2.2 旅游企业流程再造的原则和分类

2.2.1 旅游企业流程再造的原则

流程再造对于现代企业的经营至关重要，但并非所有的流程再造都能取得让企业满意的结果。再造的原则不同，再造的结果也不同。只有根据一些合理可行的原则对企业的流程进行再造，才能使流程的再造取得成功。关于流程再造的原则，许多学者都提出了自己的观点。这些观点既有相同之处，也有不同之处。余菁、周妮强调流程再造要取得成效必须注重顾客需求、上下联动和系统改造三个方面的基本原则；王璞则强调了企业的目标、战略以及组织结构的调整等原则；而彭东辉则将再造原则分为核心原则和操作性原则两大类。参考前人的研究成果，旅游企业的流程再造需要注意以下原则。

1．以顾客为中心

使顾客满意的原则包括下列内容。

（1）强调让顾客满意，而不是让老板满意。企业经营存在这样一个基本的逻辑关系：企业的目的是要赚钱，是要让投资者满意。但是，要使投资者满意，就必须先让顾客满意。只有顾客满意了，企业的产品才能卖出去，企业才能盈利，投资者才能满意。在这样一个链条中，顾客满意是投资者满意的基础和保证。在企业的经营中，必须确立“顾客中心”的观念，明确企业的领导只是工作的监督者，而不是被服务的对象。这样，企业才能真正吸引顾客，提高效率。

（2）强调将供应商纳入顾客满意流程体系。现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是企业价值链的竞争。企业只有将包括供应商在内的整个经营链条协调为一个有机高效的整体，才能在市场竞争中取得有利的地位。实际上，价值链竞争体现了经济一体化当中的整体联动效应。在网络信息技术不断发展和采用的时代，企业之间的联系也日益紧密，一个企业效能的发挥往往离不开其他协作者的效能发挥。对于旅游企业来讲，彼此之间的关系本来就比较密切，所以将供应商等协作者纳入流程再造的活动中，可以从总体上提高流程的协调性，增加企业竞争的效率。

（3）强调内、外部顾客满意相统一原则。现代一些企业将顾客区分为外部和内部两部分，如惠普公司将销售人员和技术人员视为内部顾客关系。内部顾客观点的提出，既有改进企业内部管理的需要，也体现了经济性原则的需要。将企业内部不同部门之间的协作关系转换为服务关系，有利于创造一种激励机制，使企业在生产的数量、质量和成本等各方面达到优化。将服务顾客的理念引入企业内部，有利于提高企业流程的质量和效能。原因是，流程是由不同部门的不同人员操作完成的，不同环节的员工按照服务顾客的要求进行协作时，有利于建立一个群体的和分解到个人的激励和监督机制，保证流程在每一个环节都得到高质量的运行。

2．自上而下的整体联动

企业的流程再造是一个需要最高领导层进行决策的工程。没有企业最高领导层的理解和支持，流程的再造不可能顺利实施。但是，由于企业的员工是流程的实际操作者，也是流程再造的直接涉众，所以没有他们的理解和支持，流程再造同样困难。对于旅游企业而言，它提供的产品主要是服务，而服务的好坏主要依靠工作人员的积极主动性，因此员工的参与程度对于企业流程的再造的成败举足轻重。正确的选择是，在流程再造的过程中，实行上下联动的做法，动员各方面的力量，群策群力、共创未来。联动原则包括以下内容。

（1）注重企业决策者的作用。企业的领导是企业经营的决策者，对于企业的发展具有重要作用。因此，注重领导的作用，尤其是企业最高领导层的作用，对于流程的再造至关重要。经验表明，领导者的风格、行为和企业再造时的环境因素匹配度高，流程再造就容易成功。领导的匹配一方面表现在能够提供企业未来的愿景；另一方面需要领导一个积极支持改革的团队，能够协助企业的领导共同推进和实施流程再造工作。

