导论(5)

三、体育场馆企业组织机构设计的内容

体育场馆组织设计是体育场馆组织工作的要点所在，通过体育场馆组织结构的设计、确定和维护体育场馆组织内部相互关系，形成一定体育场馆组织模式。并且还要建立体育场馆内部管理体制，以利于体育场馆组织的内部协调。体育场馆组织结构设计的内容主要包括以下几方面。

1.选择体育场馆组织管理总体模式

体育场馆组织总体模式有直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、多维立体制以及委员制组织结构等。体育场馆组织管理总体模式的选择既应根据体育场馆的性质、规模、环境等客观条件，又要充分认识体育场馆的战略、目标和任务等要求。与此相联系的是内部的组织管理形式，目前主要有以下三种方式：一是总经理领导下的经理制。这一形式的特点是总经理对体育场馆全面负责，并主管主要职能部门，而日常的业务运行则由部门经理负责，即相当于运行总经理。总经理下面一般设总监，总监下设若干部门。二是总经理领导下的副总经理分工负责制。这一形式的特点是总经理全面负责，并主管自认为重要的部门，如人力资源部、财务部等，副总经理则按业务专长、管理能力等分管相应的部门，分管部门对分管副总负责，副总对总经理负责。三是总经理负责制。这种形式的特点是所有部门都对总经理负责，副总经理不分管部门，作为总经理的参谋和助手，主要帮助总经理做好协调控制和专项工作。

2.组织机构设置

体育场馆组织系统在内部要形成一个封闭的回路。只有构成回路的封闭关系，才能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工结构按照科学的轨道行动，以达到有效管理的目的。为此，体育场馆组织必须具有决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构四类基本的职能机构。首先体育场馆必须有决策机构，对体育场馆经营管理的目标、方向、业务、策略等做出抉择。决策机构的设计，关键在于科学性和民主性。当体育场馆组织的决策机构做出决策后，必须有执行机构来执行这个决策。没有准确有效地执行，体育场馆就不可能有正常的运行、效率和效益。执行机构的设计关键是要建立以总经理为首的业务指挥系统，强调自上而下、逐级负责和一对一的原则。为了保证有效地执行，还必须设立监督机构和反馈机构。没有监督，执行机构就失去了制约力。反之，没有反馈机构，领导者就无法知道体育场馆组织的运转结构与决策指令的偏差，会导致管理活动陷入情况不明的盲目状态之中。

3.岗位设计

岗位是组织的细胞，是责任、权力、素质、利益的有机结合体。岗位设计即将实现体育场馆目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位，活动划分的基本要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干成员能执行有限的一组工作。由于每一个人的能力都是有限的，不可能完成大量的各种各样的不同性质的工作，只有通过工作的专门化，才能挑选出具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。设计工作岗位时要注意以下几个问题：

（1）合理分工是岗位科学设计的基础。岗位设计应充分考虑到员工对工作的满足感，并能够提高员工的工作兴趣和工作积极性。

（2）岗位设计必须以责任为中心。根据责任赋予相应的权力，冠以特定的名称，再确定必要的素质要求，即任职资格，然后，设计与之相对等的待遇。

（3）岗位设计要以体育场馆员工的素质为基础，兼顾人力资源市场供求状况。如果仅仅从理想化的角度来设计而无人能够胜任这项工作，对体育场馆经营与管理无任何好处。

（4）岗位设计要注意新技术的影响。技术创新可以创造新的工作岗位或改变原有工作岗位的要求。如体育场馆使用计算机，产生了维护计算机硬件和软件运转的新岗位。同时要注意，计算机的使用提高了工作效率，也将减少了人力需求的数量等问题。

4.管理层次和管理幅度的确定

体育场馆管理层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数，即管理幅度的大小有直接关系。在一个部门中的操作人员数一定的情况下，一个管理人员能直接管理的下属数越多，那么该部门内的组织层次也就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，一个管理人员能直接管辖的员工数越少，所属的管理人员就越多，相应地组织层次也就越多。管理幅度的大小，主要取决于以下几个因素。