（2）强调向下授权和组织的扁平化。在流程再造时，为了提高流程的效能，必须强调“使用者主导流程”、“信息的产生和处理尽量结合”、“让执行者拥有决策权”等原则，为此必须弱化传统企业中的绝对权威制度，建立以人为本的流程化有机组织。这种组织在外部依靠的是顾客驱动，在内部依靠的是员工驱动。在这种组织中，每个人不再追求“长官”，而是追求“专家”。为了能使这种传动机制持久有效，需要组织结构尽量扁平化和对员工充分地授权。这样，可以增加上下联动的效能，提高流程运作的质量。

（3）注重流程再造小组的作用。流程再造也是一项业务。但与其他原有的业务不同，这项工作没有原来固定的负责人员。为了能够使流程再造工作持久有效地开展下去，不仅需要企业领导的重视和广大员工的支持，还需要组织专门的工作小组负责推动整个工作的深入进行。经验表明，没有专门人员负责的流程再造往往是不能成功的。在组织流程再造小组时，需要注意三个问题：

① 要有企业主要负责人参加。

② 必要时需要借助“外脑”，聘请有关专家学者协助再造工作。

③ 参加再造小组工作的本企业人员，应当具有相应的素质和责任心。配备了流程再造小组的再造工作，一般可以取得较好的结果。

（4）强调团队合作和并行工作。团队可以是固定的，也可以是临时的。团队工作的基本特点是协作。通过团队合作，可以集合各方面的优势，有效配置各种资源，共同应对一项具体的任务或客户需求。并行工作的好处在于缩短流程运行的时间、提高流程运作的效率。无论是团队工作还是并行工作，都有利于企业上下的联动。

3．全面关注业务流程的系统化

旅游企业中的业务流程数目众多，有基本流程、辅助流程、部门内部流程、部门间流程等不同流程。涉及面广，既牵扯到流程本身，也涉及组织、人员、制度；既与企业内部不同部门有关，也与其他企业有关；既涉及管理，也涉及技术。彼此之间的关系错综复杂，不同流程之间既有同步关系，也有异步关系。不同作业既可能并行，也可能串行。此外，企业的流程还包括多个层级，可以不断分解。流程再造一定要统筹规划，系统实施，才有可能保证流程再造工作顺利完成任务，达到预期目标。具体来讲，需要注意以下原则。

（1）集成化原则。最大限度地实现信息整合和适时共享。信息技术在改造企业的同时，自身也发生着不断的变化。唐·泰普斯科特和阿特·卡斯顿指出，从应用的角度看，信息化技术已经发展到了第二阶段，呈现出三个主要特征：一是从个人计算机向群体计算机工作网络转变；二是从孤立系统向联合系统转变；三是从内部到跨企业计算机网络的建立。信息技术的发展变化，有利于企业最大限度地整合各方面的资源，综合地发挥资源的总体优势，建立数据的适时共享和分布处理机制，使流程效益达到最大化。

（2）并行管理，重流程而不偏重职能、组织和部门的原则。并行管理包括各独立单位从事相同工作和从事不同工作两类。并行工作的基础在于网络信息技术的采用使信息可以得到适时共享，并行工作的好处在于它可以提高企业工作的效率，降低相应的费用，从而增加企业的净收益。并行工作要求流程再造时打破传统模式下以部门为单位的劳动分工体系，消除流程被分割成许多简单的任务；要求部门的协调而不是各自为政；要求向下充分的授权和组织的扁平化，而不是固守科层体制和领导利益。流程再造的经验表明：企业员工分享一定的权力不仅不会造成混乱和冲突，相反，会使企业流程得到极大的优化，组织和运营成本也会极大地降低。

（3）整体最优原则。系统理论表明，个别环节最优的总和不等于总体最优。企业流程再造追求的不是每个环节的最优，而是总体的最优。为了使流程达到总体最优，不仅要在流程设计时尽量减少非增值流程和非增值活动，协调不同流程与活动之间的关系，而且要在组织结构和制度安排上进行相应的改革，消除本位主义、分散主义和个人主义。同时，还要注重刷新企业文化氛围，以新的理念引导企业的发展。强调注重顾客需求、注重人的价值、激励和尊重员工的积极主动性，从领导的治理权威向流程的过程权威转变，从注重人的层级身份向注重人的实际作用转变。这些新理念的变化不仅依赖于企业，还需依靠社会的进步；反过来，企业的不断变化，也会影响社会的发展。总之，追求总体最优是一个系统工程，涉及企业与社会的方方面面，不仅需要统筹规划、而且需要慎重对待。