（1）管理者的能力。管理者的理解能力、表达能力强，就可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而提高管理效率。

（2）下属的成熟程度。下级具有符合要求的能力，训练有素，则无需管理者事事指点，从而减少向上司请示的频率，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。

（3）工作的标准化程度。若下属的工作基本雷同，指导就方便，若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。

（4）工作条件。如助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，若配有助手，信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。

（5）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常，因此，环境越不稳定，管理人员的管理幅度越小。

在管理幅度确定的情况下，我们就可以根据操作人员数的多少和各管理者管理幅度的大小，计算出所需的管理人员数和相应的组织层次。

5.建立信息沟通网络

信息沟通是体育场馆组织形成及保持的重要条件。体育场馆组织内的信息沟通有多种形式，其中正式沟通主要包括由上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通、斜向沟通四种形式。由正式沟通的四种沟通形式可组合成组织信息传递的多种模式，这些模式我们称之为组织信息沟通网络，它表明了在一个组织中，组织信息是怎样传递或交流的。比较典型的信息沟通网络有五种：链型、Y型、轮型、环型、网型。链型信息沟通网络中，信息只能自上而下或自下而上，这表达的是典型的上下级权力关系；Y型信息网络，可看成是高层管理人员下面既有两个直接与他联系的参谋人员，又有一个直线人员直接与他联系，这是典型的直线——职能制权力关系；轮型信息网络中，所有信息都要通过管理者；环型网络允许每一个成员与邻近的成员联系，但不能跨越这一层次与其他成员联系；网型信息网络允许组织中每一个成员与其他成员自由沟通，包含了正式沟通所有的共同形式。

沟通目标的定位决定了应采用哪一种信息沟通网络，没有一种模式在任何情况下都是最好的。环型和网型的沟通速度快，由于能获得大量的信息，在处理复杂问题时比其他类型的信息网络快且失误少；链型、Y型和轮型一般沟通准确性比较好，在处理简单的问题时速度快且失误少；轮型有利于管理者控制各项活动，环型和网型则能较好地满足成员的社交需求。

6.建立组织管理制度

体育场馆组织是一个复杂的系统。为了保证这个系统的正常运转，发挥出组织的最大效能，必须有一套严格的规章制度。组织管理制度主要包括各级组织及相关管理者的职责。

四、体育场馆企业组织机构的形式

体育场馆的组织结构形式，经历了由简单的，一维的到复杂的，多维的发展过程。

1.直线制

直线制，又叫层级制，顾名思义是按直线垂直领导的组织形式，这是一种最简单的组织形式。它是体育场馆从最高层到最低层，按垂直系统建立的组织形式。一个下属单位只接受一个上级领导的指挥，不存在管理的职能分工。

金字塔结构虽然具有结构简单、权责分明、命令统一、运转敏捷、信息沟通迅速等特点，但由于它把管理职能都集中在一个人身上，所以要求管理者必须具有全面的知识和才能，而事实上在现代化的体育场馆里是很难办到的。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协作比较差。因此，直线制的组织机构形式，一般只适合用于项目单一、规模较小、业务单纯、没有必要按照职能实行专业管理的小型体育场馆。