（4）简约化原则。流程再造的一个基本要求，就是要尽量消除不必要的活动，合并重复性的活动，尽量使流程简单、明了，而不能一味强调控制将其设置得过于复杂化。流程的简约化既取决于业务活动的设计和安排，同时取决于技术的采用。此外，流程的简约化也是管理优化思想的体现，这又取决于企业领导人的理念。

（5）均衡原则。流程的均衡是指：流程各环节最大处理物流和信息流的能力是匹配的。流程均衡不仅意味着流程中传递的物流和信息流在最初的输入和最终的输出量上是相等的，而且意味着这些流量在不同环节的分配上是协调的，即总量的均衡与结构的均衡。流程再造的均衡是指：在流程的再造过程中，使不同流程和环节保持平衡状态，以求其处理物流和信息流的能力保持平衡。再造均衡包括两方面：结果均衡和过程均衡。结果均衡是指流程再造的结果要达到物流和信息流的处理能力的平衡；过程均衡意味着流程再造的过程中，要保持不同流程环节处理流程单位的能力平衡。由于企业的流程再造往往不能一次完成，而是要持续一个过程，而且在流程再造完成后，由于环境和条件的变化，各流程也可能呈现出新的不平衡，或者需要再次进行流程再造，所以必须注意流程再造的均衡性，尤其是再造过程的均衡，即在流程再造过程中，要保持不同流程之间处理物流和信息流能力的协调性。保持流程均衡的必要性源于木桶理论，持续较长时间的流程再造如果不能保持一定的过程均衡将会造成不必要的浪费和低效。

4．以企业的战略目标和愿景为导向

企业的战略是指导企业生产经营的根本性方针，愿景则指明了企业未来的发展方向。企业的一切工作都要以企业的发展战略为指导，都要符合企业未来发展方向的要求。以企业的战略为导向，再造的流程可以获得持久高效的动力机制。反之，违背了企业战略的要求，流程再造则只能使企业得到短期的利益。

以企业战略为导向进行流程的再造涉及再造过程和再造结果两个方面。从过程看，再造的时机、进度要与企业发展的状况相符合、要与不同阶段的具体目标相适应。不能不顾实际情况贪功冒进，盲目向先进企业看齐，否则将会劳民伤财，得不偿失。经济学的原理表明，只有根据情况来选择技术和资源的使用方式，才有可能使企业经营达到最优。因此，对于一些中小旅游企业来讲，当其不具有很强的经济实力时，它的企业战略就应当与大企业有所区别，一般来说，中小企业更应当以差异化取胜，而不能靠数量扩张取胜。在流程再造时，不一定像大企业那样马上投入巨资，采取全面信息化，而是可以采用诸如关键环节部分信息化等做法，以小搏大，出奇制胜。从结果看，企业再造后的流程要能体现发展战略的意图，要能建立实现战略目标的机制，如流程的建立要体现以人为本的理念、建立顾客驱动的机制、组织结构扁平化等。战略导向关注的是企业的根本利益和流程的长效机制，可能有违于企业短期利益的要求，这需要企业领导和员工的充分理解。

5．要有企业最高领导层的理解和支持

业务流程再造是一项跨越职能域的工程，涉及企业的方方面面，需要改变企业的经营理念、权利和利益结构，需要重新配置企业的各种资源，需要重塑企业的文化氛围，因此，没有企业最高领导层的理解和支持，企业的业务流程再造就很难进行。特别是由于流程再造会涉及人们的既得利益，必然会受到一些人的反对，没有企业最高领导的平衡和疏导，往往会因为人们的利益冲突无法解决而使流程再造胎死腹中。从操作层面来讲，流程再造的启动需要最高领导的动员或推动以及分配企业的各种资源，流程再造的进程中还需要最高领导层的监督、协调和控制，流程再造结束时，还需要最高领导层来验收并解决各种遗留问题。总之，企业最高层对于流程再造的态度与支持力度，直接关系到流程再造的成败。