2.直线—职能制

直线—职能制，又称混合制，是直线制与职能制相结合的组织结构形式。它以直线控制严密为基础，吸取职能制中充分发挥专业人员作用的优点综合而成的一种组织结构。目前我国单体体育场馆普遍采用这种组织结构形式。直线-职能制组织结构设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的业务指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。采用这种组织形式，体育场馆内部的组织机构和部门分为两大类，一类是业务部门，包括营业部门、场地器材保障部门，如体育场馆接待部、大型活动指挥部等；另一类是职能部门，如体育场馆的财务部、人事部等。在主线部门工作的职工，称为主线人员；在职能部门工作的职工，则称为职能人员。业务部门中各种职位是按照垂直系统直线排列的，各级主管负责人按照命令统一原则，在自己的职权范围内有一定的决定权，对其所属下级有实行指挥和命令的权力，对自己部门的工作负全面责任。职能部门是按专业化原则组织的，这里的职能管理人员是指挥人员的参谋，对直线部门只能进行业务指导和监督，而不能对它们进行直接指挥。所以，职能部门和业务部门的关系是指导和被指导、监督和被监督、服务和被服务的关系，当然，职能部门更是体育场馆领导的参谋和助手，是领导的“耳目”和“手臂延伸”。直线职能制的组织结构形式规定，下级只接受直接上级的指令，主线人员只对直线上级负责；职能部门只对下级对口业务单位进行业务指挥，并监督其他部门执行管理职能的情况，而不能指挥其他部门的本身业务；职能部门拟定的计划、决策、方案、制度等，若涉及到各部门的，应由总经理批准发布，由各部门对该部门下达执行命令，以避免多头领导、多头指挥。

可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中，职责清楚、秩序井然，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而缺点则是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通信息少，不能集思广益做出决策；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时做出反应。

3.事业部制

这种结构由美国通用汽车公司经理A·P·斯隆在20世纪20年代创建，是一种适用于体育场馆集团公司的分权式组织结构形式，实行集中决策下的分散经营。其主要特点是：在总公司与直接产销单位之间增设一级组织（Division），即事业部或分公司。事业部有按产品种类划分的，也有按地区划分的。这种结构的特点是“集中决策，分散经营”。董事会总体指导各个事业部，主要控制财务和人事。总裁之下设若干副总裁，每人分管若干事业部。事业部经理在生产经营方面有相当大的自主权，可以在公司总方针规定的范围内，独立经营、独立核算、自负盈亏。公司、事业部、分公司三级都可以设有职能部门，为主管人员当参谋。

按职能划分部门通常适合于单一经营的体育场馆。随着体育场馆服务产品的增加、经营范围的多元化、职能制的组织结构往往难以适应发展的要求。采取此种组织结构的多数为多元化经营的体育场馆集团。除了传统的体育场馆业务，集团通常还从事餐饮、住宿等经营活动，有的还介入到房地产等其他经营领域。

这种结构的优点在于：

（1）可使最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。

（2）事业部可以发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，体育场馆将多元化经营和专业化经营结合起来，向社会提供多种产品与服务，既可使体育场馆因多元化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可以使体育场馆各部门因专业化分工提高生产率，提高体育场馆的市场竞争力。

（3）按产品性质划分事业部，部门对于体育场馆的贡献容易考核与评估，有利于倡导部门之间的合理竞争，有利于促进不同的部门改善自己工作，从而促进体育场馆的发展，有利于业务的专业化与协作。

（4）有利于培训全面的管理人才。每个部门的经理都需独当一面，从事自己产品的经营活动，这类似于对一个完整体育场馆的经营管理。因此，体育场馆可以利用此进行培养和选拔人才。

这种结构的缺点是：

（1）各层次重复，需要相同的资源。

（2）需要管理人员多，要求更多具有全面领导才能的经营人才。

（3）事业部某些职能管理机构与集团总部的机构重叠导致管理行政费用的增加。

（4）各事业部容易产生独立倾向，甚至相互竞争，忽视整个公司利益，影响体育场馆经营活动的统一指挥。

直线制、职能制属于较传统的组织结构，而现代的组织结构除事业部制外，还有矩阵型，以及新兴的多维立体型、虚拟组织、网络组织等。

但是，以上结构都属于传统组织机构形式，而新型的具有创新性质的组织结构形式还包括团队型组织、虚拟组织、无边界组织、网络组织、扁平化组织、多元化组织、学习型组织等等。这些新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。尤其在大型场馆举办大型活动时还要采用其它的组织结构形式，例如悉尼奥运场馆的组织结构就是团队型，通过团队管理加强协调与沟通，并建立会议制度、汇报机制来保证正常运行。

【相关链接一】感受游泳的快乐——人性化经营的游泳俱乐部

当您走进位于北京东三环路华威桥东的协荣——京体游泳俱乐部，一声问候“您好”，管理人员和教练笑脸相迎，亲切之感油然而生。

游泳池里，孩子们正在跟教练上课。站在水池里的教练笑容灿烂，叫着孩子的名字，不停地鼓励：“宝贝儿，真棒！”

60岁的梁纪女士原来不会游泳，参加俱乐部一年，已经学会了蝶、仰、蛙、爬四种泳姿。她深有感触地说：“来这里不但学会了游泳，而且觉得这里环境好、人气足、会员之间相处友好。”现在，她和老伴成了这里的铁杆会员，游泳健身成了她生活中不可缺少的快乐。

一般游泳馆水温26-27摄氏度就算合格，但为了让顾客感觉更舒适，游泳馆把水温提高到了29摄氏度，而且从8月下旬就开始加温，10月初就开了暖气。

通常的儿童游泳班，家长要在外面等，而这里却欢迎家长进馆。家长不但能够亲眼看到孩子的进步，而且自己也被感染参加了训练。

点评：协荣——京体成人游泳俱乐部是一家三方合作的产物，其中，中国泳协进行行业管理、指导，京体游泳馆提供场地，日本协荣游泳俱乐部作为投资方和经营方。

长期以来，我国缺乏真正意义上的成人游泳俱乐部，而发达国家比比皆是。中国泳协成人游泳委员会一直致力于推动这项工作。今后，奥运苗子从俱乐部成长起来不是不可能的。在国外，游泳是最好的健身选择之一，终生游泳，已经成了许多人的生活方式。而通过俱乐部人性化、商业化的管理形式把人吸引过来，功不可没。

【相关链接二】保龄球馆的管理

保龄球馆内部的组织管理是经营的基础，只有把内部管理好，才能正常经营下去。因此要制定有效的组织结构。

1.组织结构的重要性：

●管理组织是为了达到一个共同目标而设立的人员联合形式。

●管理组织具有强大的威力，能将各个本来分散的个人和具有不同能力，不同个性的人，组织成一个有共同目标的，相互协调的整体。

●组织管理中要强调高标准的道德，但道德不是抽象的，空洞的说教，而是充分体现在具体的行动中。

2.组织构成的元素：

●决策枢纽-制定目标，策略（球场经理）。

●中层人员-沟通，协调，领导，控制（主管，领班）

●应运核心-球馆主要营运部分（一般员工）。

●技术结构-技术参与（机械维修人员）。

●辅助人员-行政人员（文员，美工等）。

【相关链接三】悉尼奥运会场馆团队结构及运行

1.核心团队和计划小组

场馆核心团队主要负责制订运行计划和整合运行过程，它的成员主要来自于各个职能部门的代表，场馆经理是协调人。核心团队作的工作包括制订一般性的场馆运行的概念。核心团队下面一般设有规划小组，为各个职能部门提供交流的平台。计划小组开始是一个月碰头一次，随着奥运会日期临近频率越来越高。计划小组会由场馆经理主持，使各个职能部门了解现在的状况。内部交流非常重要。核心团队的建立极大地方便了组委会内部交流。

2.模型场馆团队

模型场馆团队的目的是为以后的场馆运行制订出一个方针。模型场馆的目的是为各职能部门之间进行沟通和协调时制订出一个模型。使用这种模型的优势是协调合作，无论是突发事件还是和其他赛事场馆的配合都会更协调。这就避免了职能部门的重复决策，因为高层已经为他们做了决策。从本质上来说，在模型场馆团队中要确立的是原则性的东西和标准，然后留在场馆运行小组，根据具体情况做出小范围修整。各个职能部门有时会发生冲突，但是这种冲突通常是在场馆化之后出现的。模型场馆主要确立一般性的运行概念，它能够确立场馆运行的标准和规则。奥运会最大的问题是各个场馆运行的一致性，如果我们保持这种原则，我们就可以保证奥运会所有的场馆是在一个标准下运行的。