6．确认核心业务流程、进行规划和再设计业务流程

企业的核心业务流程对于企业的经营具有重要意义，它是企业提高竞争能力的基础，也是提高效率的主要因素。因此，对于核心流程的再造就成为企业流程再造工作能否成功的关键。基于核心业务流程的作用，在流程再造工作中，就要有针对性地重点改造好核心业务流程。

（1）顺序优先。要先确定核心业务流程，根据它在企业流程中所起的具体作用，以及它与其他流程之间的关系，统筹规划、重点攻关。

（2）资源优先。在再造过程中，要保证核心业务流程再造所需要的各种资源。

（3）标准优先。核心业务流程对于其他业务流程起着引导和支配的作用，它的好坏往往对于其他业务流程作用的发挥至关重要，因此，在流程再造过程中，对于核心业务流程再造要高标准、严要求，只有核心业务流程做到了规范和严格，才能带动其他业务流程走上正轨，使企业经营水平得到提高。

7．建立畅通的交流渠道，持续改进

企业的环境是不断变化的，因此，企业的流程也要不断变化。一成不变的流程是没有的。在流程再造完成以后，企业还需要进行不断的上下沟通，研究不断变化的形势，发现问题，不断改进。只有持续不断地变革，才能保证企业不断进步，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。

8．组织变革

流程的有效运行离不开企业的组织结构等一系列要素的配合。在企业进行流程再造以后，还要对于不能适应新流程运转的组织、人事、制度等一些方面进行变革，以调整这些要素和新流程之间的关系，使其成为促进流程发挥其效能的因素，而不能成为阻碍其效能发挥的因素。在组织人事以及制度的变革中，关键的是调整人的关系。由于流程再造和组织变革总会涉及一些人的利益和权利，总会产生一些矛盾，所以如何正确处理改革所带来的矛盾，是影响到流程再造结果的重要因素。

9．坚持技术创新原则

流程再造是在现代网络信息技术迅速发展的背景下提出的，也是为了适应技术的发展和应用而进行的。因此，在流程再造的过程中，必须注重技术的发展和应用。将流程再造建立在技术应用的基础上。技术的采用既要积极，也要适当。积极是指企业在流程再造过程中要尽量采用比较先进的技术手段，尽量使其技术具有一定的前瞻性。适当是指企业对于技术的采用要量力而行，要有经济的合理性。同时，所采用的技术还需要具有社会的适应性，不能为了追求所谓的先进性而脱离了社会发展的总体趋势，否则会导致企业流程的运行无法或者很难与社会其他企业流程“兼容”，形成自我封闭的信息孤岛或运营孤岛。

与一般学者不同，彭东辉将再造原则分为核心原则和操作性原则两大类。

核心原则是指那些指导变革方向的根本性原则。这些原则包括：

（1）以流程为中心。

（2）坚持以人为本的团队式管理。

（3）顾客导向。

操作性原则是指保障变革得以顺利进行的原则。包括：

（1）围绕结果而不是工作顺序进行组织。

（2）让那些利用生产结果的人参与这些流程。

（3）在真正产生信息的流程中处理信息。

（4）将地域上分散的资源当做集中的资源对待。

（5）把类似的活动过程联系起来。

（6）在工作中决策，让工作过程实现自我控制。

（7）从信息资源一次性捕捉信息。

（8）新流程应用之前应当做可行性试验。

（9）再造必须顾及人们的切身利益。

（10）再造应当在12个月之内初见成效[7]。

彭东辉的观点对于旅游企业的流程再造也具有很好的参考价值，它可以使人们从两个层面对再造工作进行把握。

流程再造的原则既是理论研究的成果，也是实践经验的总结。这些原则不一定适应每一个企业的具体情况，但却有着一般的参考价值和指导意义。虽然以上所列出的原则可能并不全面，在具体的实践中还需要不断地进行补充，但就一般情况而言，这些原则是适用的。