3.赛事运行小组

赛事运行小组通常包括组委会所有重要的领导，如部长、副部长，它的主席一般是主运行官。赛事运行小组要向组委会董事会进行汇报，同时他们要制订与奥运会和残奥会计划相关的重要决策。还要解决一些产生于核心团队的问题。

4.会议制度

在场馆管理方面，赛前3年每3～4个星期举行一次。从赛前1年半开始，每周举行一次，因为有更多的问题要处理。在组委会里，要经常举行交流会议；各个职能部门内部也应经常召开会议，交流有关计划制定的建议，或互相交换意见。

5.汇报机制

汇报制度非常重要。场馆经理的重要职责是汇报和监测是否按时完成任务。汇报通常分为例行汇报和非例行汇报。在奥运会期间需要向场馆经理汇报，在运动会之前，项目经理会把重要时间和事件向场馆经理进行集中汇报。

6.论坛

运动会赛前一年，要设立一些论坛。涉及到悉尼组委会的董事会，规划部门的领头人，以及各个规划团队。以及政府机关及各职能部门。组委会内部和政府的关系是非常复杂的，因此应建立一个很好的沟通渠道。例如政府机关下面有市政府、医疗卫生、工程建设等部门，这些部门都是和组委会内部的职能部门直接相关的。

因此，奥运会场馆管理要进行团队管理。通过团队管理可加强协调与沟通。场馆管理团队的运行要通过会议制度、汇报机制、论坛等进行。

【本章摘要】

1.体育场馆经营管理的任务包括提供体育服务产品以满足体育消费者的需要，提供体育以外的其他社会服务，开展多种经营，确保国有资产保值增值。

2.体育场馆经营管理的方法包括建立现代企业制度，树立市场营销观念，搞活体育场馆的经营形式，建立健全和完善体育场馆的各项管理制度。

3.体育场馆经营管理的主要内容包括体育场馆的日常经营管理，以体为本，多种经营。

4.体育场馆的特征包括消费特征、业务特征和产业特征。

5.体育场馆经营管理观念是体育场馆经营管理活动的指导思想，必须反映体育场馆的本质特点，符合体育场馆的运行规律。体育场馆观主要分为三个层次：与体育场馆本质特征相联系的体育场馆意识，反映市场经济和体育场馆营销活动客观要求的经营观念，反映体育场馆管理活动规律的管理理念。

6.体育场馆可看作是经营性的企业，是从事服务性经济活动的组织。其企业类型虽不能完全定性为公司或企业，但它的经营管理的重要地位迫使管理者要从企业化经营的角度出发思考问题，才能更好地发挥体育场馆的经济效益和社会效益。

7.现代企业制度是产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的企业制度。

8.现代企业制度的特点包括产权关系明晰化、企业地位法人化、出资者责任有限化、政企关系合理化、管理体制科学化。

9.体育场馆企业组织机构设计的内容主要包括选择体育场馆组织管理总体模式，组织机构设置，岗位设计，管理层次和管理幅度的确定，建立信息沟通网络，建立组织管理制度。

10.体育场馆企业组织机构形式包括直线制、直线—职能制和事业部制。

【复习思考题】

1.如何理解体育场馆经营管理的方法。

2.体育场馆经营管理的主要内容有哪些？

3.体育场馆经营管理的基本要求是什么？

4.体育场馆的性质对体育场馆管理者有哪些启示？

5.体育场馆的特征及对体育场馆经营管理有何意义？

6.如何理解体育场馆的管理意识和管理理念？

7.如何理解体育场馆的优质服务？其基本要求是什么？

8.如何理解体育场馆理性竞争理念？

9.如何理解体育场馆的立体化营销理念？

10.全面满意理念对体育场馆管理者有哪些启示？

11.现代企业制度及其特点是什么？

12.简述体育场馆企业组织机构的构成及其作用。

13.分析直线制、直线—职能制和事业部制的优缺点。

14.简述体育场馆企业组织机构设计的内容。